SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo

Gyarmati Attila Gyula_Szakdolgozat

•
•
A
Attila Gyula Gyarmati
1 von 69
Downloaden Sie, um offline zu lesen
ÁLTALÁNOS VÁLLALKOZÁSI FŐISKOLA AZ A3-MENEDZSMENTMÓDSZER ALKALMAZÁSÁNAK LEHETŐSÉGE EGY IT VÁLLALAT LEAN FOLYAMATFEJLESZTÉSI KÍSÉRLETEIBEN APPLICATION POSSIBILITIES OF THE A3 MANAGEMENT METHOD IN THE LEAN PROCESS IMPROVEMENT EXPERIMENTS OF AN IT COMPANY Gyarmati Attila Gyula Gazdálkodási és menedzsment alapszak Kezdés éve: 2010 Beadás éve: 2014 Belső konzulens: Dr. Pónusz Mónika, PhD Külső konzulens: Demeter Dénes, MSc
1 Tartalomjegyzék 1 Bevezetés....................................................................................................................... 2 1.1 Elöljáróban a leanről............................................................................................... 2 1.2 A kísérlet elkezdődik .............................................................................................. 2 1.3 Cél és megvalósítás................................................................................................. 3 2 Lean történelem............................................................................................................. 5 3 Lean alapelvek............................................................................................................... 9 4 A Lean ígérete ............................................................................................................. 14 5 Lean menedzsment eszközök és módszerek................................................................ 17 5.1 Klasszikus lean eszközök...................................................................................... 17 5.2 Lean eszközök és módszerek az IT világában ...................................................... 21 6 A vállalat bemutatása................................................................................................... 23 6.1 A lean átalakulás lépései....................................................................................... 25 7 Lean kísérletek............................................................................................................. 28 7.1 1. mintaprojekt: Toborzási folyamat felgyorsítása ............................................... 29 7.2 2. mintaprojekt: Szoftverjavítás-teszt gyorsítása.................................................. 36 7.3 3. mintaprojekt: Szerverátvételi folyamat gyorsítása............................................ 45 7.4 4. mintaprojekt: A probléma-menedzsment lean megközelítése.......................... 50 8 Általános tapasztalatok................................................................................................ 56 9 Előretekintés................................................................................................................ 59 10 Irodalomjegyzék.......................................................................................................... 61 11 Mellékletek.................................................................................................................. 63
2 „A TPS csak a lean ideál elérésére tervezett ellenintézkedések halmaza.” John Shook1 1 Bevezetés 1.1 Elöljáróban a leanről A leant általános érvényű vállalatirányítási alapelvek és azokat megvalósító eszközök gyűjtőneveként lehetne definiálni. Történelmét, alapelveit és módszertanát a későbbiekben fogom ismertetni. Azonban itt szeretném kiemelni a lean egyik fő aspektusát, az emberközpontúságot. A napjainkban elterjedt merev, szöveges beszámolókkal és a mutatókat előtérben helyező statisztikákkal operáló vezetési módszerekkel ellentétben a lean nemcsak karcsúbb, de sokkal könnyedebb és emberségesebb rendszer. Nagy szerepet kap benne a problémák okának feltárása, a megoldásra irányuló kísérletek, és a vizuális megjelenítés, melyben ugyanúgy helyet kapnak a kézzel rajzolt ábrák és rögtönzött értékfolyamat modellek, mint a modern számítógépes programokkal készített demonstrációk. Mindez olyan a párbeszéden keresztül valósul meg, melyben főnök és beosztott egyenrangú félként vesz részt. Ezért én is ilyen, közvetlenebb szellemben és stílusban fogalmazom meg a dolgozatomat. 1.2 A kísérlet elkezdődik Mindig is szerettem a terveket. Lényegtelen volt, hogy egy ház alaprajza, egy folyamat leírása vagy egy ütközet stratégiai megjelenítéséről volt szó. Magával ragadtak és órákat tudtam eltölteni azt vizsgálgatva, hogy az egyik rész hogyan kapcsolódik a másikhoz. Szerettem őket, mert önmagukban egy külön történetet mondtak el, ugyanakkor az is megfogott bennük, ahogyan az előzményük meghatározza őket, a következményük meg újabb történetek alapját adják. Komoly, életeket meghatározó dolgokról szólnak, mégis letisztult formába öntve. Talán ez a letisztultság fogott meg a leanben. Látható, érthető, átadható formába önti az üzleti élet komolyságát. A szervezetet nem emberek csoportjának, főosztályok, osztályok és részlegek mereven elkülönülő halmazának nézi, hanem kerek egészként kezeli, ahol mindenkinek és mindennek megvan a maga története. Ahogy egyre jobban megismertem a leant, egyre biztosabb voltam benne, hogy nem az „aktuális menedzsment divathóbortot” tanulmányozom, hanem azokat az 1 Shook, J. (2012). Vezesd a tanulást. (Managing to learn) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete. p. 114
3 alapelveket és módszereket, amelyeket minden sikeres ország, szervezet vagy projekt megvalósított annak ellenére, hogy csak érintőlegesen voltak tisztában ezzel. Az A3- menedzsmentfolyamatban2 pedig a problémákról való gondolkodás olyan módszerét vélem felfedezni, amely egy általános, rugalmas keretben, de mégis egy pontosan meghatározott úton tartja a folyamat résztvevőit, akik sikerrel juthatnak el általa a megoldáshoz. De „a puding próbája az evés,” avagy „a lean próbája a kísérlet.” Ezért magam is kísérletbe fogtam. Feladva korábbi munkámat, gyakornoknak jelentkeztem egy vállalathoz, amelyik a lean átalakulás útjára lépett, hogy első kézből vizsgálhassam meg a lean eszközöket működés, alkalmazás közben. Hamarosan a kutatásom fókusza az A3 menedzsmentfolyamat, valamint annak jó és jobb alkalmazása lett. 1.3 Cél és megvalósítás Ebben a dolgozatban arra a kérdésre keresem a választ, hogy az A3-menedzsment- folyamat – helyesen végrehajtva – valóban garantálja-e egy projekt sikeres végrehajtását? Ennek megválaszolását az elméleti és gyakorlati oldalról közelítem meg. Munkám első részében átfogóan ismertetem a leant. A történelmi előzmények áttekintésével azt szeretném bemutatni, hogy a lean nem a XX. század gyökér nélküli találmánya, hanem valójában hosszú történelmi múltra visszanyúló, a problémákra adott ellenintézkedések rendszere. Az alapelvek ismertetését sokkal inkább a saját nézőpontomból, példákkal kiegészítve teszem meg. Szeretném kihangsúlyozni azt a gondolatot, hogy ezeket is egységben, egymásra épülve és kerek történetben kell vizsgálni, mintsem külön-külön, önmagukban. Megvizsgálom a szervezetek motivációit, amelyek a lean átalakulás útjára vezetik őket. A lean eszközök bemutatását az alapelvekhez hasonlóan teszem meg. Ezért nem a teljes lean eszköztár felsorolására, hanem az egyes eszközök egymáshoz és az alapelvekhez való kapcsolatára helyezem a hangsúlyt. Vizsgálataim helyszíne egy informatikai vállalat, ezért ismertetek egy, az iparágban széles körben elfogadott jó gyakorlatot, és kiemelem, hogyan valósulnak meg a lean alapelvek ezen keresztül. Ezután részletesebben is bemutatom a munkám gyakorlati részének otthont adó vállalatot. Itt nagy hangsúlyt fektetek a lean átalakulás során eddig megtett lépéseikre, valamint a szervezeti felépítésből adódó nehézségekre. 2 Az A3-menedzsmentfolyamat részletes ismertetését lásd a 16. oldalon
4 A munka gyakorlati oldalát a vállalat – lezárt vagy folyamatban lévő – fejlesztéseinek tanulmányozásával valósítottam meg. Ennek alapját és primer kutatását a későbbiekben vizsgált projekteket vezető 9 fővel személyenként készített mélyinterjú adja. A szekunder kutatás pedig a végrehajtott projektek dokumentációjának alapos vizsgálatából és az ehhez kapcsolódó magyar és angol nyelvű szakirodalom mélyreható tanulmányozásából áll. Ezen adatok alapján felvázolom, hogy a végrehajtott projektek tevékenységei milyen lean eszköznek/alapelvnek felelnek meg. A munkám fontos része annak a rekonstruálása, hogy az adott projekt adott lépése mely A3 lépésnek felel meg. Bemutatom, hogy minden végrehajtott akció tökéletesen beleillik az A3 folyamatba. Az egyes projektek értékelése során arra is kitérek, hogy a helytelen lean alkalmazás – illetve a megfelelő lean eszköz alkalmazásának elmulasztása – tátongó lyukként köszön vissza az A3-asról. A záró részben megosztom az általános tapasztalataimat, kiértékelem és összefoglalom az A3-menedzsmentfolyamat alkalmazására tett kísérletem eredményét. Végül rövid pillantást vetek a kísérlet helyszínéül szolgáló vállalat, valamint saját magam és a lean jövőjére. " Az akadály az a rémisztő dolog, amelyet akkor látunk, ha levesszük szemünket a célról.” Henry Ford3 3 Forrás: http://www.citatum.hu/szerzo/Henry_Ford/2 letöltés ideje: 2014.02.10
5 ”A történelmet a győztesek írják.” Winston Churchill4 2 Lean történelem5 Ez kiváltképpen igaz az ipari forradalom csatáira, ahol a „nyertes” termék, technológia vagy vállalat fennmarad és virágzik, míg a „vesztes” beáll a sorba és meghúzza magát – a következő összecsapásig. Bár sokan a lean születését Taiichi Ohnohoz és a Toyotához, esetleg Henry Ford futószalagos gyártósorához kapcsolják, a lean történelme jóval azelőtt kezdődött, hogy ezt a különös nevet kapta volna. A következőkben röviden ismertetem azokat a történelmi ellenintézkedéseket, amelyek – mint korokon átívelő ipari jó gyakorlatok – elvezettek minket a XXI. század modern eszközrendszeréhez. Áramlás alapú hajóépítés – Velence, XVI. század A velencei Arzenál csatornáinak kihasználásával természetes „úszó gyártósort” alakítottak ki, ahol egymás után elhelyezkedő munkaállomásokon építették fel a szabványosított tervek alapján készülő velencei hadihajókat. 1574-ben a Franciaország királya, III. Henrik személyes „gyárlátogatáson” tekintette meg, hogyan lehet alig egy óra alatt folyamatos áramlásban tökéletesen felszerelt gályát felépíteni. Egydarabos áramlás egyszerű chaku-chaku6 gépekkel – Anglia, 1799 Sir Marc Isambard Brunel egy 22 gépből álló, vízzel működő „gyártósort” készített az Angol Királyi Tengerészet számára, amely emberi beavatkozás nélkül, egydarabos áramlásban és folyamatsorrendben gyártott egyszerű faeszközöket. Gyártócella és egydarabos áramlás – Amerika, 1822 Thomas Blanchard 14 gépből álló gyártósort tervezett az amerikai Springfield Fegyvergyár számára, amelyet cellaszerűen rendezett el. A gépsor megszakítás és emberi közbeavatkozás nélkül, folyamatos áramlásban gyártott komplex alkatrészeket. 4 Forrás: A mondást Winston Churchillnek tulajdonítják, de az eredete valójában nem tisztázott. 5 Források: Womack, J. (2013). Gemba-séták. (Gemba-walks) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete. és http://www.lean.org.hu/lean/history/ letöltés ideje: 2013. 02. 10. 6 Chaku-chaku: olyan gép, amelyet csak tölteni kell. Forrás: Kosztolányi, J., & Schwahofer, G. (2013). Lean szótár. 5. kiadás, Budapest: KAIZEN PRO Kft.
6 Mozgó feldolgozószalag – Amerika, 1880-as évek Közép-nyugat Amerika húsfeldolgozói bevezették az egyenletesen mozgó szállítószalagot, így egydarabos és folyamatos áramlást alakítottak ki. Jidoka7 – Japán, 1902 Sakichi Toyoda feltalált egy eszközt, amely a szövőszék szálszakadásának érzékelésekor automatikusan leállítja a gépet, megelőzve ezzel a selejtgyártást. Az eszköz további finomítása lehetővé tette, hogy egy gépkezelő egyidejűleg több gépet is felügyeljen. Henry Ford T-modellje – Amerika, 1908-14 Henry Ford a forgácsoló szerszámok és méréstechnológia fejlődésének vívmányait felhasználva szabványos mérőrendszert alkalmazott az egész gyárában és a beszállítóinál. Korábban lehetetlennek számító, pontosan illeszkedő és utómunkát nem igénylő keményfém alkatrészekkel moduláris autót gyártott. A Highland Parkban található üzem cellarendszerű gyártást és folyamatos áramlást valósított meg. Az egész gyár a végső összeszerelő szalag ütemében működött. Gyors átállás – Japán, 1924 A Toyoda Automatic Loom Worksben sikeresen megoldották a vetélők azonnali cserélhetőségét, mellyel folyamatos működtetést tettek lehetővé. Ez az elgondolás vezetett a Toyota Motor Company esetében a minden gépnél megvalósítandó gyors átállás elvének alkalmazásához. Fogyasztóhoz közeli termelés – Amerika, 1926 Világszerte több mint 50 összeszerelő üzem végzi a Ford járművek végső összeszerelését – a lehető legrövidebb idő alatt szolgálva ki a fogyasztókat. Ütemidő – Németország, 1930-as évek A német repülőgépgyártás során használták először az ütemidő fogalmát. Első lépésben minden munkafolyamat ciklusidejét gondosan elemezték, majd a munkaállomások munkaidejét kiegyenlítették, ami lehetővé tette, hogy a géptörzsek pontosan meghatározott ütemben haladjanak előre az összeszerelő soron. Ez a 7 Jidoka: rendellenesség esetén a gép legyen képes automatikusan megállni, valamint ne igényeljen kezelőt Forrás: Kosztolányi, J., & Schwahofer, G. (2013). Lean szótár. 5. kiadás, Budapest: KAIZEN PRO Kft.
7 munkamódszer – a német repülőgép iparral szakmai kapcsolatban álló Mitsubishi közvetítésével – eljut Japánba, ahol a Toyota is elkezdi alkalmazni. Just-in-time8 – Japán, 1937 Kiichiro Toyoda, a Toyota Motor Company megalapítása után gondolta ki az alkatrészek „just-in-time” szállításnak koncepcióját. Az elmélet azonban a beszállítói kapcsolatok alapvető instabilitása miatt ekkor még nem vált gyakorlattá. Toyota módszer alapjai – Japán, 1950-es évek A Toyota ötvözte az ütemidő koncepcióját a fordi folyamatos áramlással és kiegészítette a rugalmasság kritériumával. Taiichi Ohno szupermarket és kanban9 rendszere megvalósítja a JIT alkatrészszállítást és a húzóelvű termelést. Eredmény: kiváló minőségű áru széles választékban, kis tételekben nagyon rövid átfutási idővel. Lean menedszment rendszer – Japán, 1960-as évek Eiji Toyoda vezetésével a Toyota Motor Company új megközelítésre épülő menedzsment módszer alapjait fektette le. Az elgondolások kiterjednek a vezetés, problémamegoldás, gyártás, beszállító- és vevőkapcsolat kezelés területeire, valamint a termék- és folyamatfejlesztési gyakorlatokra is. Deming-díj – Japán, 1965 A Toyota, Ohno eszméivel párhozamosan bevezette a teljes körű minőségszabályozást is, és – a nagy vetélytársa, Nissan díjazása után 5 évvel – elnyeri a Deming-díjat. Az eredmény igazi jelentősége, hogy csak a Toyota tudta sikerrel ötvözni a módszereket, és versenyelőnyt kovácsolni belőle10 . Toyota Production System – Japán, 1973-82 Fujio Cho és szerzőtársai először állítottak össze belső használatra szánt összefoglaló kézikönyvet a Toyota Termelési Rendszerről. A mű sikerét követően 1977- ben egy angol mérnöki szaklapban11 publikálták a TPS logikai elgondolásait. A termelési rendszer világhódító útjára 1982-ben indult el, amikor Yasuhiro Honden Toyota Termelési 8 Just-in-time: A szükséges termék a szükséges mennyiségben és időben álljon rendelkezésre. Forrás: Kosztolányi, J., & Schwahofer, G. (2013). Lean szótár. 5. kiadás, Budapest: KAIZEN PRO Kft. 9 Kanban: A JIT megvalósításának eszköze, általában kártya formájú termelési vagy anyagmozgatási utasítás. Forrás: Kosztolányi, J., & Schwahofer, G. (2013). Lean szótár. 5. kiadás, Budapest: KAIZEN PRO Kft. 10 Forrás: Womack, J. P., & Jones, D. T. (2009). Lean szemlélet. (Lean thinking) Budapest: HVG Kiadó Zrt. p. 264 11 Pontos megjelenés: International Journal of Production Research. Volume 15, Issue 6, 1977
8 Rendszer című könyvét angolra lefordították és Amerikában az Ipari Mérnökök Intézetének gondozásában kiadták. A „Lean” megszületése – Amerika, 1987 John Krafcik – az MIT International Motor Vehicle Program kutatója – új elnevezést javasolt a Toyota által kidolgozott úttörő elvek jelölésére. A Lean napjainkban A TPS angol nyelvű kiadása, majd a Machine that changed the world (1990) és a Lean thinking (1996) megjelenése véglegesítette a lean szemlélet helyét a termelési jó gyakorlatok panteonjában. De ez a módszer – agilitásának és folyamatos megújulásának köszönhetően – nem egy muzeális darab, hanem a vállalatvezetők és folyamatmenedzserek mindennapi eszköze. Ennek szellemében 1997-ben alakult meg Lean Enterprise Institute, hogy segítse a lean elméletek megértését és terjedését, valamint lehetőséget teremtsen a lean gondolkodók összefogására. Az intézmény napjainkra a világot átfogó hálózattá nőtte ki magát, mely oktatáson, kutatáson és publikációkon keresztül népszerűsíti a lean elveket. Hazánkban a LEI Magyarországi Egyesülete valósítja meg a nemzetközi szervezet célkitűzéseit. „…a legtöbben nem vesszük tudomásul: a lean feltűnően hosszú történelmének örökösei vagyunk…” Jim Womack12 12 Forrás: Womack, J. (2013). Gemba-séták. (Gemba-walks) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete.
9 „…a tudomány az ismeretek rendszerezett vagy módszeres összessége, amely általános törvényeket vagy elveket alkalmaz…” Marx W. Wartofsky13 3 Lean alapelvek A lean menedzsment rendszer a bevezető idézet értelmében tudomány, mely rugalmas, korunk igényeinek és kihívásainak megfelel, továbbá igényli a vállalatok szervezeti, folyamati és munkatársaik személyes fejlődését. Viszont az alapjai sziklaszilárdak! Ezek az alapelvek szorosan párhuzamba állíthatóak az emberiségnek a végső jó elérésére való törekvésével, de még az élő szervezetek működésével is. Gondoljunk egy pillanatra a szívre, mint a vérkeringés folyamatának ütemadó „berendezésére”, vagy az érrendszerre, mint egy folyamatos egydarabos áramlást biztosító futószalagra. Az egész rendszer pillanatok alatt „átáll”, amint a vevő igénye – fizikai kényszer vagy éppen relaxációs ingerek hatására – megváltozik. Ha az élővilág komplex rendszerként ezekkel az alapelvekkel párhuzamosan működik, az emberiségnek – az evolúció csúcsának – kötelessége megérteni és alkalmazni ezeket, az egész világ javára. Az érték Mivel az alapelvek kerek egészet alkotnak, hierarchikus rangsorolásuk nem lenne célravezető. Viszont az érték meghatározása kritikus az összes többi alapelv és az azokra épülő eszközök használatához, és ez a közhiedelemmel ellentétben ez nem egyszerű feladat. Ugyanis egy hatalmas szemléletváltásra van szükség onnan, hogy „mindig is ezt csináltam, ezután is ezt fogom/így fogom csinálni,” át az „amit csinálok, azt jobban csináljam” elgondoláson oda, hogy „valóban a vevő igényét elégítem ki”. Remekül mutatja be az érték újragondolását Jim Womack példája14 : „…az autógyártóknak fel kell hagyni a termék árusításával, az autókereskedőknek pedig a szolgáltatások árusításával, és helyette kettejük közös összefogásával új terméket – személyes mobilitást kell kínálni a felhasználóknak.” És ez a szemléletváltás egyben a lean alkalmazásának első szűk keresztmetszete! Mai világunkban, ahol minden a status quo megőrzésére rendezkedett be, ahol hatalmas, elmozdíthatatlan monstrumok – gépek és bürokratikus rendszerek – állnak a változás, a fejlődés útjában, egyáltalán nem csoda, hogy a legtöbb lean átalakulás az első 13 Forrás: Wartofsky, M. W. (1977). A tudományos gondolkodás fogalmi alapjai. Budapest: Gondolat. 14 Forrás: Womack, J. P., & Jones, D. T. (2009). Lean szemlélet . (Lean thinking) Budapest: HVG Kiadó Zrt. p. 43.
10 alapelv alkalmazásánál elbukik. A kitartóbbak termelési/szolgáltatási paradigmaváltás helyett eszközökkel kísérletezik, amelyek eredményeit – az alapelveket nem támogató rendszer hiányában – nem képesek fenntartani. A muda Minden olyan emberi tevékenység, amelyik erőforrást használ fel, de nem teremt értéket. Magyarul: veszteség. Tapasztalatok azt mutatják, hogy sokkal több helyen és sokkal nagyobb mértékben van jelen az emberek tevékenységeiben, mint az elsőre gondolnánk vagy egyértelmű lenne. Mert arra mindig lehet magyarázatot találni, hogy miért „jó” úgy a dolog, ahogy van. Arra még könnyebb, hogy miért „nem lehet jobbá tenni”. Ugyanakkor a muda azonosításához és gyökeres kiirtásához éleslátásra és összefüggésekben való gondolkodásra van szükség. Taiichi Ohno – a Toyota legelszántabb muda vadásza, és a veszteség 7 fajtájának azonosítója – a következőket mondta: „…[the TPS] is a system that says there is no limit to people’s creativity. People don’t go to Toyota to ‘work’ they go there to ‘think’”15 Ezért a lean gyakorlója nem lehet elnéző vagy „ésszerű” a mudával szemben, hanem Ohno szellemiségét követve gondolkodnia kell, ha valaha is javítani akar az értékteremtés folyamatán. Az értékfolyamat „Ahol a vevők számára termék van, ott értékfolyamat is van. A kihívás abban rejlik, hogy ezt felismerjük.” Ez a bevezető gondolata a Tanulj meg látni16 című könyvnek, mely gyakorlati útmutató az értékfolyamatok feltérképezéséhez és fejlesztéséhez. Vegyük először is észre, hogy nem „termelési folyamatról”, hanem „értékfolyamatról” beszélünk. Mégpedig az első alapelv segítségével meghatározott vevői értékről van szó, aminek az előállításhoz nagyon pontosan meg kell ismernünk a folyamat jelenállapotát. Ezután meg kell határozni a ténylegesen értékteremtő tevékenységeket, a szükséges, de a vevő számára értéket nem teremtő tevékenységeket illetve a teljesen szükségtelen és semmiféle értéket nem termelő tevékenységeket (egyes és kettes típusú mudák). Majd az egész tevékenységet ennek szellemében átalakítani. „Térképezzük fel a vállalat összes termékcsaládjának teljes értékfolyamatát”17 szól a lean átalakuláshoz vezető alapprogram 4. lépése. Ez első látásra 15 Forrás: http://leansecrets.co.uk/lean-quotes/ letöltés ideje: 2014. 02. 12. Saját fordítás: „a [TPS] rendszere azt állítja, hogy az emberi kreativitásnak nincs határa. Az emberek nem ’dolgozni’ mennek a Toyotához, hanem ’gondolkodni.’” 16 Forrás: Rother, M., & Shook, J. (2013). Tanulj meg látni. (Learning to See) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete. p. V 17 Forrás: Womack, J. P., & Jones, D. T. (2009). Lean szemlélet . (Lean thinking) Budapest: HVG Kiadó Zrt. p. 269
11 hatalmas munka, ami ugyanúgy elrettentheti, vagy kerülő útra terelheti a lean szemlélet bevezetésén igyekvő vállalat vezetőit. Az áramlás Ha már tudjuk, hogy milyen értéket akarunk előállítani, és tudjuk, hogy milyen folyamaton keresztül tudjuk ezt megtenni, akkor a következő lépés az, hogy minden akadályt, megszakítást és késlekedést elhárítunk. A Lean szemlélet18 három egyszerű lépésben foglalja össze ezt: „…összpontosítsunk a tényleges objektumra,… és a kezdetektől a befejezésig soha ne veszítsük szem elől. A második lépés, ami lehetővé teszi az elsőt, hogy felejtsük el a munkakörök, beosztások és funkciók hagyományos határait… és minden akadályt hárítsunk el az adott termék vagy termékcsalád folyamatos áramlása elől. A harmadik lépés az összes visszaáramlás (backflow), selejt és megállás kiküszöbölése… valójában a három lépés együtt jár.” Ez az alapelv közvetlen merénylet a nagyvállalatok Szent Gráljai, a hierarchikus struktúra, a mereven kialakított munkakörök és utasításrendszerek ellen. Viszont az átalakulás után a vállalatnak nem egy adott pontra szűkült figyelmű dolgozói és vezetői lesznek, hanem a folyamatokat egyre jobban értő és a teljes termékért felelősséget vállaló munkatársai. Húzóelv19 „A húzóelv egyszerűen azt jelenti, hogy az áramlás felső szakaszán senki sem állít elő addig terméket vagy szolgáltatást, amíg az alsóbb szakaszon elhelyezkedő vevő nem kéri.” Nagyon átfogó és könnyed alapelv, mely elrettentő mennyiségű tervezést, folyamatfejlesztést, és – gyakran vállalatokon és iparágakon átívelő – termeléskiegyenlítést igényel. Viszont folyamatosan, egyik értékfolyamatot a másik után át lehet állítani húzó rendszerre, mint ahogy számos, most már sikeres vállalat meg is tette (mint például a Porsche, ahol alig 1 év alatt valósították ezt meg (Womack & Jones, Lean szemlélet , 2009)). Ennek kialakításához számos lean eszköz, (mint a kanban és a szupermarket rendszer) áll rendelkezésre, amelyek gyakorlati alkalmazását a Tanulj meg látni című könyv foglal össze. 18 Forrás: Womack, J. P., & Jones, D. T. (2009). Lean szemlélet . (Lean thinking) Budapest: HVG Kiadó Zrt. p. 61 19 Forrás: Womack, J. P., & Jones, D. T. (2009). Lean szemlélet . (Lean thinking) Budapest: HVG Kiadó Zrt. p. 77.
12 Tökéletesítés A „tökéletes” ugyan-olyan abszolútum, mint a „jó” vagy „rossz”. Önmagában elérhetetlen, és filozófia tárgyköréhez tartozik. A tökéletességre való törekvés azonban mindennapos emberi igény – még akkor is, ha csak a szerényebb „javulás” vagy „könnyebbség” szavakat használjuk. Ennek az igénynek a termelésben/szolgáltatásban megfogalmazott lean megfelelője kaikaku (a tevékenység gyökeres megváltoztatása a muda felszámolása érdekében) és a kaizen (a fejlesztési lépcsőkből álló végtelen folyamat, mely elsősorban a dolgozók kreativitására épül, hogy több értéket termeljünk kevesebb mudával)20 . A tökéletesítés mérhető, számokban kifejezhető és objektív mutatók alapján meghatározható dolog. Azonban nem egy öncélú tevékenyégnek, hanem a vevő érték pontosabb kielégítésére való törekvésnek kell lennie. Ehhez elengedhetetlenül szükséges, hogy legyen képünk a tökéletességről, és válasszuk ki a célhoz legközelebb vivő lépéseket (ne hagyjuk, hogy erőfeszítéseink szétforgácsolódjanak,) majd végezzük el a kitűzött feladatokat. Ezután kezdhetjük elölről a ciklust. Hoshin kanri21 A stratégiai célok lebontása a legtöbb termelési és vállalatirányítási elgondolás része, semmiképpen nem lean sajátosság, ellenben végrehajtása teljesen eltér a „hagyományos” stratégiai tervezéstől. Nem arról szól, hogy egy előre meghatározott pénzügyi mutatót hogyan tudunk minél feljebb tornázni, hogy szépen nézzen ki az év végi jelentésben. Valamint homlokegyenest ellentétes a nagyvállalatokra jellemző „fentről – akik semmit nem tudnak arról, hogy itt lent mi van – megmondják, mi legyen” szemlélettel. Ellenben szerves része a fenti alapelvekkel összhangba hozott tervezés, ami a vevői érték pontos ismeretén alapszik egy szervezetben, ahol a vezetőség aktívan és szakértőként vesz részt folyamatokban, ismerve a valódi helyzet. A hoshin kanri gyakorlati megvalósításához Pascal Dennis a PDCA ciklust és az A322 tervezés használatát javasolja. 20 Forrás: Kosztolányi, J., & Schwahofer, G. (2013). Lean szótár. 5. kiadás, Budapest: KAIZEN PRO Kft. 21 Hoshin kanri: cégvezetők stratégiai döntéshozási eszköze, mely az üzleti célok eléréséhez szükséges kezdeményezésekre összpontosítja az erőforrásokat. Forrás: Womack, J. P., & Jones, D. T. (2009). Lean szemlélet . (Lean thinking) Budapest: HVG Kiadó Zrt. p. 382 22 Forrás: Dennis, P. (2006). Getting the right things done. Cambridge, MA 02142 USA: The Lean Enterprise Institute, Inc.
13 Összegzés A fenti alapelvekből látjuk, hogy a lean egy átfogó, vevő és értékorientált rendszer. De – orvosi hasonlattal élve – semmiképpen nem egy instant ható csodapirula, amely egy csapásra megoldja a vállalat gondjait. Nem is műtét, amivel „megjavítunk” egy beteg részleget, vagy eltávolítjuk a „felesleges” munkaerőt. Ez teljes vállalati életmódváltás, annak minden gyötrelmével, szenvedésével és kiadásaival együtt. Tetemes mennyiségű minőségi munka szükséges a bevezetéséhez és legalább ennyi erőfeszítés a fenntartásához. Vajon megéri? A következő fejezetben ezt vizsgálom. „Alapozzuk vezetési döntéseinket hosszú távú filozófiára, akár a rövid távú pénzügyi célok rovására is!”23 23 Forrás: Liker, J. K. (2008). A Toyota-módszer. (The Toyota way) Budapest: HVG Kiadó Zrt. p. 99
14 "One of the main fundamentals of the Toyota System is to make 'what you need, in the amount you need, by the time you need it', but to tell the truth there is another part to this and that is 'at lower cost'." Taiichi Ohno24 4 A Lean ígérete Mi indítja el egy vállalkozás lean utazását? Mi az alapvető motiváció? És miről számolnak be azok, akik sikeresen megvalósították a lean transzformációt? Az ok cégről- cégre változik, azonban három alapvető, és egy kiegészítő kategóriát vélek felfedezni. „Megcsináljuk, vagy beledöglünk az igyekezetbe…” Gyakori helyzet, hogy a cég piacai összeomlottak, a termelése minőségi, mennyiségi színvonala jóval elmarad a versenytársai mögött és sem az azonnali megoldást ígérő „népszerű” módszerek, sem a radikális költségcsökkentés – például azonnali létszámleépítés – nem hozzák meg a várva várt eredményt; már nincs hova menekülni a szorongató hitelezők elől. Ekkor, a vezetők végső kétségbeesésükben hajlandóak bármit megtenni a vállalat megmentése érdekében. Ilyenkor egy jó sensei25 útmutatásait követve, a lean elvek és eszközök alkalmazásával meg lehet menteni a céget. Számos –a Showához hasonló, mára lean mintapéldának is beillő – vállalat a legsötétebb óráiban indult el az átalakulás útján (Womack & Jones, Lean szemlélet , 2009). A mézes madzag Azt mondják, hogy a jó példa ragadós. Sajnos, pénzközpontú világunkban ez legtöbbször csak akkor igaz, ha a jó példához erős anyagi érdekeltség is társul. A lean ezt a próbát is kiállta. Éveken át tartó megfigyelés és összehasonlítás alapján26 a nagytételben termelő-készletező vállalatok átállása a vevőtől eredő húzóelven működő folyamatos áramlású rendszerre a következő eredményekkel járt: megduplázódott a munkaerő termelékenysége, a termelési átfutási idő és a készletszint 90%-kal, a szükséges üzemméret legalább 25%-kal csökkent. Az új termék bevezetéséhez szükséges idő a felére csökkent, 24 Forrás: Ohno, T. (2007). Taiichi Ohno's Workplace Management. USA: McGraw Hill Companies, Inc. 23. fejezet. Saját fordítás: A Toyota rendszer egyik fő alapja, hogy azt csináld, „amire szükséged van, a szükséges mennyiségben, a szükséges időre,” de őszintén szólva van még egy rész ehhez, hogy mindezt a „legalacsonyabb költséggel.” 25 Sensei: tanár, vagy valamely terület nagy tudású szakértője. Forrás: Kosztolányi, J., & Schwahofer, G. (2013). Lean szótár. 5. kiadás, Budapest: KAIZEN PRO Kft. 26 Forrás: Womack, J. P., & Jones, D. T. (2009). Lean szemlélet. (Lean thinking) Budapest: HVG Kiadó Zrt. p. 34.
15 csakúgy mint az üzemi balesetek és selejtek szám. És ez csak a kezdeti átalakítások kaikaku bónusza. Az átállást megvalósító cégek további kaizenekkel jellemzően 2-3 éven belül ismét megduplázták a termelékenységüket, és javították a termelés minőségi mutatóit is. Melyik vállalatvezető ne akarná ezt? De van tovább is: az adott iparágban először átalakuló szervezet „lean porszívóként” működhet, felszippantva a konkurens vállalatokat. Ez szükséges is az átalakulás alatt felszabaduló erőforrások lekötésére, viszont a folyamat a végtelenségig ismételhető27 . A biztonsági háló A vállalati benchmarking előretörésével párhuzamosan egyre gyakoribb eset, hogy a cég inkább a stabil és hosszú távú működés, valamint a válságokra való felkészülés jegyében kísérli meg a lean szemlélet bevezetését. Ugyanis a lean cégek rezisztensebben viselkednek a válságokkal szemben, agilisabban reagálnak a nagy változások, mint a merev termelést és vállalatirányítást alkalmazók. Napjainkig a Toyota hét világválságot28 élt túl. De nemcsak „valahogy átvészelte”, hanem megerősödve jött ki belőle. Sajnos azonban a lean transzformáció – legyen bármilyen gyorsan és hatékonyan megvalósítva – sem garantál teljes immunitást a világgazdaság szökőárjaival szemben. A Delphi, a GM és a NUMMI példája ezt mutatja. Szomorú esetek, és megkérdőjelezik a lean módszerek létjogosultságát. Ám a gondos helyzetelemzés megmutatja, hogy minden „elsüllyedt” cégnél megtalálhatóak voltak olyan gyökérokok, amelyek kezelésének elmulasztása okozta a vesztüket29 . Az is kiderül, hogy a gyökérokok jelentős része olyan emberséges döntések következménye, mint például: „ne küldjük el a nyugdíjkorhatár közelében lévő alkalmazottakat, (Delphi)” vagy „próbáljuk meg a beszállítóinknak fizetett árrést fenntartani (GM). „Mi lett volna, ha” típusú elmélkedés helyett a lean gondolkodók inkább megragadják a válság kínálta lehetőségeket, hogy tanuljanak belőle és fejlődjenek általa. A lean menedzser útja Az általam plusz egynek nevezett kategória valójában a lean szemlélet terjedésének közege és igazi miértje. Ők azok a dolgozók, menedzserek, folyamatszervezők és munkatársak, aki valamilyen úton-módon megismerték a lean alapelveket, és megpróbálták alkalmazni őket saját munkaterületükön. Majd a kísérleteik – általában pozitív – 27 Forrás: Womack, J. P., & Jones, D. T. (2009). Lean szemlélet . (Lean thinking) Budapest: HVG Kiadó Zrt. p. 166. 28 Forrás: Womack, J. (2013). Gemba-séták. (Gemba-walks) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete. p. 238. 29 Forrás: Womack, J. (2013). Gemba-séták. (Gemba-walks) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete. p- 337.
16 eredményeit a vállalatunk vezetősége, illetve más területek felelősei elé tárták, elindítva a lean transzformáció iránti igényt. Ekkor a vállalat a fenti 1-3 megfontolás valamelyike alapján ténylegesen elindul egy leanebb termelés/szolgáltatás felé, és/vagy – mintegy öngerjesztő folyamatként – további alkalmazottak között terjed el a lean szemlélet. A menedzsment viselkedésének megváltoztatása elengedhetetlen és a leggyorsabb módja a vállalati kultúra megváltoztatásának, így a lean alapelvek bevezetésének.30 Összegzés A transzformációnak látványos eredményei lehetnek: megmenekülhet a vállalat, megerősödhet és biztonságot teremthet maga és az értéklánca számára. Ezenfelül a dolgozók – a folyamat legfontosabb alkotóelemei – valódi gondolkodókká és problémamegoldókká válnak, exponenciálisan gyarapítva a vállalat szellemi tőkéjét. A mai kornak pontosan erre van szüksége. Erős, stabil vállalatokra, akik valódi értéket hoznak létre a társadalom számára, miközben a szellemi fejlődés útjára terelik mindazokat, akik a vállalattal kapcsolatba kerülnek. Ez az igazi társadalmi felelősségvállalás. Nézzük meg, milyen eszközök állnak a rendelkezésre a lean átalakulás megvalósításához. He who rejects change is the architect of decay. The only human institution which rejects progress is the cemetery. Harold Wilson31 30 Forrás: Womack, J. (2013). Gemba-séták. (Gemba-walks) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete. p. 338. 31 Forrás: Harold Wilson, az Egyesült Királyság Miniszterelnöke. Saját fordítás: „Csak a hanyatlás tervezői utasítják el a változást. Az egyetlen emberi intézmény, amely ellenáll a haladásnak, a temető.” Forrás: http://www.quotationspage.com/quote/41315.html letöltés ideje: 2014. 03. 01.
17 „…az új lean menedzsment technikákat egyszerűen besorolták a többi eszköz közé… a vállalati rituálé részévé váltak, viszont az emberek nem gondolkodtak el a valódi céljukon.” Jim Womack32 5 Lean menedzsment eszközök és módszerek Amikor menedzsment eszközökről és módszerekről beszélünk, általában merev mátrixokra, erősen formalizált sablonokra, pénzügyi mutatókhoz kapcsolódó statisztikai elemzésekre gondolunk, melynek célja, hogy mind nagyobb profitot érjen el a cég. A lean eszközök ezzel szemben rugalmasak, adott helyzethez könnyen alkalmazkodnak. Feladatuk a lean céljának elérése az alapelvek megvalósításán keresztül. Természetesen sok múlik az alkalmazó ügyességén, alaposságán és szakmai jártasságán is, de az eszközök másik célja – a vállalat gyarapodásának biztosítása mellett – az alkalmazó személyes fejlődése, felelősség vállalási képességének növekedése és nézőpontjának kiteljesedése az értékteremtés teljes folyamatára. (Megjegyzés: bár minden lean eszköz és módszer a maga nemében páratlan és bemutatásuk egyesével is külön könyvet érdemelne, dolgozatomban csak azokat ismertetem, amelyek az általam vizsgált projektekben alkalmazásra kerülnek.) 5.1 Klasszikus lean eszközök Ebben a részben az általános lean eszköztár elemeit ismertetem. A sorrend önkényes, és teljes mértékben az én véleményemet tükrözi az eszközök egymástól való függésével kapcsolatban. Az A3-menedzsmentfolyamat Ez a menedzsment eszköz eredetileg a nemzetköz szabványnak megfelelő 297x420mm (A3-as) méretű papírlapról kapta a nevét, de napjaikban ez egy kiforrott módszertan neve. Ez a lean problémamegoldás keretrendszere, amely bármilyen projekt, ötlet vagy fejlesztés összefoglalását lehetővé teszi, hogy minden munkatárs ugyanazon a szemüvegen keresztül nézze azt (Shook, 2012). Meghatározott logikát követ, azonban megfogalmazás és kialakítása az adott helyzettől és problémától függ. Ez persze nem arra bátorít, hogy egyes szükséges részeket hagyjunk el. Az 1-es melléklet bemutat egy minta 32 Forrás: Womack, J. (2013). Gemba-séták. (Gemba-walks) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete. p. 108.
18 formátumot, a 2-es melléklet pedig egy minta alapján kidolgozott A3-at33 . Felhasználásával eljutunk a probléma pontos definiálásától az ok-okozati rendszerének és gyökérokainak feltárásán át a lehetséges ellenintézkedések kigondolásáig, majd a tesztelésen keresztül a tényleges megoldáshoz és ellenőrzéshez. Az A3 egységbe foglalja az összes további lean eszközt, logikus sorrendbe rendezi őket a probléma megoldását szem előtt tartva. De ennél sokkal több! Megtanítja gondolkodni az A3 alkalmazóját. John Shook a Vezesd a tanulást című gyakorlati útmutatójában részletesen tárgyalja az A3 készítés fortélyait. Szerintem a legjobb tanácsa azonban: „Vágjunk bele! Kezdjünk neki és okuljunk a tapasztalatokból!”34 A gemba vizsgálata Mindig a történések helyszínén (gemba), a probléma tárgyával (gembutsu) kapcsolatba kerülve, a valós tények, adatok (gemjitsu) alapján hozzunk döntést. Ez az egyszerű módszer több félreértés forrása. Először is a lean alkalmazója nem (gyárlátogatás szerűen) „körbejárja” a gembát, hanem „megismeri” azáltal, hogy ott van. Rengeteg személyes adatgyűjtést, párbeszédet jelent a gembán dolgozókkal. A menedzsernek „fel kell tűrni az ingujját, és be kell piszkolnia a kezét”. Tudnia kell, hogy mi történik, értenie kell a folyamatot, hogy valóban ki tudja szúrni a mudát. „Emiatt vall kudarcot a legtöbb… vállalat rögtön az elején. A vezérigazgatók másra akarják bízni a fejlesztési tevékenységeket, részben azért, mert ódzkodnak attól, hogy saját kezűleg végezzenek fejlesztést az üzemben, a tervezési területen, a rendelés-feldolgozáson vagy a termelésütemezésen. Emiatt soha nem tanulnak meg semmit arról, hogyan lehet változtatni azon a szinten, ahol valódi értékteremtés zajlik.”35 Ez ennyire komoly feladat. Másodsorban a gemba séták semmiképpen nem azt jelentik, hogy a jelentések „felsétálnak” a menedzser irodájába. Még akkor sem, ha ezek a riportok valóban a gembáról származó adatokat tartalmazzák. A lean átalakulás megvalósítóinak, és azok vezetőinek nagymértékű nézőpontbeli változáson kell keresztülmenniük, ha valóban realizálni akarják a gembán töltött idejük teljes hasznát. 33 Forrás: Shook, J. (2012). Vezesd a tanulást. (Managing to learn) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete. kivehető mellékletek. 34 Forrás: Shook, J. (2012). Vezesd a tanulást. (Managing to learn) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete. p. 123 35 Forrás: Womack, J. P., & Jones, D. T. (2009). Lean szemlélet . (Lean thinking) Budapest: HVG Kiadó Zrt. p. 146
19 Értékfolyamat-térkép készítés Elengedhetetlen eszköz a cég jelenállapotának meghatározásához és jövőállapotának megálmodásához. A jelenállapot az értékfolyamat szempontjából nem a cég különböző – főleg pénzügyi – mutatói, hanem az, ahogyan jelenleg az értéket előállítják. (Fontos megjegyezni, hogy a lean szemlélet nem a vállalat állapotának pénzügyi mutatókkal való kifejezése ellen van. Pusztán azt hangsúlyozza, hogy pénzügyi eredmények alapja az értékteremtés, tehát ha változást, növekedést akarunk a mutatókban, akkor a valódi értékből kell többet előállítanunk, és nem fordítva.) Meg kell értenünk, hogy ez valóban egy szervezeten átívelő folyamat, annak minden fázisával és valódi tennivalójával együtt. Azt kell látnunk, hogy mi történik igazából, hogy valóban olyan változást, javítást vezessünk be, amely az egész folyamat szempontjából javít, és nem csak az adott tevékenységet optimalizálja (esetleg rontva a folyamat összességének teljesítményét.) Ehhez azonban az értékfolyamat valódi szakértőjévé kell válunk, és tisztán meg kell határoznunk a jövőállapotot, amihez további lean eszközökre van szükségünk. A 3. és 4. melléklet egy minta jelen- és jövőállapot térképet mutat be.36 Gyökérok keresés és az „5 miért” A lean menedzser elsődleges feladata, hogy megtalálja a problémát kiváltó valódi okokat – a gyökérokokat – és a keletkezésük helyén korrigálja azokat. Ez ismételten ellentétes a mai kor szemléletével, amikor is „csodabogyót” ajánlanak a tünetek kezelésére – és számon is kérik a betegtől, hogy beszedte-e őket - de a legritkább esetben keresik meg a tünetek valódi okát és kezelik azt. A gyökérokok keresése a hibafa elemzéssel, az Ishikawa (halszálka) diagrammal és legfőképpen az „5 miért” nevű módszerrel történik, melyet Sakichi Toyoda fejlesztett ki, és Taiichi Ohno vezetett be a TPS-be: „Egy probléma felmerülése esetén 5-ször egymás után tette fel a ’miért?’ kérdést, hogy eljusson egészen a probléma gyökeréig. A valódi ok ismeretében már megtalálható a hatékony megoldás.”37 Ez persze nem azt jelenti, hogy pontosan 5-ször kell a miértre rákérdeznünk, de igen is az jelenti, hogy addig kérdezünk, amíg le nem ásunk a gyökérokokig. Csak így javasolhatunk olyan megoldást, amely ténylegesen kezeli a problémát úgy, hogy nem kell a „kockázatok és mellékhatások tekintetében megkérdeznünk a kezelőorvosunkat vagy gyógyszerészünket.” 36 Forrás: Rother, M., & Shook, J. (2013). Tanulj meg látni. (Learning to See) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete. Függelékek. 37 Forrás: Womack, J. P., & Jones, D. T. (2009). Lean szemlélet . (Lean thinking) Budapest: HVG Kiadó Zrt. p. 378
20 Gyökérokok – minőség – muda Az „5 miért” alkalmazásának másik eredménye, hogy az utómunkára, javításra fordított tekintélyes mennyiségű mudától szabadítja meg a folyamatot. Ugyanis arra helyezi a hangsúlyt, hogy elsőre megfelelő terméket kell előállítani. Így a legtöbb olyan „fejlesztés” ami - a gyökérokok feltárása és kezelése helyett – az utómunka hatékonyságát növeli, csak újabb mudát ad a folyamathoz. Való igaz, hogy általában könnyebb egy újabb ellenőrző rutint és korrekciós szakaszt beiktatni a folyamatba, mint leásni a dolgok mélyére. Sőt – egyes vaskalapos főnökök irányítása alatt álló merev szervezetekben – egy ilyen korrekciós eljárás bevezetése igazi előrelépésnek, és valódi megváltásnak számíthat, figyelembe véve az ezzel járó plusz költségeket. De vegyük észre, hogy ez csak átmeneti javulást hozhat, és semmi esetre sem a teljes áramlás szempontjából optimalizál. Tisztában vagyok vele, hogy az ideális állapotot próbálom leírni, valamint műszaki korlátok is felmerülhetnek. De ez megadja a célt, ami felé a fejlesztéseknek tartania kell. Vizuális irányítás Tulajdonképpen ez egy nagyon sokrétű és összetett eszközrendszer gyűjtőneve. „Egy kép néha többet ér ezer szónál” – tartja a mondás, melynek igazságát a lean menedzsment maximálisan kihasználja. A vizuális irányítás eszközeinek célja, hogy láthatóvá tegye a tényleges munkát, átláthatóvá tegye a folyamatokat, és ezáltal az egész szervezetet. A kanban, az andonok38 standard munka leírások és táblázatok mind-mind ezt valósítják meg. A jó értékfolyam térképen egyensúlyban van a vizuális és a szöveges információ, és a jó A3 sem teljes olyan elemek nélkül, amelyek megmutatják a problémát (ahelyett, hogy csak leírnák azt). Összegzés Számos más eszközt és módszert lehetne még bemutatni, amely az évek folyamán kialakult. Sokkal fontosabb azonban azt belátni, hogy ezek az eszközök csupán addig jók, ameddig valamelyik lean alapelv megvalósítására törekszenek. Ezzel ellentétes irányú, öncélú alkalmazás csak mudát termel. Ugyanígy elképzelhető, hogy a jövőben a társadalmi és technológiai fejlődés eredményeként új lean eszközök jönnek létre, a jelenlegiek pedig jelentősen átalakulnak vagy akár elavulttá is válhatnak. Ez tökéletesen rendben van, amíg az új módszerek a lean alapelvek jobb érvényre juttatását valósítják meg – amely jelen esetben az egyetlen mérce. 38 Andon: a műveletek állapotát jelző – általában elektronikus – eszköz. Forrás: Kosztolányi, J., & Schwahofer, G. (2013). Lean szótár. 5. kiadás, Budapest: KAIZEN PRO Kft.
21 5.2 Lean eszközök és módszerek az IT világában Az információs technológia korában – ahol adatok a másodperc töredéke alatt jutnak el a bolygó egyik pontjáról a másikra, – valamint a benchmarking módszerek népszerűsége és terjedése következtében az iparágakra jellemző jó (és rossz) gyakorlatokat nagyon könnyű megismerni. Megfigyelhető, hogy ezen módszertanok párhuzamosak, és közös alapra helyezhetőek a lean menedzsmenttel. Mára kialakultak a lean szoftverfejlesztés technikái, a kanban rendszerű feladatmenedzsment és számos további számítógépes eszköz. A kutatásom helyszínéül szolgáló informatikai vállalat is használja ezeket, melyek közül egyet szeretnék az alábbiakban részletesebben ismertetni. Information Technology Infrastructure Library (ITIL)39 Az ITIL egy informatikai rendszerek üzemeltetésére és fejlesztésére szolgáló módszertan, illetve szabvány- és ajánlásgyűjtemény neve. A betűszó az informatikai internet-könyvtár angol nyelvű rövidítése. Az ITIL definíciója 5 fő kötetből illetve az ezekhez kapcsolódó kiegészítő anyagokból áll, amely az alábbi folyamatokat ismertetik:  Szolgáltatás-stratégia: A folyamat azonosítja azokat a (piaci) lehetőségeket, amelyeket új szolgáltatások bevezetésével ki lehetne aknázni. Lean nyelven mondva: a vevői érték meghatározása és hoshin kanri. 39 Forrás: Office of Government Commerce. (2011). ITIL Service Manuals. Norwich, UK: The Stationery Office. 1. ábra Programfejlesztési feladatok lebontásának vizuális megjelenítése (Saját fotó)
22  Szolgáltatás-tervezés: A folyamat eredményeként projekt-terv készül az előző lépésben keletkezett stratégia által felvázolt szolgáltatás konkrét megvalósítására. Más szóval jövőállapotú értékfolyamat meghatározás.  Szolgáltatás-létesítés és -változtatás: A megtervezett szolgáltatás létesítéséhez és a környezet módosításához szükséges folyamatok leírása. A megtervezett jövőállapot elérésnek és fenntartásának lépései.  Szolgáltatás-üzemeltetés: Az előzővel szorosan összefüggő kötet tárgyalja a szolgáltatás folyamatos és hibamentes üzemeltetéséhez szükséges folyamatokat és szervezési kérdéseket. Az áramlás folyamatos biztosításának is nevezhetjük ezt a rész.  Állandó szolgáltatás-fejlesztés: Ez a kötet tárgyalja a szolgáltatás folyamatosan javuló minőségben nyújtásának feltételeit. Egyszóval: kaizen. Tudom, hogy a párhuzamok elnagyoltak, és bemutatásukkal itt mindösszesen annyi a célom, hogy felhívjam a figyelmet lean alapelvek létére és működésére a lean szülőföldjének számító fizikai gyártástól teljesen távol álló területen is. Az lean gondolkodó fontos képessége, hogy megértse adott tevékenységet, majd érvényre juttassa a lean alapelveket az általa használt eszközök és módszerek segítségével. „… a lean menedzser fáradhatatlanul azon igyekszik, hogy újragondolja a vállalat problémáit, kifürkéssze a gyökérokokat, és kísérleteket folytasson az aktuálisan legjobb ellenintézkedések tesztelésére. Ha ez a lean szemléletmód a megfelelő lean eszközökkel párosul, abból bámulatos dolgok sülhetnek ki.” Jim Womack40 40 Forrás: Womack, J. (2013). Gemba-séták. (Gemba-walks) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete. p. 110
23 „…a muda legkártékonyabb fajtája: amikor azt hisszük, hogy nem tudunk valamit véghezvinni.” Jim Womack41 6 A vállalat bemutatása42 Gyakorlati kutatásomat egy nemzetközi csoport magyar informatikai nearshore43 leányvállalatánál végeztem. A vállalt csoport több mint 300 céget foglal magába, mely öt fő üzleti területen tevékenykedik: Ezek a logisztika – azon belül személy- és teherszállítás, gépkarbantartás és javítás, étkeztetés és informatikai szolgáltatások. Az informatika szolgáltatások cégcsoportja számos iparág részére kínálja szolgáltatásait. Jelenlegi fő ügyfelei között szerepelnek szállítmányozási és energiaipari vállalatok, légitársaságok, valamint a média, az egészségügy és a turisztika szereplői, összesen több mint 450 vállalat. 41 Forrás: Womack, J. (2013). Gemba-séták. (Gemba-walks) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete p. 165 42 A vállalat abban az esetben engedélyezte a gyakorlatomat, ha a szakdolgozatomban nem szerepel a neve. Ezt tiszteletben tartva teszek kísérletet arra, hogy átfogó képet adjak a szervezetről és annak tevékenységéről. 43 Nearshoring: a tevékenységét kiszervezni kívánó vállalat olyan partnert keres, amely mind fizikai, mind kulturális értelemben "közel" van, és kiválasztásban a költségszempontok mellett hangsúlyos szerepet kap a szakmai tapasztalat és a megbízhatóság. Forrás: IT Business Online. (2014). ITB online. Letöltés dátuma: 2014. február 24 2. ábra: A magyar leányvállalat szervezeti felépítése (Saját készítésű ábra)
24 A magyar informatikai vállalat – az informatikai üzletág első külföldi leányvállalataként – 1995-ben alakult Budapesten. A kulturális és földrajzi közelségen túl a szakképzett munkaerő, az utánpótlást biztosító magas szintű felsőoktatás és az akkoriban fontos szempontot jelentő német nyelvtudás miatt választották fővárosunkat az alapítók. Az ’95-ös indulás 30 munkatárssal történt, ami a vállalat fejlődése és szolgáltatásainak bővülése következtében napjainkra 600 főre növekedett. (Szervezeti felépítését a 2. ábra mutatja.) Az ügyfélnek értéket két fő osztály termel, az egyik a szoftverfejlesztés, ahol 250 munkatárs dolgozik, a másik a rendszer- és alkalmazásüzemeltetés, ahol 300 alkalmazott végzi a munkáját. A fennmaradó mintegy 50 fő a támogató területeken tevékenykedik. A cég történetének van egy nagyon érdekes, és sok miértet megválaszoló fejezete. Sok leányvállalathoz hasonlóan a cégcsoport egyfajta belső vevője a magyar vállalatnak. Ez önmagában nem szokatlan, az outsourcing koncepció erre épül. Azonban ahogy a magyar vállalat egyre több feladatot kapott, úgy növekedett azoknak a szervezeti egységeknek száma, amelyek a cégcsoport értékfolyamataiba, mint külön-külön kis szigetek ékelődnek bele. A 3. ábra mutatja magyar szervezet termelési részlegeinek 3. ábra: Magyarországi részlegek elhelyezkedése az anyavállalaton belül (Saját készítésű ábra)
25 viszonyát az IT üzleti területtel. A magyar leányvállalat részlegei az anyavállalat minden hasonló funkciót ellátó osztályának értékfolyamában szerepelnek. Ezen okból, amikor a teljes értékfolyamat optimalizálását tűzi ki célul a magyar vállalat, akkor a saját határain túl nyúló folyamatokkal és más cégek munkatársaival és vezetőivel kell dolgoznia. Ez olyan nagyságrendű kihívás, mint amivel a Toyota nézett szembe, amikor a saját beszállítóit indította el a lean átalakulás útján. A Toyota lean tapasztalata nélkül! 6.1 A lean átalakulás lépései A vállalat alapvető motivációja, amely a lean átalakulás útján elindította, a testvérvállalat átalakulása során elért sikerei és eredményei. Ennek nyomán a vezetés részleteiben megfogalmazott célokat tűzött ki, melynek eleme a folyamatos fejlesztések elindítása különböző minőségügyi és folyamatfejlesztési módszertanok elsajátításával és használatával, a tanuló szervezetté válás és a vállalati kultúra átalakítása. A kritériumok között szerepelt az változással járó befektetés és az esetlegesen megnövekedő adminisztráció minimalizálása. Az átalakulás 2010 harmadik negyedévében kezdődött. Azóta két egymást követő nagy fejlesztési ciklus zárult le a vállalatnál, jelenleg a harmadik közeledik a végéhez. Ezek az elkülönülő ciklusok is jól példázzák a szervezeti tanulás folyamatát – ha úgy tetszik történetét – ahogy az egyik ciklus tanulsága a következő fejezet alapját adja. Viszont a ciklusok időben nem egyértelműen különülnek el, ezért a határukat ennek megfelelően jelölöm. 1. ciklus: 2010 harmadik negyedév – 2012 első negyedév Ebben a ciklusban a fejlesztéseket a vállalati vezetőség jelölte ki, biztosítva a szükséges erőforrásokat. Ezen felül külső tanácsadókat hívtak segítségül. A középpontban a folyamatos fejlesztés eszköztárának elsajátítása, alkalmazása állt, hogy ezen keresztül a folyamatos fejlesztés szemlélete tovább erősödjön a vállalati kultúrában. Bár a tanácsadó és a szakirodalom is figyelmeztet az eszköztár másodlagos szerepére a kultúraváltással szemben, a felszínes megfigyelés azt mutatja, hogy a sikeres lean vállalatok az eszköztár széleskörű alkalmazása miatt érnek el kimagasló eredményeket. Annak feltételezése, hogy a vállalati kultúra szervers részét képezi a folyamatos fejlesztés szemlélete, másik tipikus és gyakori hiba a lean átalakulást választó cégek esetében. A külső tanácsadó a testvérvállalat lean menedzsere volt, a vállalat vezetése pedig elsődleges felelősnek a minőségügyi vezetőt – a külső konzulensemet – jelölte ki a feladatra. Az üzletági
26 vezetőkkel történő hosszú egyeztetési folyamat eredményeképpen az első fejlesztést a toborzási folyamaton hajtották végre. Ezt mutatom be a 1. mintaprojektben. Ebben a ciklusban mintegy tucat fejlesztési kezdeményezést hajtottak végre, szoros vezetési felügyelet és passzív részvétel mellett. A tapasztalatok megmutatták, hogy szükséges egy fejlesztési keretrendszert, valamint az eredmények megosztására alkalmas módszert kialakítani. A fejlesztések elindításnak jóváhagyásához magas szintű vezetői engedélyre volt szükség, ami miatt számos jól sikerült kezdeményezés „jegyzőkönyvön kívül” valósult meg. Ezt a gyakorlatot felváltotta a következő ciklusban megvalósuló javaslattevő-szponzor rendszer, amely lehetővé tette, hogy intézkedés által érintett terület legalacsonyabb szintű vezetője járhasson el. 2. ciklus: 2012 első negyedév – 2013 első negyedév A vezetés sikeresnek ítélte meg az első fejlesztési ciklust, ezért az egész vállalat bevonását tűzte ki célul. Ennek nyomatékosítására a vállalati bónuszrendszerbe beépítették, hogy minden területen bizonyos számú javaslatot kell benyújtania, valamint azon alapuló fejlesztést kell megvalósítania. A lean csapat az előző ciklusban felmerült problémák megoldásán dolgozott. Egységes fejlesztési keretrendszert alakítottak ki a PDCA ciklus alapján. Ezt a vállalati intraneten elérhetővé tették, valamint oktató anyagokat készítettek és vállalati képzéseket szerveztek. A nehézkes monitorozás ellenintézkedéseként a fejlesztési projektek státuszának ismertetése a rendszeres csapat és osztályos megbeszélések részévé vált, valamint az igazgatói riportokban is helyet kapott. Ez a ciklus – amely a mennyiségi fejlesztések időszakának is nevezhetnénk – számos értékes tanulsággal szolgált: A fejlesztési kezdeményezések nagy része a támogató területekre vonatkozott, és az értékteremtő folyamatokban is jellemzően adminisztratív és szervezési ötleteket hoztak a munkatársak. Elenyésző volt a tényleges értékfolyamat javítására irányuló fejlesztés. A 2. és 3. mintaprojekt két megvalósult, munkatársak által kezdeményezett valóban értékes projektet vizsgál meg. A harmadik ciklus egyik célja az ilyen minőségi fejlesztések számának növelése volt. A kezdeményezések nagy száma – és láthatóan alacsony tényleges hozadéka – két további következményben csúcsosodott. Nem voltak az ötletek fontossági sorrendbe rakva, ezért a munkatársak erőfeszítései szétforgácsolódtak. Másrészt a várhatóan hosszú távú jelentőség nélkül fejlesztések a „nem sürgős, nem” fontos kategóriába kerültek. Mindkét oknak az lett az eredménye, hogy a heti
27 haladás jelentések rendre ugyan azt az állapotot tükrözték. Ennek kivizsgálása és megoldása volt a 3. ciklus másik célja. 3. ciklus: 2013 első negyedév – A tapasztaltok alapján a fejlesztések mennyisége helyett azok minősége került a fókuszba. Az öncélú eszközhasználat kezdett átalakulni a lean szemlélet alapú, valódi értéket növelő célirányos kísérletezéssé. Ezek a kezdeményezések jellemzően üzletági szintű stratégiai célokat támogatnak. Az elvégzendő feladatokat és dolgozói ötleteket szervezeti szinten csoportosították, hogy a teljes értékfolyamat szempontjából legyen vizsgálva a jelentőségük és várható eredményük. Ez biztosítja, hogy minden terület valóban a legfontosabb projektre fókuszáljon. Fontos szerepet kap a fejlesztések eredményének vizsgálata, hatékonyságuk mérőszámokkal való igazolása. Egy ilyen jelentős projekt bemutatását teszem meg a 4. mintaprojekt fejezetben. Ez a ciklus jelenleg a végéhez közeledik, a következő lépés a fejlesztések eredményeinek kiértékelése és az átfogó tanulságok levonása. „A lean menedzser tudja, hogy egyetlen problémát sem lehet végérvényesen megoldani.” Jim Womack44 44 Forrás: Womack, J. (2013). Gemba-séták. (Gemba-walks) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete.p. 110
28 „… az emberek és a vállalatok fejlődésének egyetlen módszere a kísérletezés, és minden hasznos kísérlet magában hordozza a kudarc lehetőségét.”45 Jim Womack 7 Lean kísérletek Dolgozatom gyakorlati részében a vállalatnál végrehajtott négy különböző – lezárt, vagy lezárás közeli – projektet vizsgálok. Ezeket a projekteket eredetileg a PDCA ciklust követve a józan ész alapján hajtották végre, az általuk akkor ismert legjobb gyakorlatok és módszerek alkalmazásával. A dokumentálási rendszer kiforratlansága miatt a projekteket eltérő minőségűen rögzítették. Ezért 9 projektgazdával illetve résztvevővel készítettem interjút, hogy a lehető legjobban megismerjem és rekonstruálni tudjam a történteket, valamint információt kapjak projekt aktuális állapotáról. Dolgozatomban azt kívánom bizonyítani, hogy az A3 menedzsmentfolyamat alaposabb és tartósabb eredményeket produkál, mint a projekteknél eredetileg követett módszerek. Ezt a következő módon kívánom elérni: Az elemzési részében minden egyes projekthez hozzáillesztem az A3- menedzsmentfolyamat keretét, majd annak módszertana és logikája alapján vizsgálom meg az elvégzetteket. Végigveszem, hogy mely lépéseket hajtották végre, azon belül pontosan mit csináltak. (Bár az A3 egy rugalmas keret, most egységes felépítést használok a jobb áttekinthetőség és összehasonlíthatóság kedvéért.) Az egyes részek végén kitérek az adott projekt befejezésekor elért eredményekre, illetve értékelem az egészet a „standard” lean módszertan alkalmazása és a lezárás óta eltelt idő alatt bekövetkezett változások/fejlemények függvényében. Egyaránt kihangsúlyozom a hiányosságokat és a sikeres megoldásokat is. 45 Forrás: Womack, J. (2013). Gemba-séták. (Gemba-walks) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete. p 284. oldal
29 7.1 1. mintaprojekt: Toborzási folyamat felgyorsítása Ez a projekt volt az első fejlesztési kísérlet, amint a vállalat végrehajtott. A folyamatot a testvérvállalatuktól meghívott tanácsadó segítette. Az eredeti projektet egy 3 napos workshop keretében próbálták teljesen megvalósítani. Utólag kiderült, hogy ez több nem kívánatos problémát generált. Annak ellenére, hogy a résztvevőket csak a folyamathoz legszükségesebb munkatársakra korlátozták, nehéz volt 3 egybefüggő napon döntéshozó munkatársakat kiemelni. A workshop egyik kimondott – és a felső vezetés felé is kommunikált – célja a toborzási folyamat teljes átdolgozása és tökéletes működésbe helyezése a workshop végére. Ez igen nagy nyomást helyezett a résztvevőkre, valamint felülről korlátossá tette a rendelkezésre álló időt. Ezen tények ismeretében vizsgálom meg az A3-as folyamat végrehajtott és végre nem hajtott lépéseit: 1. Háttér: miről beszélünk, és miért? A válság utáni sivár időszakban a meggyengült folyamat nem tudja kielégíteni a vállalat jelenlegi igényeit, és szűk keresztmetszetet képez. A jelenlegi növekedés kiszolgálására és megerősítésére hatékony és gyors toborzási vonal szükséges. A felső vezetés kiemelt figyelme is erre a projektre irányul, és siker esetén további fejlesztésekhez biztosítanak támogatást. 2. Jelenlegi helyzet: hogy állnak most a dolgok? A workshop második napjának végére meghatározták a folyamat jelenállapotát. Ehhez rengeteg adatot kellett feldolgozni, hogy felrajzolják a jelenlegi folyamatot és a hozzá kapcsolódó átfutási időket. A 4. ábrán első pillantásra látszik a folyamatos áramlás 4. ábra: A toborzási folyamat jelenállapota (Forrás: vállalati adatbázis)
30 hiánya, a résztvevők feladatainak széttagolódása és természetesen maga a folyamat hossza. be. (A rózsaszín papírok a folyamathoz szükséges embereket, a narancssárga elektronikus, telefonos vagy papír alapú információt, a sárga az emberi tevékenységeket, a zöld pedig a tevékenység eredményét jelöli. A felső időszalag az átfutási időket mutatja. A folyamat mutatói számokban: - átlagos átfutási idő: 57 nap - terjedelem: minimum 19 nap és maximum 133 nap 3. Cél: milyen eredményre van szükség? A workshop megrendezése előtt meghatározták, hogy a workshop folyamán milyen eredményt kell elérniük. Ezeket kvantitatív és kvalitatív formában is a workshop meghívóján tették közzé. - Átfutási idő: 4 hét (normál folyamat) / 2 hét (sürgős eljárás) - Pozíció betöltésre fordított idő: 25%-kal kevesebb időráfordítás - Jelentkezők jobb megfelelése a HR kör után - Pontosabb becslése a pozíció betöltéséig hátralevő időnek a HR részéről 4.a Elemzés: miért áll fent a probléma vagy szükséglet? Az idő rövidsége miatt ezt a lépést a jelenállapotból „rápillantásos” módszerrel oldották meg, és kiválasztották a legszembetűnőbb problémákat. Ezek a következők voltak: - a folyamat indulása nem egységes (telefon, e-mail, személyes megkeresés) - sablon hiányában rögtönzött és mindig eltérő a profil összerakása - három, de néha négy körös interjúk - a válság idején meghatározott megszorító intézkedés még mindig érvényben van, ami hátráltatja az egész folyamatot 5.a Javaslatok: mit javaslunk és miért? A folyamat átalakításával elérendő jövőállapotot az 5. ábra mutatja. Az előző lépésben megtalált okok kezelésére az alábbi ellenintézkedések bevezetését javasolták: - szabvány űrlap kitöltésével induló egységes folyamatindítás - legfeljebb három körös interjúk - szükségtelen folyamatlépések kiiktatása
31 A folyamat módosításaival a tervezett átfutási idő 5-7 hétre csökkent. Ezen a ponton ért véget a 3 napos workshop, amire a felső vezetés egy kész, működő folyamatot várt volna. Látható, hogy a folyamat lényegesen egyszerűsödött, sokkal inkább a folyamatos áramlás ideálját valósítja meg. Azonban a célok között meghatározott maximum 4 hetes átfutási időnek még a közelében sem jártak. Ez hatalmas csalódás volt a lelkes fejlesztési csapatnak, a vezetés pedig elfogadhatatlannak minősítette az eredményt. Ezért az 5.a lépés egy helyzetértékelő megbeszélés összehívásával zárult, ahol a fejlesztési csapat és a megbízók kiértékelik a helyzetet, és döntenek a projekt – és az azt követő esetleges további fejlesztések – sorsáról. 4.b Elemzés: miért áll – még mindig - fent a probléma vagy szükséglet? A helyzetértékelő megbeszélésen – ahol az első körben elmulasztott „miértek” megkérdezése és a gyökérokok meghatározása komoly szerepet kapott – elemezték a helyzetet. Mivel az workshopon résztvevő megbízói képviselők helyett most a tényleges, döntési jogkörrel rendelkező megbízók voltak jelen, a megbeszélés alatt korábban elháríthatatlannak gondolt akadályok is megoldhatóvá váltak. Ez volt az előző workshop kudarcának legfontosabb miértje, és egyben a helyzetértékelő megbeszélés legnagyobb tanulsága. Kiderült továbbá, hogy a vezetés egyik kulcs elvárása a felvételre eső átlagköltség csökkentése volt, ami – sikeres működés esetén – lehetőséget biztosít létszámbővítésre is. A kibővített cselekvési szabadság által biztosított lehetőségek ismeretében a vezetés egy második, 1 napos workshop végrehajtására adott engedélyt a 5. ábra: A toborzási folyamat első jövőállapot-terve (Forrás: vállalati adatbázis)
32 fejlesztési csapatnak. Továbbá, az esetlegesen előforduló döntési helyzetek azonnali megoldása végett személyes részvételt, illetve telefonos elérhetőséget biztosított a workshop idejére. A második workshop kiindulási helyzete az első workshop végén meghatározott folyamat volt. Olyan lépéseket kerestek, amelyeket össze lehetett vonni, illetve amivel a folyamat minőségét javítani tudták annak érdekében, hogy minden lépést csak egyszer kelljen végrehajtani. A folyamat lassúságának fő gyökéroka az volt, hogy eddig nem láttak lehetőséget a 3 illetve 4 körös interjú-sorozat összevonására, illetve 1 napon történő lebonyolítására. Ennek megváltoztatása csak a vezetés döntésével volt lehetséges. Feltárult az is, hogy a 4. interjúkör teljes mértékben 2. típusú muda, és azonnal kihagyható a folyamatból. További gyökérok – és korábban megváltoztathatatlanak gondolt paradigma – volt a vezetőség szerepe/részvétele a folyamatban. Az első workshop eredményeként létrehozott ideálisabb értékfolyamatot a vezetőséghez igazították, mintha azok elmozdíthatatlan sarokkövek lennének. Ezzel szemben most a valódi értékáramlás megvalósítására tudtak fókuszálni, amelyben a vezetőség szerepe megváltozott. 5.b Javaslatok: mit javaslunk és miért? A második workshop eredményeként a következő ellenintézkedéseket határozták meg: - Egységes folyamatindítás definiált űrlap kitöltése által. Ezáltal pontosabb képet kap a toborzás a betölteni kívánt pozícióról, így jobban tudja a lehetséges jelölteket előszűrni. - Akár egy napra összevont a 3 interjúkör. A toborzási tesztelés és HR interjú, a szakmai interjú valamint a leendő felettessel történő interjú egymás utáni megvalósítása folyamatos áramlást biztosít, és lezárt felvételi eljárást eredménye. Meghatároztak továbbá olyan eseteket, amelyekben 2 körös interjú is elegendő anélkül, hogy a vállalat érdekei sérülnének. - A vezetés bevonása a folyamatba. A második workshop alatt meghatározták, hogy a vezetőség mely pontokon befolyásolja a folyamat áteresztő képességét, és ezáltal az átfutási idejét. Ezért összeállítottak egy kritériumlistát, amit a vezetőségnek a saját működésükbe kell beépíteni a folyamat felgyorsítása érdekében.
33 Ezeknek az ellenintézkedéseknek a bevezetésével a következő jövőállapotot kialakítását célozták meg (6. ábra). A legfontosabb eredmény, hogy a várható átfutási időt sikerült a célokban meghatározott 4 hétre, illetve sürgős esetben 2 hétre csökkenteni. 6. Terv: hogyan fogjuk megvalósítani (4W1H) Jelen projektnél a meghatározott ellenintézkedések megvalósítása volt a terv, mégpedig a lehető leggyorsabban. A felelősöket a workshop résztvevőiben határozták meg, és „mindenki tudja a dolgát” alapon osztották ki a feladatokat. Ezeknek végrehajtását Excel alapú táblázatban rögzítették. A kidolgozott javaslatok alapossága és a vezetőség közvetlen érintettsége miatt nem volt probléma szükséges erőforrások megszerzése illetve átcsoportosítása. 7. Nyomon követés: hogyan biztosítjuk a folyamatos PDCA-t? A folyamat nyomon követését a projekt lezárása után egy ideig a minőségügyi vezető vállalta magára, majd átadta a HR vezetésének. A lean átalakulást segítő külső tanácsadó egy fél év elteltével javasolta a folyamat felülvizsgálatát, ám ez nem valósult meg. Értékelésem a lean eszközök és módszerek szempontjából: A projekt több szempontból különleges szerepet töltött be a vállalat életében. Ez volt a vízválasztó vonal, amelyen állt vagy bukott a további lean kísérletek sorsa. Ezért a fejlesztő csapat mindent tőle telhetőt megtett, hogy sikerre vigye ezt. Figyelembe kell venni, hogy a projekt csapat is csak ekkor ismerkedett meg mélyebben a lean alapelvekkel, eszközökkel, és gyakorlati tapasztalatuk alig volt ezek használtában. Lelkesen vették át a 6. ábra: a toborzási folyamat végleges jövőállapot-terve (Forrás: vállalati adatbázis)
34 folyamatos fejlesztés eszméjét, és azt feltételezték, hogy ez egyből a vállalati kultúra részévé válik (vagy már rég része annak). Nagyon alapos értékfolyamat elemzést készítettek. Ez megmutatta, hogy a jelenlegi folyamat túl bonyolult ahhoz, hogy kis fejlesztésekkel jelentős javulást lehessen elérni. Ezért a 2. workshop végére elért kaikaku meghozta a kívánt eredményt. Utólag, külső nézőpontból azonban több tanulságot is le lehet szűrni, amit a jövőben mindenképpen figyelembe kell venni. Az A3 második lépése jelenlegi helyzet pontos definiálása. Ez egy „adatgyűjtő lean workshop” keretében nem ideális. Nem véletlen, hogy a folyamatmenedzserek elmennek a gembára, és megnézik a folyamatot ahelyett, hogy magukhoz rendelik a folyamat résztvevőit. Különösen igaz akkor, ha a folyamatnak magasabb szintű vezető is része. Ezért a projekt kiváló demonstráció volt arra, hogy a lean átalakulás a vezetést is nagymértékben érinti és tőlük is változást követel a siker érdekében. Továbbá elgondolkodtató, hogy már a projekt legelején – a pontos folyamat ismerete nélkül fogalmaztak meg nagyon konkrét célokat. Való igaz, hogy kell rendelkeznünk valamiféle jövőállapot képpel már a fejlesztés megkezdésekor, hogy az egész elindulhasson. A projekt törekvéseinek konkretizálása legtöbb esetben csak a jelenállapot megismerése után történhet meg. Ellenkező esetben ez önmagában elviheti a projektet egy olyan irányba, ami nem vezet tényleges megoldáshoz. (Nagyon hasonló hiba, amikor a felső vezetés „stratégiai célokat” tűz ki anélkül, hogy tisztában lenne a jelenállapottal. Az ilyenek általában a vágyálom szintjén maradnak, akármilyen keményen is dolgoznak a megvalósításon.) A célok meghatározása után az A3 a problémák gyökérokainak feltárásával foglalkozik. Nem véletlenül, ugyanis a lean fejlesztések alapja a „miért?” kérdésekkel és az ok-okozati összefüggések vizsgálatával előhozott gyökérokokra adott ellenintézkedések. Ezt a lépést semmiképpen sem lehet átugrani. Az első workshop áttörésének hiánya pontosan erre vezethető vissza. Előfordul, hogy egy gyökérok azonnal látszik, és megeshet, hogy a folyamat azonnali intézkedést kíván. De ez nem jellemző, és az azonnali „hősies” beavatkozás kerülendő magatartás a lean fejlesztések világában. Az adaggyűjtésre fordított idő veszteségnek tűnhet, de csak ez biztosítja, hogy valóban megtaláljuk az igazi gyökérokokat. Ez azonban „eredménykényszer” nyomására felszínessé válhat, azonnali „megoldások” kitalálására szorítja a résztvevőket. Csak a projekt csapat kitartásának és a
35 vállalat érettségének köszönhető, hogy az első workshop kudarca után mégis továbbfolytatták a kísérletet, ezúttal helyes megközelítést alkalmazva eljutottak a megoldáshoz. A tervezett ellenintézkedések kipróbálása szintén kulcsfontosságú része az A3-nak. Hiszen nem próba nélkül nem tudhatjuk, hogy valóban úgy fog működi az ellenintézkedésünk, ahogyan azt elgondoltuk. A szoros határidő és eredménykényszer miatt ez a lépés nem volt alaposan kidolgozva, melynek szélsőséges esetben az is lehetett volna a következménye, hogy az elméletben nagyon lean folyamat a gyakorlatban nem működik. A projekt befejezésekor a nyomon követésre nem volt kiforrott rendszer. Ez azóta nagyon sokat fejlődött, ám a lean átalakulás kezdeti projektjeinek monitorozása bizonytalan. Összességében, minden akadály és hiba ellenére ez egy nagyon sikeres projekt, amely egy valódi első mérföldkő a lean szervezettél válás útján.
36 7.2 2. mintaprojekt: Szoftverjavítás-teszt gyorsítása A lean transzformáció második ciklusának terméke ez a projekt, melynek ötlete és megvalósítása teljes mértékben a gembán dolgozó munkatársakat és közvetlen vezetőjüket dicséri. Azon projektek egyike, melyben alapos elemzést készítve határozták meg a lehetséges ellenintézkedéseket, tesztelték a javaslatokat és ezáltal hosszú távú és jelentős eredményt értek el. 1. Háttér: miről beszélünk, és miért? A vizsgált vállalat egyik szerződésben vállalt kötelezettsége az általa elkészített szoftverek folyamatos fejlesztése és hibajavítása. Ennek folyamán programkódban történő minden változást ellenőrizni kell, hogy az valóban a tervezett változást hozta-e. Ennek a ciklusnak az időbeni optimalizálása a projekt célja. 2. Jelenlegi helyzet: hogy állnak most a dolgok? A jelenlegi korrekció-tesztelő folyamat összetett, és a szükséges hardver egy része Magyarországon, a többi külföldön található. Ennek vázlatát a 7. ábra szemlélteti. A teljes tesztelési ciklus állásideje 18-22 perc, amelyet minden javítás után ki kell várni. Ez napi 6-7 tesztelési kör azt jelenti, hogy a munkatárs napi munkájának negyede várakozással telik. Természetesen nem lehet azt egyértelműen kijelenteni, hogy a teljes várakozási idő veszteség, hiszen a programfejlesztő addig mást tud csinálni. De ez minden esetben „átállást” igényel akkor, amikor nem kellene „átállni”, ami megsérti a folyamatos áramlás elvét. Érdekes egy pillanatra elgondolkozni azon, hogy egy programozási folyamat esetében mi pontosan a gemba. Ugyanis a szoftverfejlesztés esetében nem lehet egy hagyományos termelő üzemhez hasonlóan „bejárni” az üzem minden részét. A programozó számítógépe, az ezeket és a központi szervert összekötő valós vagy virtuális csatlakozás, az esetleges szerverek közötti kommunikáció, de még a számítógép szoftvereinek működése is a gemba része. 7. ábra: A szoftverfejlesztés virtuális gembája (Forrás: vállalati adatbázis)
37 3. Cél: milyen eredményre van szükség? A folyamatos áramlás fenntartásához a korrekció-tesztelési ciklusnak maximum 2 perc alatt meg kell történnie. Ennél hosszabb idő minden esetben állási veszteséget okoz azzal, hogy kizökkenti a fejlesztőt a munkájából. 4.a Elemzés: miért áll fent a probléma vagy szükséglet? A programkódban történő változtatás és ennek tesztelése 3 különböző részfolyamaton keresztül valósul meg. Ezek a programfordítás, a telepítés és a program futtatása a teszteléshez. Ennek sematikus rajzát a 8. ábra mutatja be. A fordítási folyamat gyorsítására irányuló ellenintézkedések és azok tesztelése: A fordítás a szoftverfejlesztésben a programozó által írt programkód átalakítása a számítógép által értelmezhető kóddá, aminek az eredménye a számítógépes alkalmazás. Ezt egy fordítóprogram végzi; a művelet sebessége a programkód hosszán kívül több tényezőtől függ. Számítógép konfigurációk elemzése: A számítógép konfigurációknak a folyamat fordítási idejében van szerepe. A cég legtöbb fejlesztője Dell notebookot használ Win7 operációs rendszerrel. Ezért az ilyen gépen mért adatokat tekintjük referenciaértéknek. A projekt keretében megvizsgálták az asztali számítógépekre való áttérés lehetőségét, Win7 és Linux operációs rendszerekkel. 8. ábra: A szoftvertesztelés egyszerűsített folyamata (Saját készítésű ábra, Microsoft Visio)
38 A konfiguráció részleteit és fordítási sebességeket az alábbi 1. táblázat mutatja: Dell notebook Linux asztali PC Win7 asztali PC Processzor Intel Core i5-2520M 2.5 Ghz, 4 mag Intel Core2 6320 1.86 Ghz, 2 mag AMD Phenom IIX6 1055T, 6 mag Memória 8GB 8GB 8GB Merevlemez 120GB Samsung SSD PM830 2.5” 7 120GB Kingston HyperX Series SATA3 SSD OCZ Vertex3 SSD 120G Operációs rendszer 64bites Win7 64bites Ubuntu 64bites Win7 Fordítási idő: 10p 30mp 5p 40mp 6p 20mp 1. táblázat: A fejlesztői géppark paraméterei (Forrás: vállalati adatbázis.) Látható, hogy a fordítási idő önmagában a használt számítógéptől és az operációs rendszertől nagymértékben függ. Asztali gépekre és linux rendszerre való áttérés lehet a projekt egyik megoldása, azonban a fejlesztői géppark cseréje komoly anyagi befektetést igényelne, amit a projekt engedélyezői csak abban az esetben támogatnak, ha semmilyen más alternatíva nem megvalósítható. A későbbi eredményeket figyelembe véve a Linux alapú rendszer ötletét elvetették és tovább nem vizsgálták. Víruskereső kikapcsolása: A víruskereső minden egyes létrehozott fájt átvizsgál, ezért befolyásolja fordítási időt. Víruskereső minden gépen kötelező, és kikapcsolása ellenkezik a cég informatikai biztonsági szabályaival, de jelen esetben ez vizsgálat azért muda, mert a fordítóprogram által létrehozott új fájlok nem lehetnek vírusosak. A 2. táblázat a víruskereső kikapcsolásával mért fordítási időket mutatja A tesztek megmutatták, hogy ez a megközelítés csak a notebookok esetében hozott jelentős eredményt, az eleve gyorsabb asztali Win7-es gépeknél a javulás nem jelentős. Viszont látható, hogy a Win7-es konfiguráció ideje kezdi megközelíteni a Linux idejét.
39 Dell notebook Win7 asztali PC Linux asztali PC Fordítási idő víruskeresővel: 10p 30mp 6p 20mp 5p 40mp Víruskereső nélkül: 8p 6p - Változás idő / % 2p 30mp / 23,8% 20mp / 5,2% - 2. táblázat: A víruskereső kikapcsolásának hatása (Forrás: vállalati adatbázis) A fordítás gyorsítása: A fordítási folyamat gyorsításának lehetőségeit vizsgálva felmerült a lehetőség, hogy magát a fordítást is lehetne gyorsítani úgy, ha a gépek teljesítményét jobban kihasználnák, és az adott programkódot egy időben párhuzamosan több szálon46 fordítanák. 3. táblázat: a párhozamos fordítás hatása (Forrás: vállalati adatbázis) Az adatok egyértelműen azt mutatják, hogy ezekkel a változtatásokkal a jelenleg használt eszközökkel is el lehet érni azt a sebességet, mint egy esetleges beruházással. A merevlemez titkosító protokolljának megváltoztatása: A céges informatikai biztonsági szabályzat rendelkezik arról, hogy számítógépekben használt merevlemezeket milyen adattitkosítóval kell ellátni. Ötletként felmerült ennek a titkosítási módszernek a megváltoztatása, de az első kísérletek nem 46 Maven3 alkalmazás. További információ: http://maven.apache.org/ Dell notebook Win7 asztali PC Linux asztali PC Fordítási idő víruskereső nélkül: 8p 6p 5p 40mp Párhuzamos fordítás: 3p 5mp 2p 58mp - Változás mp / % 4p 55mp / 61,5% 3p 2mp / 50,5% -
40 mutattak jelentős változást ahhoz képest, amekkora munka lett volna a belső szabályzat megváltoztatását elérni. Így ezt az ötletet elvetették. A telepítési és futtatási folyamat gyorsítására irányuló ellenintézkedések: A 7. ábrán látható, hogy a telepítés és futtatás egy németországi szerveren történik. Ennek a folyamatnak egyértelmű szűk keresztmetszete a sávszélesség. Ezért a múltban helyi adatbázis szerveren folyt a tesztelés, és csak a végleges munkát telepítették a külföldi szerverre. Azonban ez a gyakorlat abbamaradt, és a helyi teszt szerver napra készen tartása – felelős hiányában – megszűnt. Ezért ebben a körben azt vizsgálták, hogy mennyit javul a folyamat sebessége, ha az adatbázis szerver ismét „házon belül” helyezkedik el, illetve ha a fejlesztők a saját gépükön létrehozott virtuális szerveren dolgoznak. (4. táblázat) Szerver helye / elérése: Németország / interneten Helyi / helyi hálózaton Virtuális / közvetlenül Telepítés: 5p 42mp 1p 49mp 1p 48mp Alkalmazás futtatása: 1p 49mp 19mp 19 mp Összesen: 7p 31mp 2p 8mp 2p 7mp Időmegtakarítás mp / % - 6p 23mp / 71,6% 6p 24mp / 71,8% 4. táblázat: A szerver elhelyezkedésének hatása (Forrás: vállalati adatbázis) A mért időeredmények egyértelműen azt mutatják, hogy jelentős időt lehet megtakarítani, ha a helyi tesztszervert újra üzembe helyezik és a karbantartásáról is gondoskodnak. Viszont a virtuális szerver megvalósítása minimális javulást hozott, ezért ezt az ötletet elvetették. 5.a Javaslatok: mit javaslunk és miért? A különböző változtatások eredményét az alábbi 5. táblázat foglalja össze. Kiemelkedő eredmény, hogy ezek a változások nem igényelnek tőkebefektetést, hiszen már meglévő eszközöket használnak (illetve használnak újra). A legnagyobb adminisztratív akadályt a cég víruskeresőjének kikapcsolása jelentené – amit tilt a szabályzat. Ennek megoldása az lett, hogy a keresőprogram bekapcsolva maradt, viszont kivétel-listára kerültek a fordítási folyamat során létrejövő új fájlok. Így a víruskereső nem avatkozott bele a folyamatba. Ezek a fejlesztések megvalósíthatóak. Elvetésre került a linux alapú rendszerre való áttérés, illetve a titkosító protokoll megváltoztatása. Az
41 eredmények azt is megmutatták, hogy szükségtelen a jelenleg használt notebookokat lecserélni. Számítógép Változtatás Fordítás Telep- ítés Futtat- ás Teljes idő Teljes javulás Dell Notebook - 10p 30mp 5p 42mp 1p 49mp 18p 01mp Referencia érték Linux PC Asztali gép 5p 40mp 5p 42mp 1p 49mp 13p 11mp 4p 90mp / 26,8% Win7 PC Asztali gép 6p 20mp 5p 42mp 1p 49mp 13p 51mp 4p 10mp / 23,1% Dell NB Víruskereső 8p 00mp 5p 42mp 1p 49mp 15p 31mp 2p 30mp / 13,8% Win7 PC Víruskereső 6p 00mp 5p 42mp 1p 49mp 13p 31mp 4p 30mp / 24,9% Dell NB Párhuzamos fordítás 3p 04mp 5p 42mp 1p 49mp 10p 35mp 7p 26mp / 41,2% Win7 PC Párhuzamos fordítás 2p 58mp 5p 42mp 1p 49mp 10p 29mp 7p 32mp / 41,8% Dell NB Helyi tesztszerver 3p 04mp 1p 49mp 19mp 5p 12mp 12p 49mp /71,1% Win7 PC Helyi tesztszerver 2p 58mp 1p 49mp 19mp 5p 06mp 12p 55mp / 71,6% 5. táblázat: A fejlesztések eredményeinek összefoglalása (Forrás: saját táblázat) 4.b Elemzés: miért áll – még mindig - fent a probléma vagy szükséglet? A szükséges idő 71,6%-kal való csökkentése bármilyen látványos, akkor sem hozta meg a kívánt eredményt. Sőt! Az 5 perces várakozási idővel pontosan 2 baj van. Túl hosszú ahhoz, hogy figyelmen kívül lehessen hagyni, ezért mindenképpen megszakítja a folyamatos áramlást, de túl rövid ahhoz, hogy bármi más hasznost tevékenységbe lehessen kezdeni, tehát mindenképpen állási veszteséget eredményez. Az eredményekből továbbá látszik, hogy a folyamat időtartamát a legjobb kaizen ellenére sem lehet 2 perc alá vinni. A fordítási folyamat önmagában hosszabb, mint a cél, valamint a telepítési és futtatási folyamat hossza is meghaladja az elvárásokat. A tesztek azt mutatják, hogy ennél az időnél lejjebb csak a programfejlesztők számítógépparkjának – jelentős költséggel történő –fejlesztésével lehet menni, de az sem garantálja a kívánt eredményt. Más megközelítés kell. Az áttörést a gemba alapos vizsgálata és persze rengeteg informatikai szaktudás hozta. A jelenlegi értékfolyamat ábrázolása megmutatja, hogy bármilyen aprót változtat a fejlesztő a kódban, a fordítási ciklus a teljes programot újraírja. Így az érintett
42 programrész/fájl fordításán kívül (ami nagy valószínűséggel pár másodperc alatt megvan) minden más muda! Ezzel az elgondolással indult el a fejlesztő csapat az ellenintézkedés keresésének, és egy kiváló megoldást találtak. Egy licencdíjas szoftver lehetővé teszi, hogy a fejlesztő kihagyja az ismételt fordítási folyamatot és közvetlenül a telepített alkalmazásba, futtatás közben változtassa meg a kódot úgy, hogy az eredmény azonnal látszódjon.47 9. ábra: a szoftvertesztelés új folyamata (Saját készítésű ábra, Microsoft Visio) Két komoly kérdés mentén indult el a tesztelés: használható-e program a projektben úgy, hogy valóban meggyorsítja-e a teljes folyamatot? Kimutathatóan megéri-e az érte kifizetett licencdíjat? A 6. táblázat (következő oldal) megmutatja, hogy hány fordítás- telepítés-futtatás ciklust spóroltak meg a tesztidőszak alatt. A tesztidőszak megmutatta, hogy naponta átlagosan 7 - 8 ciklust előz meg a szoftver. A szoftver tesztelésekor kitértek számos informatikai részletre, megállapították az alkalmazás lehetőségének határait, és a várható problémákat. A végeredmény a következő: minden fejlesztő sokkal eredményesebbnek találta magát, annak ellenére, hogy nem kerülhető el az összes ciklus. Javasolták a program licencének megvásárlását. Már csak a megtérülést kellett bizonyítani. 47 JRebel alkalmazás. További információ: http://zeroturnaround.com/software/jrebel/
43 Fejlesztők48 Megelőzött ciklusszám Tesztidőszak (napok) Átlag/Nap 1. fejlesztő 95 5 19 2. fejlesztő 68 18 3.7 3. fejlesztő 62 8 7.75 4. fejlesztő 87 30 2.9 5. fejlesztő 160 70 2.2 Átlag/nap/fejlesztő 7,71 *Összesen49 472 131 3,6 6. táblázat: megelőzött tesztciklusok száma (Forrás: vállalati adatbázis) A számításokat a következő 7. táblázat foglalja össze. A költség/megtakarítás kalkulációból látszik, hogy a befektetés a 9. munkanap után megtérül. Tétel Kiadás Megtakarítás Licenc 265 USD/év - Fejlesztők száma 6 - Összes kiadás/év 1590 USD Megelőzött ciklusok (db) 7,71 Fejlesztők óránkénti költsége 48 USD Ciklus állásidő (perc) 5 Teljes megtakarítás 6 fejlesztőre per nap 185 USD 7. táblázat: Költség-megtakarítás kalkuláció (Forrás: vállalati adatbázis) 5.b Javaslatok: mit javaslunk és miért? Az előző részben felsorolt – helyben megvalósítható – ellenintézkedésekkel együtt ennek a programnak a beszerzése és alkalmazása is bekerül a megvalósítandó fejlesztések közé. Ennek eredményeképpen átlagosan napi 7,71 cikluson 5 perc állásidőt takarít meg a projekt fejlesztőként. Ez naponta 3,8 fejlesztői óra megtakarítása a projekt számára. Amikor az teljes újraindítás nem elkerülhető, akkor is a kezdeti 18 perces ciklusidő 5 percre mérséklődött. 48 A projekt 6 fejlesztőt foglalkoztatott, de abból csak 5 dokumentálta a megelőzött ciklusok számát 49 Saját kalkuláció, magyarázatát a 44. oldalon található értékelés részben fejtem ki.
44 6. Megvalósítási terv: hogyan fogjuk megvalósítani (4W1H) A megvalósítás részét a projekt résztvevői - a technikai részletek kivételével - nem dokumentálták. A felelősök kijelölése a csapaton belül szóban történt, megvalósítási határidő az „azonnal” és kész/nem kész alapon ellenőrizték a haladást. A nagyobb pénzügyi beruházást igénylő licencvásárlást a vállalat engedélyezési rendszerén keresztül futtatták át. Ennek felelőse a projektvezető volt. 7. Nyomon követés: hogyan biztosítjuk a folyamatos PDCA-t? A megoldások tesztelése alatt alapos vizsgálatnak vetették alá a lehetséges következményeket, várható problémákat. Az új folyamat megoldja a jelenlegi hosszú várakozási idő által okozott problémát és folyamatos programfejlesztést tesz lehetővé. Amíg a jelenlegi fejlesztési környezetben dolgozik a projekt, ez a folyamat megtartható. Probléma várható, ha a ciklust kikerülő szoftveren valamilyen új fejlesztés történik, és ez hátrányosan érintené az munkafolyamatot. Értékelésem lean eszközök és módszerek szempontjából: Ez a projekt sok szempontból minta lehetne a vállalat számára. Első lépésben gondos alapossággal végigjárja a programfejlesztés virtuális és fizikai gembáját, pontosan felmérve a jelenlegi helyzetben az állás és ciklusidőket. Majd egy nagyon merész, ám abszolút szükséges célkitűzést határoz meg. Nagyon alaposan, több szempontból megvizsgálták a lehetséges megoldásokat. Ez elvezetett oda, hogy beruházás nélkül is 71%-kal csökkentették az állásidőt az értékfolyamaton. Az alapos vizsgálat következményeképpen szükségtelenné tették új számítógéppark vásárlását. Majd igazi lean személetben az átállási időt közel 0-ra csökkentették az új szoftver segítségével, amely az egész értékfolyamatot optimalizálta. A projekt végrehajtási fázisának dokumentálása sajnos eléggé hiányos. Ez végzetes következményekkel is járhatott volna, ha egy több embert érintő feladatról lett volna szó. Továbbá, a projekt végrehajtói nem vették észre, hogy módszertani hibát vétettek, amikor a ciklust kikerülő program kiadás/megtérülés számításait végezték a 6. táblázatban. A helyes eredményt a csillaggal jelölt összesen sorban mutatom. Ezzel számolva a program megvásárlása nem a 9. napon, hanem a 19 nap után térülne meg. Ez a projekt megmutatta, hogy az A3-menedzsmentfolyamat teljes mértékben a racionális gondolkodás logikáját követi. A végrehajtók a fejlesztés idejében nem ismerték az A3 módszert, ennek ellenére minden akciójuk pontosan követi azt.
45 7.3 3. mintaprojekt: Szerverátvételi folyamat gyorsítása Ez a projekt is a szervezet lean átállásának második ciklusában valósult meg. Fontos kihangsúlyozni, hogy nem egy csoportvezető vagy menedzser a terv gazdája, hanem egy adminisztrátor indította el és vitte végig a kezdeményezést. Ugyanakkor ez sajnos korlátozta a projekt cselekvési szabadságát is. 1. Háttér: miről beszélünk, és miért? A vállalat informatika szolgáltatásainak elengedhetetlen fizikai részét képezik azok a szerverek, amelyeken szolgáltatások programjai futnak. Ezeknek a szervereknek a fizikai elhelyezkedése Németországban van, az alaprendszerek telepítését a vállalt lengyelországi leányvállalata végzi, majd egy átadás-átvételi folyamat után a magyar vállalathoz kerülnek a szolgáltatások üzemeltetéséhez. Ennek az átadás-átvételi folyamatnak a gyorsítása a projekt célja. 2. Jelenlegi helyzet: hogy állnak most a dolgok? A szerver átadás-átvétel folyamat kulcsfontosságú, mert ez a végső ellenőrzés azelőtt, hogy a magyar vállalat teljes mértékben – így anyagilag is – felelős legyen az átvett szerverekért. Ezért a cég belső szabályzata szigorúan előírja, hogy milyen specifikációknak kell megfelelni egy szervernek, mielőtt átvehető lenne. Ennek a folyamatát a 10. ábra mutatja 10. ábra: A szerverátadás-átvételi folyamat jelenállapota (Saját készítésű ábra, Microsoft Visio)
46 Ezek a specifikációk teljes mértékben hozzáférhetőek mind az átadó, mind az átvevő fél részére. A megfelelőséget egy Excel alapú lista segítségével manuálisan ellenőrzik a magyarországi kollégák. Ez szerverenként 30 percet vesz igénybe. Ennek ellenére az átadásra kijelölt szerverek 85%-a nem felel meg az átvételi kritériumoknak. Ilyenkor értesítik az átadó felet, és kérik az hibák kijavítását. Az átadó fél a problémák helyrehozása után ismét átadásra jelöli a szervert, amit magyar oldalon ismét ellenőriznek. Bár azt várná az ember, hogy most már minden rendben, a gépek 10% ismét hibás. Ekkor újabb kör következik, aminek eredményeképpen (általában) már az átadásra kijelölt szerverek 100%-a megfelelő specifikációkkal rendelkezik, és átvehető. A jelenlegi folyamat átfutási idejét az átvevő szemszögéből (mely a bejövő levelezés, az ellenőrzés és a kimenő levelezés idejét veszi figyelembe) a 8. táblázat mutatja. Ellenőrzés Megfelelt Levelezés Összesen 1. átvétel kör 25 * 30 perc 15% (~4db) ~5 perc 12 óra 35 perc 2. átvételi kör 21 * 30 perc 90% (~22db) ~5 perc 10 óra 35 perc 3. átvételi kör 3 * 30 perc 100% (25db) ~2 perc 1 óra 32 perc Összesen 24 óra 42 perc 8. táblázat: az átvétel időigénye az átvevő szempontjából 25 szerverrel számolva (Forrás: vállalati adatbázis) 3. Cél: milyen eredményre van szükség Mivel az átadás-átvételi ciklus meghatározó időtényezője az ellenőrzés, ezért ennek idejét kell lecsökkenteni a lehető legrövidebbre. 4. Elemzés: miért áll fent a probléma vagy szükséglet? Ezt a részt a projekt végrehajtó leszűkítették arra az egy akcióra, amit házon belül meg tudtak oldani, és a probléma mélyebb feltárását teljes mértékben elmaradt. 5. Javaslatok: mit javaslunk és miért? A manuális ellenőrzés idejét megpróbálták azzal csökkenteni, hogy csak a korábban hibalistára futott tételeket ellenőrzik a 2. illetve 3. körben. Bár ez jelentős időmegtakarítás lehetett volna, voltak esetek, amikor az ismételt ellenőrzés egy korábbi ellenőrzésen megfelelt tételnél talált hibát. Ezért ezt a javaslatot elvetették.
47 A második ötlet szerint a szerverellenőrzést egy egyszerű program50 segítségével automatizálták. Ennek eredményeképpen az ellenőrzés 2 perc alatt lefutott. A korábbi manuális 30 perces ellenőrzéshez képest most a folyamat időigényének közel 95%-át megtakarították. Következő lépésként elküldték az ellenőrző programot a lengyel vállalat szerverkonfigurációval foglalkozó részlegének, hogy futtassák le ők is, mielőtt átadásra késznek jelölik a szervert, és mellékeljék a program ellenőrzési naplóját az átadást kérő levél mellé. A tervezett jövőállapotot a 11. ábra mutatja be. Az átadás tervezett időszükséglete szerverenként 2 perc, és elsőre 100%-os átvételi arányra számítottak. 6. Eredmény: Az átadó fél örömmel vette át az eszköz használatát. A projekt lezárása előtt 3 szervert vettek át úgy, hogy elsőre minden specifikációnak hibátlanul megfelelt. Ezzel a havi átlagos 25 szerverátvétel idejét a közel 25 óráról összesen 1 óránál rövidebb időre sikerült csökkenteni! A projekt ebből a szempontból hatalmas siker. 50 Blade logic tool. További információ: http://www.bmc.com/products/bladelogic-server-automation/server- management.html 11. ábra: Szerverátadási folyamat jövőállapota (Saját készítésű ábra, Microsoft Visio)
Gyarmati Attila Gyula_Szakdolgozat
Gyarmati Attila Gyula_Szakdolgozat
Gyarmati Attila Gyula_Szakdolgozat
Gyarmati Attila Gyula_Szakdolgozat
Gyarmati Attila Gyula_Szakdolgozat
Gyarmati Attila Gyula_Szakdolgozat
Gyarmati Attila Gyula_Szakdolgozat
Gyarmati Attila Gyula_Szakdolgozat
Gyarmati Attila Gyula_Szakdolgozat
Gyarmati Attila Gyula_Szakdolgozat
Gyarmati Attila Gyula_Szakdolgozat
Gyarmati Attila Gyula_Szakdolgozat
Gyarmati Attila Gyula_Szakdolgozat
Gyarmati Attila Gyula_Szakdolgozat
Gyarmati Attila Gyula_Szakdolgozat
Gyarmati Attila Gyula_Szakdolgozat
Gyarmati Attila Gyula_Szakdolgozat
Gyarmati Attila Gyula_Szakdolgozat
Gyarmati Attila Gyula_Szakdolgozat
Gyarmati Attila Gyula_Szakdolgozat
Gyarmati Attila Gyula_Szakdolgozat

Empfohlen

【BS7】GitHubをフル活用した開発
【BS7】GitHubをフル活用した開発【BS7】GitHubをフル活用した開発
【BS7】GitHubをフル活用した開発日本マイクロソフト株式会社
 
سلوك أعضاء هيئة التدريس في استخدام مصادر المعلومات الإلكترونية
سلوك أعضاء هيئة التدريس في استخدام مصادر المعلومات الإلكترونيةسلوك أعضاء هيئة التدريس في استخدام مصادر المعلومات الإلكترونية
سلوك أعضاء هيئة التدريس في استخدام مصادر المعلومات الإلكترونيةNajah AL-Goblan
 
Wip prをやってみた
Wip prをやってみたWip prをやってみた
Wip prをやってみたAkira Suenami
 
الوحدة الثانية - مقرر المناهج
الوحدة الثانية - مقرر المناهجالوحدة الثانية - مقرر المناهج
الوحدة الثانية - مقرر المناهجmnahjj
 
Pentaho ETL ハンズオン
Pentaho ETL ハンズオンPentaho ETL ハンズオン
Pentaho ETL ハンズオンTeruo Kawasaki
 
ابن رشد بين الحكمة والشريعة
ابن رشد بين الحكمة والشريعةابن رشد بين الحكمة والشريعة
ابن رشد بين الحكمة والشريعةMustafa Saad
 
なんたって”DevQA” アジャイル開発とQAの合体が改善を生む - 永田 敦 氏 #postudy
なんたって”DevQA” アジャイル開発とQAの合体が改善を生む - 永田 敦 氏 #postudyなんたって”DevQA” アジャイル開発とQAの合体が改善を生む - 永田 敦 氏 #postudy
なんたって”DevQA” アジャイル開発とQAの合体が改善を生む - 永田 敦 氏 #postudyPOStudy
 
統合ログ分析技術Lognosisと運用ログ分析の取組
統合ログ分析技術Lognosisと運用ログ分析の取組統合ログ分析技術Lognosisと運用ログ分析の取組
統合ログ分析技術Lognosisと運用ログ分析の取組NTT Software Innovation Center
 

Empfohlen

【BS7】GitHubをフル活用した開発
【BS7】GitHubをフル活用した開発【BS7】GitHubをフル活用した開発
【BS7】GitHubをフル活用した開発日本マイクロソフト株式会社
 
سلوك أعضاء هيئة التدريس في استخدام مصادر المعلومات الإلكترونية
سلوك أعضاء هيئة التدريس في استخدام مصادر المعلومات الإلكترونيةسلوك أعضاء هيئة التدريس في استخدام مصادر المعلومات الإلكترونية
سلوك أعضاء هيئة التدريس في استخدام مصادر المعلومات الإلكترونيةNajah AL-Goblan
 
Wip prをやってみた
Wip prをやってみたWip prをやってみた
Wip prをやってみたAkira Suenami
 
الوحدة الثانية - مقرر المناهج
الوحدة الثانية - مقرر المناهجالوحدة الثانية - مقرر المناهج
الوحدة الثانية - مقرر المناهجmnahjj
 
Pentaho ETL ハンズオン
Pentaho ETL ハンズオンPentaho ETL ハンズオン
Pentaho ETL ハンズオンTeruo Kawasaki
 
ابن رشد بين الحكمة والشريعة
ابن رشد بين الحكمة والشريعةابن رشد بين الحكمة والشريعة
ابن رشد بين الحكمة والشريعةMustafa Saad
 
なんたって”DevQA” アジャイル開発とQAの合体が改善を生む - 永田 敦 氏 #postudy
なんたって”DevQA” アジャイル開発とQAの合体が改善を生む - 永田 敦 氏 #postudyなんたって”DevQA” アジャイル開発とQAの合体が改善を生む - 永田 敦 氏 #postudy
なんたって”DevQA” アジャイル開発とQAの合体が改善を生む - 永田 敦 氏 #postudyPOStudy
 
統合ログ分析技術Lognosisと運用ログ分析の取組
統合ログ分析技術Lognosisと運用ログ分析の取組統合ログ分析技術Lognosisと運用ログ分析の取組
統合ログ分析技術Lognosisと運用ログ分析の取組NTT Software Innovation Center
 
[よくわかるクラウドデータベース] リクルートにおけるRedshift導入・活用事例
[よくわかるクラウドデータベース] リクルートにおけるRedshift導入・活用事例[よくわかるクラウドデータベース] リクルートにおけるRedshift導入・活用事例
[よくわかるクラウドデータベース] リクルートにおけるRedshift導入・活用事例Amazon Web Services Japan
 
نظرية أوزبل (1)
نظرية أوزبل (1)نظرية أوزبل (1)
نظرية أوزبل (1)maromgd
 
المنهج التكنولوجى
المنهج التكنولوجىالمنهج التكنولوجى
المنهج التكنولوجىMahmoud Rashad aboalia
 
اسس بناء المنهج
اسس بناء المنهجاسس بناء المنهج
اسس بناء المنهجRoly Ahmed
 
マインドマップを使った 仕様分析＆テスト設計
マインドマップを使った 仕様分析＆テスト設計マインドマップを使った 仕様分析＆テスト設計
マインドマップを使った 仕様分析＆テスト設計Akira Ikeda
 
عناصر المنهج
عناصر المنهجعناصر المنهج
عناصر المنهجasmanm
 
Introduction of Tools for providing rich user experience in debugger
Introduction of Tools for providing rich user experience in debuggerIntroduction of Tools for providing rich user experience in debugger
Introduction of Tools for providing rich user experience in debuggerNaoto Ono
 
「ドキュメント見つからない問題」をなんとかしたい - 横断検索エンジン導入の取り組みについて-
「ドキュメント見つからない問題」をなんとかしたい - 横断検索エンジン導入の取り組みについて-「ドキュメント見つからない問題」をなんとかしたい - 横断検索エンジン導入の取り組みについて-
「ドキュメント見つからない問題」をなんとかしたい - 横断検索エンジン導入の取り組みについて-gree_tech
 
視覚と対話の融合研究
視覚と対話の融合研究視覚と対話の融合研究
視覚と対話の融合研究Yoshitaka Ushiku
 
تكنولوجيا التعليم
تكنولوجيا التعليمتكنولوجيا التعليم
تكنولوجيا التعليمamalasa
 
تأهيل المعلمين
تأهيل المعلمينتأهيل المعلمين
تأهيل المعلمينMuna100
 
Azure Network 概要
Azure Network 概要Azure Network 概要
Azure Network 概要Takeshi Fukuhara
 
JAZUG12周年 俺の Azure Cosmos DB
JAZUG12周年 俺の Azure Cosmos DBJAZUG12周年 俺の Azure Cosmos DB
JAZUG12周年 俺の Azure Cosmos DBDaiyu Hatakeyama
 
دورة تدريبية بعنوان تصنيف ديوي العشري
دورة تدريبية بعنوان تصنيف ديوي العشريدورة تدريبية بعنوان تصنيف ديوي العشري
دورة تدريبية بعنوان تصنيف ديوي العشريMohamed Mahdy
 
Copy of الدراسات المقارنة في علم المكتبات والمعلومات
Copy of الدراسات المقارنة في علم المكتبات والمعلوماتCopy of الدراسات المقارنة في علم المكتبات والمعلومات
Copy of الدراسات المقارنة في علم المكتبات والمعلوماتCollege of Arts/Univ. of Basrah
 
استراتيجية لعب الأدوار الجزء الثاني
استراتيجية لعب الأدوار الجزء الثانياستراتيجية لعب الأدوار الجزء الثاني
استراتيجية لعب الأدوار الجزء الثانيDr. AbdulRahman M. Gadah Al Madinah University, Educational Office of East Makkah
 
الوحدة الأولى - مقرر المناهج
الوحدة الأولى - مقرر المناهجالوحدة الأولى - مقرر المناهج
الوحدة الأولى - مقرر المناهجmnahjj
 
ServiceMesh と仲間たち 〜Istio & Conduit & Linkerd〜 @Cloud Native Meetup Tokyo #1
ServiceMesh と仲間たち 〜Istio & Conduit & Linkerd〜 @Cloud Native Meetup Tokyo #1ServiceMesh と仲間たち 〜Istio & Conduit & Linkerd〜 @Cloud Native Meetup Tokyo #1
ServiceMesh と仲間たち 〜Istio & Conduit & Linkerd〜 @Cloud Native Meetup Tokyo #1Masaya Aoyama
 
Javaエンジニアに知ってほしい、Springの教科書「TERASOLUNA」 #jjug_ccc #ccc_f3
Javaエンジニアに知ってほしい、Springの教科書「TERASOLUNA」 #jjug_ccc #ccc_f3Javaエンジニアに知ってほしい、Springの教科書「TERASOLUNA」 #jjug_ccc #ccc_f3
Javaエンジニアに知ってほしい、Springの教科書「TERASOLUNA」 #jjug_ccc #ccc_f3日本Javaユーザーグループ
 
الإشراف التربوي المهني
الإشراف التربوي المهنيالإشراف التربوي المهني
الإشراف التربوي المهنيMarwaBadr11
 
Bárány Péter - Lean coaching - 2013
Bárány Péter - Lean coaching - 2013Bárány Péter - Lean coaching - 2013
Bárány Péter - Lean coaching - 2013Peter Barany, CMC, LSSMBB
 
Racsko Réka: Az aktuális infokommunikációs stratégiák (policy) nemzetközi át...
Racsko Réka: Az aktuális infokommunikációs stratégiák (policy) nemzetközi át...Racsko Réka: Az aktuális infokommunikációs stratégiák (policy) nemzetközi át...
Racsko Réka: Az aktuális infokommunikációs stratégiák (policy) nemzetközi át...Reka Racsko
 

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

[よくわかるクラウドデータベース] リクルートにおけるRedshift導入・活用事例
[よくわかるクラウドデータベース] リクルートにおけるRedshift導入・活用事例[よくわかるクラウドデータベース] リクルートにおけるRedshift導入・活用事例
[よくわかるクラウドデータベース] リクルートにおけるRedshift導入・活用事例Amazon Web Services Japan
 
نظرية أوزبل (1)
نظرية أوزبل (1)نظرية أوزبل (1)
نظرية أوزبل (1)maromgd
 
اسس بناء المنهج
اسس بناء المنهجاسس بناء المنهج
اسس بناء المنهجRoly Ahmed
 
マインドマップを使った 仕様分析＆テスト設計
マインドマップを使った 仕様分析＆テスト設計マインドマップを使った 仕様分析＆テスト設計
マインドマップを使った 仕様分析＆テスト設計Akira Ikeda
 
عناصر المنهج
عناصر المنهجعناصر المنهج
عناصر المنهجasmanm
 
Introduction of Tools for providing rich user experience in debugger
Introduction of Tools for providing rich user experience in debuggerIntroduction of Tools for providing rich user experience in debugger
Introduction of Tools for providing rich user experience in debuggerNaoto Ono
 
「ドキュメント見つからない問題」をなんとかしたい - 横断検索エンジン導入の取り組みについて-
「ドキュメント見つからない問題」をなんとかしたい - 横断検索エンジン導入の取り組みについて-「ドキュメント見つからない問題」をなんとかしたい - 横断検索エンジン導入の取り組みについて-
「ドキュメント見つからない問題」をなんとかしたい - 横断検索エンジン導入の取り組みについて-gree_tech
 
視覚と対話の融合研究
視覚と対話の融合研究視覚と対話の融合研究
視覚と対話の融合研究Yoshitaka Ushiku
 
تكنولوجيا التعليم
تكنولوجيا التعليمتكنولوجيا التعليم
تكنولوجيا التعليمamalasa
 
تأهيل المعلمين
تأهيل المعلمينتأهيل المعلمين
تأهيل المعلمينMuna100
 
JAZUG12周年 俺の Azure Cosmos DB
JAZUG12周年 俺の Azure Cosmos DBJAZUG12周年 俺の Azure Cosmos DB
JAZUG12周年 俺の Azure Cosmos DBDaiyu Hatakeyama
 
دورة تدريبية بعنوان تصنيف ديوي العشري
دورة تدريبية بعنوان تصنيف ديوي العشريدورة تدريبية بعنوان تصنيف ديوي العشري
دورة تدريبية بعنوان تصنيف ديوي العشريMohamed Mahdy
 
Copy of الدراسات المقارنة في علم المكتبات والمعلومات
Copy of الدراسات المقارنة في علم المكتبات والمعلوماتCopy of الدراسات المقارنة في علم المكتبات والمعلومات
Copy of الدراسات المقارنة في علم المكتبات والمعلوماتCollege of Arts/Univ. of Basrah
 
الوحدة الأولى - مقرر المناهج
الوحدة الأولى - مقرر المناهجالوحدة الأولى - مقرر المناهج
الوحدة الأولى - مقرر المناهجmnahjj
 
ServiceMesh と仲間たち 〜Istio & Conduit & Linkerd〜 @Cloud Native Meetup Tokyo #1
ServiceMesh と仲間たち 〜Istio & Conduit & Linkerd〜 @Cloud Native Meetup Tokyo #1ServiceMesh と仲間たち 〜Istio & Conduit & Linkerd〜 @Cloud Native Meetup Tokyo #1
ServiceMesh と仲間たち 〜Istio & Conduit & Linkerd〜 @Cloud Native Meetup Tokyo #1Masaya Aoyama
 
Javaエンジニアに知ってほしい、Springの教科書「TERASOLUNA」 #jjug_ccc #ccc_f3
Javaエンジニアに知ってほしい、Springの教科書「TERASOLUNA」 #jjug_ccc #ccc_f3Javaエンジニアに知ってほしい、Springの教科書「TERASOLUNA」 #jjug_ccc #ccc_f3
Javaエンジニアに知ってほしい、Springの教科書「TERASOLUNA」 #jjug_ccc #ccc_f3日本Javaユーザーグループ
 
الإشراف التربوي المهني
الإشراف التربوي المهنيالإشراف التربوي المهني
الإشراف التربوي المهنيMarwaBadr11
 

Was ist angesagt? (20)

[よくわかるクラウドデータベース] リクルートにおけるRedshift導入・活用事例
[よくわかるクラウドデータベース] リクルートにおけるRedshift導入・活用事例[よくわかるクラウドデータベース] リクルートにおけるRedshift導入・活用事例
[よくわかるクラウドデータベース] リクルートにおけるRedshift導入・活用事例
 
نظرية أوزبل (1)
نظرية أوزبل (1)نظرية أوزبل (1)
نظرية أوزبل (1)
 
المنهج التكنولوجى
المنهج التكنولوجىالمنهج التكنولوجى
المنهج التكنولوجى
 
اسس بناء المنهج
اسس بناء المنهجاسس بناء المنهج
اسس بناء المنهج
 
マインドマップを使った 仕様分析＆テスト設計
マインドマップを使った 仕様分析＆テスト設計マインドマップを使った 仕様分析＆テスト設計
マインドマップを使った 仕様分析＆テスト設計
 
عناصر المنهج
عناصر المنهجعناصر المنهج
عناصر المنهج
 
Introduction of Tools for providing rich user experience in debugger
Introduction of Tools for providing rich user experience in debuggerIntroduction of Tools for providing rich user experience in debugger
Introduction of Tools for providing rich user experience in debugger
 
「ドキュメント見つからない問題」をなんとかしたい - 横断検索エンジン導入の取り組みについて-
「ドキュメント見つからない問題」をなんとかしたい - 横断検索エンジン導入の取り組みについて-「ドキュメント見つからない問題」をなんとかしたい - 横断検索エンジン導入の取り組みについて-
「ドキュメント見つからない問題」をなんとかしたい - 横断検索エンジン導入の取り組みについて-
 
視覚と対話の融合研究
視覚と対話の融合研究視覚と対話の融合研究
視覚と対話の融合研究
 
تكنولوجيا التعليم
تكنولوجيا التعليمتكنولوجيا التعليم
تكنولوجيا التعليم
 
تأهيل المعلمين
تأهيل المعلمينتأهيل المعلمين
تأهيل المعلمين
 
Azure Network 概要
Azure Network 概要Azure Network 概要
Azure Network 概要
 
JAZUG12周年 俺の Azure Cosmos DB
JAZUG12周年 俺の Azure Cosmos DBJAZUG12周年 俺の Azure Cosmos DB
JAZUG12周年 俺の Azure Cosmos DB
 
دورة تدريبية بعنوان تصنيف ديوي العشري
دورة تدريبية بعنوان تصنيف ديوي العشريدورة تدريبية بعنوان تصنيف ديوي العشري
دورة تدريبية بعنوان تصنيف ديوي العشري
 
Copy of الدراسات المقارنة في علم المكتبات والمعلومات
Copy of الدراسات المقارنة في علم المكتبات والمعلوماتCopy of الدراسات المقارنة في علم المكتبات والمعلومات
Copy of الدراسات المقارنة في علم المكتبات والمعلومات
 
استراتيجية لعب الأدوار الجزء الثاني
استراتيجية لعب الأدوار الجزء الثانياستراتيجية لعب الأدوار الجزء الثاني
استراتيجية لعب الأدوار الجزء الثاني
 
الوحدة الأولى - مقرر المناهج
الوحدة الأولى - مقرر المناهجالوحدة الأولى - مقرر المناهج
الوحدة الأولى - مقرر المناهج
 
ServiceMesh と仲間たち 〜Istio & Conduit & Linkerd〜 @Cloud Native Meetup Tokyo #1
ServiceMesh と仲間たち 〜Istio & Conduit & Linkerd〜 @Cloud Native Meetup Tokyo #1ServiceMesh と仲間たち 〜Istio & Conduit & Linkerd〜 @Cloud Native Meetup Tokyo #1
ServiceMesh と仲間たち 〜Istio & Conduit & Linkerd〜 @Cloud Native Meetup Tokyo #1
 
Javaエンジニアに知ってほしい、Springの教科書「TERASOLUNA」 #jjug_ccc #ccc_f3
Javaエンジニアに知ってほしい、Springの教科書「TERASOLUNA」 #jjug_ccc #ccc_f3Javaエンジニアに知ってほしい、Springの教科書「TERASOLUNA」 #jjug_ccc #ccc_f3
Javaエンジニアに知ってほしい、Springの教科書「TERASOLUNA」 #jjug_ccc #ccc_f3
 
الإشراف التربوي المهني
الإشراف التربوي المهنيالإشراف التربوي المهني
الإشراف التربوي المهني
 

Andere mochten auch

Racsko Réka: Az aktuális infokommunikációs stratégiák (policy) nemzetközi át...
Racsko Réka: Az aktuális infokommunikációs stratégiák (policy) nemzetközi át...Racsko Réka: Az aktuális infokommunikációs stratégiák (policy) nemzetközi át...
Racsko Réka: Az aktuális infokommunikációs stratégiák (policy) nemzetközi át...Reka Racsko
 
Toyota Kata kiss vincze
Toyota Kata kiss vinczeToyota Kata kiss vincze
Toyota Kata kiss vinczeMihály Vincze
 
Annus Péter - IKEA Industry Magyarország Kft.
Annus Péter - IKEA Industry Magyarország Kft.Annus Péter - IKEA Industry Magyarország Kft.
Annus Péter - IKEA Industry Magyarország Kft.László Tömpe
 
A.1 tudományos kutatas-es_komminukacio_rovid
A.1 tudományos kutatas-es_komminukacio_rovidA.1 tudományos kutatas-es_komminukacio_rovid
A.1 tudományos kutatas-es_komminukacio_rovidGyula Paksi-Tamás
 
Czafik Zoltan szakdolgozat issue management
Czafik Zoltan szakdolgozat issue managementCzafik Zoltan szakdolgozat issue management
Czafik Zoltan szakdolgozat issue managementCzafik Zoltán
 
Lean Management és Customer Experience Management Kun Zoltán 2014 05-15 public
Lean Management és Customer Experience Management Kun Zoltán 2014 05-15 publicLean Management és Customer Experience Management Kun Zoltán 2014 05-15 public
Lean Management és Customer Experience Management Kun Zoltán 2014 05-15 publicZoltan Kun
 
360 fokos kompetencia teszt minta profil
360 fokos kompetencia teszt minta profil360 fokos kompetencia teszt minta profil
360 fokos kompetencia teszt minta profilImre Környei, PCC, MBA
 
5s trg manual woil pro
5s trg manual woil pro5s trg manual woil pro
5s trg manual woil prosagar2114
 
Presentation 5 S workplace organization methodology
Presentation 5 S workplace organization methodologyPresentation 5 S workplace organization methodology
Presentation 5 S workplace organization methodologyViet Nguyen
 
5S & Visual Management in Office & Service Environments
5S & Visual Management in Office & Service Environments 5S & Visual Management in Office & Service Environments
5S & Visual Management in Office & Service Environments TKMG, Inc.
 
10 E-Learning Trends to watch in 2016
10 E-Learning Trends to watch in 201610 E-Learning Trends to watch in 2016
10 E-Learning Trends to watch in 2016Aurion Learning
 
The 5S Store 5S Training Presentation
The 5S Store 5S Training PresentationThe 5S Store 5S Training Presentation
The 5S Store 5S Training PresentationDavid Visco
 
5S: A Workplace Organization Method
5S: A Workplace Organization Method5S: A Workplace Organization Method
5S: A Workplace Organization MethodNanette Bajador
 

Andere mochten auch (18)

Bárány Péter - Lean coaching - 2013
Bárány Péter - Lean coaching - 2013Bárány Péter - Lean coaching - 2013
Bárány Péter - Lean coaching - 2013
 
Racsko Réka: Az aktuális infokommunikációs stratégiák (policy) nemzetközi át...
Racsko Réka: Az aktuális infokommunikációs stratégiák (policy) nemzetközi át...Racsko Réka: Az aktuális infokommunikációs stratégiák (policy) nemzetközi át...
Racsko Réka: Az aktuális infokommunikációs stratégiák (policy) nemzetközi át...
 
Toyota Kata kiss vincze
Toyota Kata kiss vinczeToyota Kata kiss vincze
Toyota Kata kiss vincze
 
Annus Péter - IKEA Industry Magyarország Kft.
Annus Péter - IKEA Industry Magyarország Kft.Annus Péter - IKEA Industry Magyarország Kft.
Annus Péter - IKEA Industry Magyarország Kft.
 
A.1 tudományos kutatas-es_komminukacio_rovid
A.1 tudományos kutatas-es_komminukacio_rovidA.1 tudományos kutatas-es_komminukacio_rovid
A.1 tudományos kutatas-es_komminukacio_rovid
 
Czafik Zoltan szakdolgozat issue management
Czafik Zoltan szakdolgozat issue managementCzafik Zoltan szakdolgozat issue management
Czafik Zoltan szakdolgozat issue management
 
Judaism
JudaismJudaism
Judaism
 
Lean Management és Customer Experience Management Kun Zoltán 2014 05-15 public
Lean Management és Customer Experience Management Kun Zoltán 2014 05-15 publicLean Management és Customer Experience Management Kun Zoltán 2014 05-15 public
Lean Management és Customer Experience Management Kun Zoltán 2014 05-15 public
 
360 fokos kompetencia teszt minta profil
360 fokos kompetencia teszt minta profil360 fokos kompetencia teszt minta profil
360 fokos kompetencia teszt minta profil
 
Szakdolgozat
SzakdolgozatSzakdolgozat
Szakdolgozat
 
5s trg manual woil pro
5s trg manual woil pro5s trg manual woil pro
5s trg manual woil pro
 
Szakdolgozat 2007.
Szakdolgozat 2007.Szakdolgozat 2007.
Szakdolgozat 2007.
 
Presentation 5 S workplace organization methodology
Presentation 5 S workplace organization methodologyPresentation 5 S workplace organization methodology
Presentation 5 S workplace organization methodology
 
Lean in Hospitals
Lean in HospitalsLean in Hospitals
Lean in Hospitals
 
5S & Visual Management in Office & Service Environments
5S & Visual Management in Office & Service Environments 5S & Visual Management in Office & Service Environments
5S & Visual Management in Office & Service Environments
 
10 E-Learning Trends to watch in 2016
10 E-Learning Trends to watch in 201610 E-Learning Trends to watch in 2016
10 E-Learning Trends to watch in 2016
 
The 5S Store 5S Training Presentation
The 5S Store 5S Training PresentationThe 5S Store 5S Training Presentation
The 5S Store 5S Training Presentation
 
5S: A Workplace Organization Method
5S: A Workplace Organization Method5S: A Workplace Organization Method
5S: A Workplace Organization Method
 

Ähnlich wie Gyarmati Attila Gyula_Szakdolgozat

Meghivo kiss - peuker agilis szemlelet a pm-ben
Meghivo kiss - peuker agilis szemlelet a pm-benMeghivo kiss - peuker agilis szemlelet a pm-ben
Meghivo kiss - peuker agilis szemlelet a pm-benPronay46
 
BLOG - Zakanyi - Laszky - 2023. március 2.docx
BLOG - Zakanyi - Laszky - 2023. március 2.docxBLOG - Zakanyi - Laszky - 2023. március 2.docx
BLOG - Zakanyi - Laszky - 2023. március 2.docxPronay46
 
BLOG - Zakanyi - Laszky - 2023. március 2.docx
BLOG - Zakanyi - Laszky - 2023. március 2.docxBLOG - Zakanyi - Laszky - 2023. március 2.docx
BLOG - Zakanyi - Laszky - 2023. március 2.docxPronay46
 
Blog marhefka istvan- onszervezodo csapatok a projektmenedzsmentben - 43. ...
Blog marhefka istvan- onszervezodo csapatok a projektmenedzsmentben - 43. ...Blog marhefka istvan- onszervezodo csapatok a projektmenedzsmentben - 43. ...
Blog marhefka istvan- onszervezodo csapatok a projektmenedzsmentben - 43. ...Pronay46
 
Blog palvolgyi lajos pm kompetencia fejlesztese es merese - 50. pm műhely ...
Blog palvolgyi lajos pm kompetencia fejlesztese es merese - 50. pm műhely ...Blog palvolgyi lajos pm kompetencia fejlesztese es merese - 50. pm műhely ...
Blog palvolgyi lajos pm kompetencia fejlesztese es merese - 50. pm műhely ...Pronay46
 
Interperszonális készségek az IT profik sikerességéhez
Interperszonális készségek az IT profik sikerességéhezInterperszonális készségek az IT profik sikerességéhez
Interperszonális készségek az IT profik sikerességéhezFerenc Pajor
 
Milyen készségek kellenek, hogy egy IT Profi sikeres legyen a technikai tudás...
Milyen készségek kellenek, hogy egy IT Profi sikeres legyen a technikai tudás...Milyen készségek kellenek, hogy egy IT Profi sikeres legyen a technikai tudás...
Milyen készségek kellenek, hogy egy IT Profi sikeres legyen a technikai tudás...Ferenc Pajor
 
43. PM Műhely (2019november21) Összefoglaló - ÖNSZERVEZŐDŐ CSAPATOK PM-ben
43. PM Műhely (2019november21) Összefoglaló - ÖNSZERVEZŐDŐ CSAPATOK PM-ben43. PM Műhely (2019november21) Összefoglaló - ÖNSZERVEZŐDŐ CSAPATOK PM-ben
43. PM Műhely (2019november21) Összefoglaló - ÖNSZERVEZŐDŐ CSAPATOK PM-benPronay46
 
43. pm muhely oosszefoglalo onszervezodo csapatok a pm-ben -2019november21
43. pm muhely oosszefoglalo onszervezodo csapatok a pm-ben -2019november2143. pm muhely oosszefoglalo onszervezodo csapatok a pm-ben -2019november21
43. pm muhely oosszefoglalo onszervezodo csapatok a pm-ben -2019november21Pronay46
 
Bevezeto eloadas palvolgyi lajos -a pm kompetencia fejlesztese es merese
Bevezeto eloadas palvolgyi lajos -a pm kompetencia fejlesztese es mereseBevezeto eloadas palvolgyi lajos -a pm kompetencia fejlesztese es merese
Bevezeto eloadas palvolgyi lajos -a pm kompetencia fejlesztese es meresePronay46
 
Reorg-Cnsult Kft.
Reorg-Cnsult Kft.Reorg-Cnsult Kft.
Reorg-Cnsult Kft.Tam Lakatos
 
Török Mátyás: Organizational knowledge extraction from business process models
Török Mátyás: Organizational knowledge extraction from business process modelsTörök Mátyás: Organizational knowledge extraction from business process models
Török Mátyás: Organizational knowledge extraction from business process modelsInformatikai Intézet
 
38 osszefoglalo feljegyzes komplexitas es projektmenedzsment -2018szeptember20
38 osszefoglalo feljegyzes komplexitas es projektmenedzsment -2018szeptember2038 osszefoglalo feljegyzes komplexitas es projektmenedzsment -2018szeptember20
38 osszefoglalo feljegyzes komplexitas es projektmenedzsment -2018szeptember20Pronay46
 
40. osszefoglalo feljegyzes az agilis szemlelet es pm hatasai -2019januar24
40. osszefoglalo feljegyzes az agilis szemlelet es pm hatasai -2019januar2440. osszefoglalo feljegyzes az agilis szemlelet es pm hatasai -2019januar24
40. osszefoglalo feljegyzes az agilis szemlelet es pm hatasai -2019januar24Pronay46
 
HSUP Mentorfelkészitő.pptx
HSUP Mentorfelkészitő.pptxHSUP Mentorfelkészitő.pptx
HSUP Mentorfelkészitő.pptxImre Hild
 
HSUP Mentorkurzus 2024.pptx
HSUP Mentorkurzus 2024.pptxHSUP Mentorkurzus 2024.pptx
HSUP Mentorkurzus 2024.pptxImre Hild
 
Társalami felelőségvállalás- szakdolgozat 2015
Társalami felelőségvállalás- szakdolgozat 2015Társalami felelőségvállalás- szakdolgozat 2015
Társalami felelőségvállalás- szakdolgozat 2015Nikoletta Holl
 
Case study module5 magyar
Case study module5 magyarCase study module5 magyar
Case study module5 magyarsparoad
 
26. összefoglaló feljegyzés tudásmenedzsment a projektek szolgálatában-201...
26. összefoglaló feljegyzés tudásmenedzsment a projektek szolgálatában-201...26. összefoglaló feljegyzés tudásmenedzsment a projektek szolgálatában-201...
26. összefoglaló feljegyzés tudásmenedzsment a projektek szolgálatában-201...Pronay46
 

Ähnlich wie Gyarmati Attila Gyula_Szakdolgozat (20)

Meghivo kiss - peuker agilis szemlelet a pm-ben
Meghivo kiss - peuker agilis szemlelet a pm-benMeghivo kiss - peuker agilis szemlelet a pm-ben
Meghivo kiss - peuker agilis szemlelet a pm-ben
 
BLOG - Zakanyi - Laszky - 2023. március 2.docx
BLOG - Zakanyi - Laszky - 2023. március 2.docxBLOG - Zakanyi - Laszky - 2023. március 2.docx
BLOG - Zakanyi - Laszky - 2023. március 2.docx
 
BLOG - Zakanyi - Laszky - 2023. március 2.docx
BLOG - Zakanyi - Laszky - 2023. március 2.docxBLOG - Zakanyi - Laszky - 2023. március 2.docx
BLOG - Zakanyi - Laszky - 2023. március 2.docx
 
Blog marhefka istvan- onszervezodo csapatok a projektmenedzsmentben - 43. ...
Blog marhefka istvan- onszervezodo csapatok a projektmenedzsmentben - 43. ...Blog marhefka istvan- onszervezodo csapatok a projektmenedzsmentben - 43. ...
Blog marhefka istvan- onszervezodo csapatok a projektmenedzsmentben - 43. ...
 
Blog palvolgyi lajos pm kompetencia fejlesztese es merese - 50. pm műhely ...
Blog palvolgyi lajos pm kompetencia fejlesztese es merese - 50. pm műhely ...Blog palvolgyi lajos pm kompetencia fejlesztese es merese - 50. pm műhely ...
Blog palvolgyi lajos pm kompetencia fejlesztese es merese - 50. pm műhely ...
 
Interperszonális készségek az IT profik sikerességéhez
Interperszonális készségek az IT profik sikerességéhezInterperszonális készségek az IT profik sikerességéhez
Interperszonális készségek az IT profik sikerességéhez
 
Milyen készségek kellenek, hogy egy IT Profi sikeres legyen a technikai tudás...
Milyen készségek kellenek, hogy egy IT Profi sikeres legyen a technikai tudás...Milyen készségek kellenek, hogy egy IT Profi sikeres legyen a technikai tudás...
Milyen készségek kellenek, hogy egy IT Profi sikeres legyen a technikai tudás...
 
43. PM Műhely (2019november21) Összefoglaló - ÖNSZERVEZŐDŐ CSAPATOK PM-ben
43. PM Műhely (2019november21) Összefoglaló - ÖNSZERVEZŐDŐ CSAPATOK PM-ben43. PM Műhely (2019november21) Összefoglaló - ÖNSZERVEZŐDŐ CSAPATOK PM-ben
43. PM Műhely (2019november21) Összefoglaló - ÖNSZERVEZŐDŐ CSAPATOK PM-ben
 
43. pm muhely oosszefoglalo onszervezodo csapatok a pm-ben -2019november21
43. pm muhely oosszefoglalo onszervezodo csapatok a pm-ben -2019november2143. pm muhely oosszefoglalo onszervezodo csapatok a pm-ben -2019november21
43. pm muhely oosszefoglalo onszervezodo csapatok a pm-ben -2019november21
 
Bevezeto eloadas palvolgyi lajos -a pm kompetencia fejlesztese es merese
Bevezeto eloadas palvolgyi lajos -a pm kompetencia fejlesztese es mereseBevezeto eloadas palvolgyi lajos -a pm kompetencia fejlesztese es merese
Bevezeto eloadas palvolgyi lajos -a pm kompetencia fejlesztese es merese
 
Reorg-Cnsult Kft.
Reorg-Cnsult Kft.Reorg-Cnsult Kft.
Reorg-Cnsult Kft.
 
Török Mátyás: Organizational knowledge extraction from business process models
Török Mátyás: Organizational knowledge extraction from business process modelsTörök Mátyás: Organizational knowledge extraction from business process models
Török Mátyás: Organizational knowledge extraction from business process models
 
38 osszefoglalo feljegyzes komplexitas es projektmenedzsment -2018szeptember20
38 osszefoglalo feljegyzes komplexitas es projektmenedzsment -2018szeptember2038 osszefoglalo feljegyzes komplexitas es projektmenedzsment -2018szeptember20
38 osszefoglalo feljegyzes komplexitas es projektmenedzsment -2018szeptember20
 
Vezetői kompetencia teszt
Vezetői kompetencia tesztVezetői kompetencia teszt
Vezetői kompetencia teszt
 
40. osszefoglalo feljegyzes az agilis szemlelet es pm hatasai -2019januar24
40. osszefoglalo feljegyzes az agilis szemlelet es pm hatasai -2019januar2440. osszefoglalo feljegyzes az agilis szemlelet es pm hatasai -2019januar24
40. osszefoglalo feljegyzes az agilis szemlelet es pm hatasai -2019januar24
 
HSUP Mentorfelkészitő.pptx
HSUP Mentorfelkészitő.pptxHSUP Mentorfelkészitő.pptx
HSUP Mentorfelkészitő.pptx
 
HSUP Mentorkurzus 2024.pptx
HSUP Mentorkurzus 2024.pptxHSUP Mentorkurzus 2024.pptx
HSUP Mentorkurzus 2024.pptx
 
Társalami felelőségvállalás- szakdolgozat 2015
Társalami felelőségvállalás- szakdolgozat 2015Társalami felelőségvállalás- szakdolgozat 2015
Társalami felelőségvállalás- szakdolgozat 2015
 
Case study module5 magyar
Case study module5 magyarCase study module5 magyar
Case study module5 magyar
 
26. összefoglaló feljegyzés tudásmenedzsment a projektek szolgálatában-201...
26. összefoglaló feljegyzés tudásmenedzsment a projektek szolgálatában-201...26. összefoglaló feljegyzés tudásmenedzsment a projektek szolgálatában-201...
26. összefoglaló feljegyzés tudásmenedzsment a projektek szolgálatában-201...
 

Gyarmati Attila Gyula_Szakdolgozat

  • 1. ÁLTALÁNOS VÁLLALKOZÁSI FŐISKOLA AZ A3-MENEDZSMENTMÓDSZER ALKALMAZÁSÁNAK LEHETŐSÉGE EGY IT VÁLLALAT LEAN FOLYAMATFEJLESZTÉSI KÍSÉRLETEIBEN APPLICATION POSSIBILITIES OF THE A3 MANAGEMENT METHOD IN THE LEAN PROCESS IMPROVEMENT EXPERIMENTS OF AN IT COMPANY Gyarmati Attila Gyula Gazdálkodási és menedzsment alapszak Kezdés éve: 2010 Beadás éve: 2014 Belső konzulens: Dr. Pónusz Mónika, PhD Külső konzulens: Demeter Dénes, MSc
  • 2. 1 Tartalomjegyzék 1 Bevezetés....................................................................................................................... 2 1.1 Elöljáróban a leanről............................................................................................... 2 1.2 A kísérlet elkezdődik .............................................................................................. 2 1.3 Cél és megvalósítás................................................................................................. 3 2 Lean történelem............................................................................................................. 5 3 Lean alapelvek............................................................................................................... 9 4 A Lean ígérete ............................................................................................................. 14 5 Lean menedzsment eszközök és módszerek................................................................ 17 5.1 Klasszikus lean eszközök...................................................................................... 17 5.2 Lean eszközök és módszerek az IT világában ...................................................... 21 6 A vállalat bemutatása................................................................................................... 23 6.1 A lean átalakulás lépései....................................................................................... 25 7 Lean kísérletek............................................................................................................. 28 7.1 1. mintaprojekt: Toborzási folyamat felgyorsítása ............................................... 29 7.2 2. mintaprojekt: Szoftverjavítás-teszt gyorsítása.................................................. 36 7.3 3. mintaprojekt: Szerverátvételi folyamat gyorsítása............................................ 45 7.4 4. mintaprojekt: A probléma-menedzsment lean megközelítése.......................... 50 8 Általános tapasztalatok................................................................................................ 56 9 Előretekintés................................................................................................................ 59 10 Irodalomjegyzék.......................................................................................................... 61 11 Mellékletek.................................................................................................................. 63
  • 3. 2 „A TPS csak a lean ideál elérésére tervezett ellenintézkedések halmaza.” John Shook1 1 Bevezetés 1.1 Elöljáróban a leanről A leant általános érvényű vállalatirányítási alapelvek és azokat megvalósító eszközök gyűjtőneveként lehetne definiálni. Történelmét, alapelveit és módszertanát a későbbiekben fogom ismertetni. Azonban itt szeretném kiemelni a lean egyik fő aspektusát, az emberközpontúságot. A napjainkban elterjedt merev, szöveges beszámolókkal és a mutatókat előtérben helyező statisztikákkal operáló vezetési módszerekkel ellentétben a lean nemcsak karcsúbb, de sokkal könnyedebb és emberségesebb rendszer. Nagy szerepet kap benne a problémák okának feltárása, a megoldásra irányuló kísérletek, és a vizuális megjelenítés, melyben ugyanúgy helyet kapnak a kézzel rajzolt ábrák és rögtönzött értékfolyamat modellek, mint a modern számítógépes programokkal készített demonstrációk. Mindez olyan a párbeszéden keresztül valósul meg, melyben főnök és beosztott egyenrangú félként vesz részt. Ezért én is ilyen, közvetlenebb szellemben és stílusban fogalmazom meg a dolgozatomat. 1.2 A kísérlet elkezdődik Mindig is szerettem a terveket. Lényegtelen volt, hogy egy ház alaprajza, egy folyamat leírása vagy egy ütközet stratégiai megjelenítéséről volt szó. Magával ragadtak és órákat tudtam eltölteni azt vizsgálgatva, hogy az egyik rész hogyan kapcsolódik a másikhoz. Szerettem őket, mert önmagukban egy külön történetet mondtak el, ugyanakkor az is megfogott bennük, ahogyan az előzményük meghatározza őket, a következményük meg újabb történetek alapját adják. Komoly, életeket meghatározó dolgokról szólnak, mégis letisztult formába öntve. Talán ez a letisztultság fogott meg a leanben. Látható, érthető, átadható formába önti az üzleti élet komolyságát. A szervezetet nem emberek csoportjának, főosztályok, osztályok és részlegek mereven elkülönülő halmazának nézi, hanem kerek egészként kezeli, ahol mindenkinek és mindennek megvan a maga története. Ahogy egyre jobban megismertem a leant, egyre biztosabb voltam benne, hogy nem az „aktuális menedzsment divathóbortot” tanulmányozom, hanem azokat az 1 Shook, J. (2012). Vezesd a tanulást. (Managing to learn) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete. p. 114
  • 4. 3 alapelveket és módszereket, amelyeket minden sikeres ország, szervezet vagy projekt megvalósított annak ellenére, hogy csak érintőlegesen voltak tisztában ezzel. Az A3- menedzsmentfolyamatban2 pedig a problémákról való gondolkodás olyan módszerét vélem felfedezni, amely egy általános, rugalmas keretben, de mégis egy pontosan meghatározott úton tartja a folyamat résztvevőit, akik sikerrel juthatnak el általa a megoldáshoz. De „a puding próbája az evés,” avagy „a lean próbája a kísérlet.” Ezért magam is kísérletbe fogtam. Feladva korábbi munkámat, gyakornoknak jelentkeztem egy vállalathoz, amelyik a lean átalakulás útjára lépett, hogy első kézből vizsgálhassam meg a lean eszközöket működés, alkalmazás közben. Hamarosan a kutatásom fókusza az A3 menedzsmentfolyamat, valamint annak jó és jobb alkalmazása lett. 1.3 Cél és megvalósítás Ebben a dolgozatban arra a kérdésre keresem a választ, hogy az A3-menedzsment- folyamat – helyesen végrehajtva – valóban garantálja-e egy projekt sikeres végrehajtását? Ennek megválaszolását az elméleti és gyakorlati oldalról közelítem meg. Munkám első részében átfogóan ismertetem a leant. A történelmi előzmények áttekintésével azt szeretném bemutatni, hogy a lean nem a XX. század gyökér nélküli találmánya, hanem valójában hosszú történelmi múltra visszanyúló, a problémákra adott ellenintézkedések rendszere. Az alapelvek ismertetését sokkal inkább a saját nézőpontomból, példákkal kiegészítve teszem meg. Szeretném kihangsúlyozni azt a gondolatot, hogy ezeket is egységben, egymásra épülve és kerek történetben kell vizsgálni, mintsem külön-külön, önmagukban. Megvizsgálom a szervezetek motivációit, amelyek a lean átalakulás útjára vezetik őket. A lean eszközök bemutatását az alapelvekhez hasonlóan teszem meg. Ezért nem a teljes lean eszköztár felsorolására, hanem az egyes eszközök egymáshoz és az alapelvekhez való kapcsolatára helyezem a hangsúlyt. Vizsgálataim helyszíne egy informatikai vállalat, ezért ismertetek egy, az iparágban széles körben elfogadott jó gyakorlatot, és kiemelem, hogyan valósulnak meg a lean alapelvek ezen keresztül. Ezután részletesebben is bemutatom a munkám gyakorlati részének otthont adó vállalatot. Itt nagy hangsúlyt fektetek a lean átalakulás során eddig megtett lépéseikre, valamint a szervezeti felépítésből adódó nehézségekre. 2 Az A3-menedzsmentfolyamat részletes ismertetését lásd a 16. oldalon
  • 5. 4 A munka gyakorlati oldalát a vállalat – lezárt vagy folyamatban lévő – fejlesztéseinek tanulmányozásával valósítottam meg. Ennek alapját és primer kutatását a későbbiekben vizsgált projekteket vezető 9 fővel személyenként készített mélyinterjú adja. A szekunder kutatás pedig a végrehajtott projektek dokumentációjának alapos vizsgálatából és az ehhez kapcsolódó magyar és angol nyelvű szakirodalom mélyreható tanulmányozásából áll. Ezen adatok alapján felvázolom, hogy a végrehajtott projektek tevékenységei milyen lean eszköznek/alapelvnek felelnek meg. A munkám fontos része annak a rekonstruálása, hogy az adott projekt adott lépése mely A3 lépésnek felel meg. Bemutatom, hogy minden végrehajtott akció tökéletesen beleillik az A3 folyamatba. Az egyes projektek értékelése során arra is kitérek, hogy a helytelen lean alkalmazás – illetve a megfelelő lean eszköz alkalmazásának elmulasztása – tátongó lyukként köszön vissza az A3-asról. A záró részben megosztom az általános tapasztalataimat, kiértékelem és összefoglalom az A3-menedzsmentfolyamat alkalmazására tett kísérletem eredményét. Végül rövid pillantást vetek a kísérlet helyszínéül szolgáló vállalat, valamint saját magam és a lean jövőjére. " Az akadály az a rémisztő dolog, amelyet akkor látunk, ha levesszük szemünket a célról.” Henry Ford3 3 Forrás: http://www.citatum.hu/szerzo/Henry_Ford/2 letöltés ideje: 2014.02.10
  • 6. 5 ”A történelmet a győztesek írják.” Winston Churchill4 2 Lean történelem5 Ez kiváltképpen igaz az ipari forradalom csatáira, ahol a „nyertes” termék, technológia vagy vállalat fennmarad és virágzik, míg a „vesztes” beáll a sorba és meghúzza magát – a következő összecsapásig. Bár sokan a lean születését Taiichi Ohnohoz és a Toyotához, esetleg Henry Ford futószalagos gyártósorához kapcsolják, a lean történelme jóval azelőtt kezdődött, hogy ezt a különös nevet kapta volna. A következőkben röviden ismertetem azokat a történelmi ellenintézkedéseket, amelyek – mint korokon átívelő ipari jó gyakorlatok – elvezettek minket a XXI. század modern eszközrendszeréhez. Áramlás alapú hajóépítés – Velence, XVI. század A velencei Arzenál csatornáinak kihasználásával természetes „úszó gyártósort” alakítottak ki, ahol egymás után elhelyezkedő munkaállomásokon építették fel a szabványosított tervek alapján készülő velencei hadihajókat. 1574-ben a Franciaország királya, III. Henrik személyes „gyárlátogatáson” tekintette meg, hogyan lehet alig egy óra alatt folyamatos áramlásban tökéletesen felszerelt gályát felépíteni. Egydarabos áramlás egyszerű chaku-chaku6 gépekkel – Anglia, 1799 Sir Marc Isambard Brunel egy 22 gépből álló, vízzel működő „gyártósort” készített az Angol Királyi Tengerészet számára, amely emberi beavatkozás nélkül, egydarabos áramlásban és folyamatsorrendben gyártott egyszerű faeszközöket. Gyártócella és egydarabos áramlás – Amerika, 1822 Thomas Blanchard 14 gépből álló gyártósort tervezett az amerikai Springfield Fegyvergyár számára, amelyet cellaszerűen rendezett el. A gépsor megszakítás és emberi közbeavatkozás nélkül, folyamatos áramlásban gyártott komplex alkatrészeket. 4 Forrás: A mondást Winston Churchillnek tulajdonítják, de az eredete valójában nem tisztázott. 5 Források: Womack, J. (2013). Gemba-séták. (Gemba-walks) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete. és http://www.lean.org.hu/lean/history/ letöltés ideje: 2013. 02. 10. 6 Chaku-chaku: olyan gép, amelyet csak tölteni kell. Forrás: Kosztolányi, J., & Schwahofer, G. (2013). Lean szótár. 5. kiadás, Budapest: KAIZEN PRO Kft.
  • 7. 6 Mozgó feldolgozószalag – Amerika, 1880-as évek Közép-nyugat Amerika húsfeldolgozói bevezették az egyenletesen mozgó szállítószalagot, így egydarabos és folyamatos áramlást alakítottak ki. Jidoka7 – Japán, 1902 Sakichi Toyoda feltalált egy eszközt, amely a szövőszék szálszakadásának érzékelésekor automatikusan leállítja a gépet, megelőzve ezzel a selejtgyártást. Az eszköz további finomítása lehetővé tette, hogy egy gépkezelő egyidejűleg több gépet is felügyeljen. Henry Ford T-modellje – Amerika, 1908-14 Henry Ford a forgácsoló szerszámok és méréstechnológia fejlődésének vívmányait felhasználva szabványos mérőrendszert alkalmazott az egész gyárában és a beszállítóinál. Korábban lehetetlennek számító, pontosan illeszkedő és utómunkát nem igénylő keményfém alkatrészekkel moduláris autót gyártott. A Highland Parkban található üzem cellarendszerű gyártást és folyamatos áramlást valósított meg. Az egész gyár a végső összeszerelő szalag ütemében működött. Gyors átállás – Japán, 1924 A Toyoda Automatic Loom Worksben sikeresen megoldották a vetélők azonnali cserélhetőségét, mellyel folyamatos működtetést tettek lehetővé. Ez az elgondolás vezetett a Toyota Motor Company esetében a minden gépnél megvalósítandó gyors átállás elvének alkalmazásához. Fogyasztóhoz közeli termelés – Amerika, 1926 Világszerte több mint 50 összeszerelő üzem végzi a Ford járművek végső összeszerelését – a lehető legrövidebb idő alatt szolgálva ki a fogyasztókat. Ütemidő – Németország, 1930-as évek A német repülőgépgyártás során használták először az ütemidő fogalmát. Első lépésben minden munkafolyamat ciklusidejét gondosan elemezték, majd a munkaállomások munkaidejét kiegyenlítették, ami lehetővé tette, hogy a géptörzsek pontosan meghatározott ütemben haladjanak előre az összeszerelő soron. Ez a 7 Jidoka: rendellenesség esetén a gép legyen képes automatikusan megállni, valamint ne igényeljen kezelőt Forrás: Kosztolányi, J., & Schwahofer, G. (2013). Lean szótár. 5. kiadás, Budapest: KAIZEN PRO Kft.
  • 8. 7 munkamódszer – a német repülőgép iparral szakmai kapcsolatban álló Mitsubishi közvetítésével – eljut Japánba, ahol a Toyota is elkezdi alkalmazni. Just-in-time8 – Japán, 1937 Kiichiro Toyoda, a Toyota Motor Company megalapítása után gondolta ki az alkatrészek „just-in-time” szállításnak koncepcióját. Az elmélet azonban a beszállítói kapcsolatok alapvető instabilitása miatt ekkor még nem vált gyakorlattá. Toyota módszer alapjai – Japán, 1950-es évek A Toyota ötvözte az ütemidő koncepcióját a fordi folyamatos áramlással és kiegészítette a rugalmasság kritériumával. Taiichi Ohno szupermarket és kanban9 rendszere megvalósítja a JIT alkatrészszállítást és a húzóelvű termelést. Eredmény: kiváló minőségű áru széles választékban, kis tételekben nagyon rövid átfutási idővel. Lean menedszment rendszer – Japán, 1960-as évek Eiji Toyoda vezetésével a Toyota Motor Company új megközelítésre épülő menedzsment módszer alapjait fektette le. Az elgondolások kiterjednek a vezetés, problémamegoldás, gyártás, beszállító- és vevőkapcsolat kezelés területeire, valamint a termék- és folyamatfejlesztési gyakorlatokra is. Deming-díj – Japán, 1965 A Toyota, Ohno eszméivel párhozamosan bevezette a teljes körű minőségszabályozást is, és – a nagy vetélytársa, Nissan díjazása után 5 évvel – elnyeri a Deming-díjat. Az eredmény igazi jelentősége, hogy csak a Toyota tudta sikerrel ötvözni a módszereket, és versenyelőnyt kovácsolni belőle10 . Toyota Production System – Japán, 1973-82 Fujio Cho és szerzőtársai először állítottak össze belső használatra szánt összefoglaló kézikönyvet a Toyota Termelési Rendszerről. A mű sikerét követően 1977- ben egy angol mérnöki szaklapban11 publikálták a TPS logikai elgondolásait. A termelési rendszer világhódító útjára 1982-ben indult el, amikor Yasuhiro Honden Toyota Termelési 8 Just-in-time: A szükséges termék a szükséges mennyiségben és időben álljon rendelkezésre. Forrás: Kosztolányi, J., & Schwahofer, G. (2013). Lean szótár. 5. kiadás, Budapest: KAIZEN PRO Kft. 9 Kanban: A JIT megvalósításának eszköze, általában kártya formájú termelési vagy anyagmozgatási utasítás. Forrás: Kosztolányi, J., & Schwahofer, G. (2013). Lean szótár. 5. kiadás, Budapest: KAIZEN PRO Kft. 10 Forrás: Womack, J. P., & Jones, D. T. (2009). Lean szemlélet. (Lean thinking) Budapest: HVG Kiadó Zrt. p. 264 11 Pontos megjelenés: International Journal of Production Research. Volume 15, Issue 6, 1977
  • 9. 8 Rendszer című könyvét angolra lefordították és Amerikában az Ipari Mérnökök Intézetének gondozásában kiadták. A „Lean” megszületése – Amerika, 1987 John Krafcik – az MIT International Motor Vehicle Program kutatója – új elnevezést javasolt a Toyota által kidolgozott úttörő elvek jelölésére. A Lean napjainkban A TPS angol nyelvű kiadása, majd a Machine that changed the world (1990) és a Lean thinking (1996) megjelenése véglegesítette a lean szemlélet helyét a termelési jó gyakorlatok panteonjában. De ez a módszer – agilitásának és folyamatos megújulásának köszönhetően – nem egy muzeális darab, hanem a vállalatvezetők és folyamatmenedzserek mindennapi eszköze. Ennek szellemében 1997-ben alakult meg Lean Enterprise Institute, hogy segítse a lean elméletek megértését és terjedését, valamint lehetőséget teremtsen a lean gondolkodók összefogására. Az intézmény napjainkra a világot átfogó hálózattá nőtte ki magát, mely oktatáson, kutatáson és publikációkon keresztül népszerűsíti a lean elveket. Hazánkban a LEI Magyarországi Egyesülete valósítja meg a nemzetközi szervezet célkitűzéseit. „…a legtöbben nem vesszük tudomásul: a lean feltűnően hosszú történelmének örökösei vagyunk…” Jim Womack12 12 Forrás: Womack, J. (2013). Gemba-séták. (Gemba-walks) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete.
  • 10. 9 „…a tudomány az ismeretek rendszerezett vagy módszeres összessége, amely általános törvényeket vagy elveket alkalmaz…” Marx W. Wartofsky13 3 Lean alapelvek A lean menedzsment rendszer a bevezető idézet értelmében tudomány, mely rugalmas, korunk igényeinek és kihívásainak megfelel, továbbá igényli a vállalatok szervezeti, folyamati és munkatársaik személyes fejlődését. Viszont az alapjai sziklaszilárdak! Ezek az alapelvek szorosan párhuzamba állíthatóak az emberiségnek a végső jó elérésére való törekvésével, de még az élő szervezetek működésével is. Gondoljunk egy pillanatra a szívre, mint a vérkeringés folyamatának ütemadó „berendezésére”, vagy az érrendszerre, mint egy folyamatos egydarabos áramlást biztosító futószalagra. Az egész rendszer pillanatok alatt „átáll”, amint a vevő igénye – fizikai kényszer vagy éppen relaxációs ingerek hatására – megváltozik. Ha az élővilág komplex rendszerként ezekkel az alapelvekkel párhuzamosan működik, az emberiségnek – az evolúció csúcsának – kötelessége megérteni és alkalmazni ezeket, az egész világ javára. Az érték Mivel az alapelvek kerek egészet alkotnak, hierarchikus rangsorolásuk nem lenne célravezető. Viszont az érték meghatározása kritikus az összes többi alapelv és az azokra épülő eszközök használatához, és ez a közhiedelemmel ellentétben ez nem egyszerű feladat. Ugyanis egy hatalmas szemléletváltásra van szükség onnan, hogy „mindig is ezt csináltam, ezután is ezt fogom/így fogom csinálni,” át az „amit csinálok, azt jobban csináljam” elgondoláson oda, hogy „valóban a vevő igényét elégítem ki”. Remekül mutatja be az érték újragondolását Jim Womack példája14 : „…az autógyártóknak fel kell hagyni a termék árusításával, az autókereskedőknek pedig a szolgáltatások árusításával, és helyette kettejük közös összefogásával új terméket – személyes mobilitást kell kínálni a felhasználóknak.” És ez a szemléletváltás egyben a lean alkalmazásának első szűk keresztmetszete! Mai világunkban, ahol minden a status quo megőrzésére rendezkedett be, ahol hatalmas, elmozdíthatatlan monstrumok – gépek és bürokratikus rendszerek – állnak a változás, a fejlődés útjában, egyáltalán nem csoda, hogy a legtöbb lean átalakulás az első 13 Forrás: Wartofsky, M. W. (1977). A tudományos gondolkodás fogalmi alapjai. Budapest: Gondolat. 14 Forrás: Womack, J. P., & Jones, D. T. (2009). Lean szemlélet . (Lean thinking) Budapest: HVG Kiadó Zrt. p. 43.
  • 11. 10 alapelv alkalmazásánál elbukik. A kitartóbbak termelési/szolgáltatási paradigmaváltás helyett eszközökkel kísérletezik, amelyek eredményeit – az alapelveket nem támogató rendszer hiányában – nem képesek fenntartani. A muda Minden olyan emberi tevékenység, amelyik erőforrást használ fel, de nem teremt értéket. Magyarul: veszteség. Tapasztalatok azt mutatják, hogy sokkal több helyen és sokkal nagyobb mértékben van jelen az emberek tevékenységeiben, mint az elsőre gondolnánk vagy egyértelmű lenne. Mert arra mindig lehet magyarázatot találni, hogy miért „jó” úgy a dolog, ahogy van. Arra még könnyebb, hogy miért „nem lehet jobbá tenni”. Ugyanakkor a muda azonosításához és gyökeres kiirtásához éleslátásra és összefüggésekben való gondolkodásra van szükség. Taiichi Ohno – a Toyota legelszántabb muda vadásza, és a veszteség 7 fajtájának azonosítója – a következőket mondta: „…[the TPS] is a system that says there is no limit to people’s creativity. People don’t go to Toyota to ‘work’ they go there to ‘think’”15 Ezért a lean gyakorlója nem lehet elnéző vagy „ésszerű” a mudával szemben, hanem Ohno szellemiségét követve gondolkodnia kell, ha valaha is javítani akar az értékteremtés folyamatán. Az értékfolyamat „Ahol a vevők számára termék van, ott értékfolyamat is van. A kihívás abban rejlik, hogy ezt felismerjük.” Ez a bevezető gondolata a Tanulj meg látni16 című könyvnek, mely gyakorlati útmutató az értékfolyamatok feltérképezéséhez és fejlesztéséhez. Vegyük először is észre, hogy nem „termelési folyamatról”, hanem „értékfolyamatról” beszélünk. Mégpedig az első alapelv segítségével meghatározott vevői értékről van szó, aminek az előállításhoz nagyon pontosan meg kell ismernünk a folyamat jelenállapotát. Ezután meg kell határozni a ténylegesen értékteremtő tevékenységeket, a szükséges, de a vevő számára értéket nem teremtő tevékenységeket illetve a teljesen szükségtelen és semmiféle értéket nem termelő tevékenységeket (egyes és kettes típusú mudák). Majd az egész tevékenységet ennek szellemében átalakítani. „Térképezzük fel a vállalat összes termékcsaládjának teljes értékfolyamatát”17 szól a lean átalakuláshoz vezető alapprogram 4. lépése. Ez első látásra 15 Forrás: http://leansecrets.co.uk/lean-quotes/ letöltés ideje: 2014. 02. 12. Saját fordítás: „a [TPS] rendszere azt állítja, hogy az emberi kreativitásnak nincs határa. Az emberek nem ’dolgozni’ mennek a Toyotához, hanem ’gondolkodni.’” 16 Forrás: Rother, M., & Shook, J. (2013). Tanulj meg látni. (Learning to See) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete. p. V 17 Forrás: Womack, J. P., & Jones, D. T. (2009). Lean szemlélet . (Lean thinking) Budapest: HVG Kiadó Zrt. p. 269
  • 12. 11 hatalmas munka, ami ugyanúgy elrettentheti, vagy kerülő útra terelheti a lean szemlélet bevezetésén igyekvő vállalat vezetőit. Az áramlás Ha már tudjuk, hogy milyen értéket akarunk előállítani, és tudjuk, hogy milyen folyamaton keresztül tudjuk ezt megtenni, akkor a következő lépés az, hogy minden akadályt, megszakítást és késlekedést elhárítunk. A Lean szemlélet18 három egyszerű lépésben foglalja össze ezt: „…összpontosítsunk a tényleges objektumra,… és a kezdetektől a befejezésig soha ne veszítsük szem elől. A második lépés, ami lehetővé teszi az elsőt, hogy felejtsük el a munkakörök, beosztások és funkciók hagyományos határait… és minden akadályt hárítsunk el az adott termék vagy termékcsalád folyamatos áramlása elől. A harmadik lépés az összes visszaáramlás (backflow), selejt és megállás kiküszöbölése… valójában a három lépés együtt jár.” Ez az alapelv közvetlen merénylet a nagyvállalatok Szent Gráljai, a hierarchikus struktúra, a mereven kialakított munkakörök és utasításrendszerek ellen. Viszont az átalakulás után a vállalatnak nem egy adott pontra szűkült figyelmű dolgozói és vezetői lesznek, hanem a folyamatokat egyre jobban értő és a teljes termékért felelősséget vállaló munkatársai. Húzóelv19 „A húzóelv egyszerűen azt jelenti, hogy az áramlás felső szakaszán senki sem állít elő addig terméket vagy szolgáltatást, amíg az alsóbb szakaszon elhelyezkedő vevő nem kéri.” Nagyon átfogó és könnyed alapelv, mely elrettentő mennyiségű tervezést, folyamatfejlesztést, és – gyakran vállalatokon és iparágakon átívelő – termeléskiegyenlítést igényel. Viszont folyamatosan, egyik értékfolyamatot a másik után át lehet állítani húzó rendszerre, mint ahogy számos, most már sikeres vállalat meg is tette (mint például a Porsche, ahol alig 1 év alatt valósították ezt meg (Womack & Jones, Lean szemlélet , 2009)). Ennek kialakításához számos lean eszköz, (mint a kanban és a szupermarket rendszer) áll rendelkezésre, amelyek gyakorlati alkalmazását a Tanulj meg látni című könyv foglal össze. 18 Forrás: Womack, J. P., & Jones, D. T. (2009). Lean szemlélet . (Lean thinking) Budapest: HVG Kiadó Zrt. p. 61 19 Forrás: Womack, J. P., & Jones, D. T. (2009). Lean szemlélet . (Lean thinking) Budapest: HVG Kiadó Zrt. p. 77.
  • 13. 12 Tökéletesítés A „tökéletes” ugyan-olyan abszolútum, mint a „jó” vagy „rossz”. Önmagában elérhetetlen, és filozófia tárgyköréhez tartozik. A tökéletességre való törekvés azonban mindennapos emberi igény – még akkor is, ha csak a szerényebb „javulás” vagy „könnyebbség” szavakat használjuk. Ennek az igénynek a termelésben/szolgáltatásban megfogalmazott lean megfelelője kaikaku (a tevékenység gyökeres megváltoztatása a muda felszámolása érdekében) és a kaizen (a fejlesztési lépcsőkből álló végtelen folyamat, mely elsősorban a dolgozók kreativitására épül, hogy több értéket termeljünk kevesebb mudával)20 . A tökéletesítés mérhető, számokban kifejezhető és objektív mutatók alapján meghatározható dolog. Azonban nem egy öncélú tevékenyégnek, hanem a vevő érték pontosabb kielégítésére való törekvésnek kell lennie. Ehhez elengedhetetlenül szükséges, hogy legyen képünk a tökéletességről, és válasszuk ki a célhoz legközelebb vivő lépéseket (ne hagyjuk, hogy erőfeszítéseink szétforgácsolódjanak,) majd végezzük el a kitűzött feladatokat. Ezután kezdhetjük elölről a ciklust. Hoshin kanri21 A stratégiai célok lebontása a legtöbb termelési és vállalatirányítási elgondolás része, semmiképpen nem lean sajátosság, ellenben végrehajtása teljesen eltér a „hagyományos” stratégiai tervezéstől. Nem arról szól, hogy egy előre meghatározott pénzügyi mutatót hogyan tudunk minél feljebb tornázni, hogy szépen nézzen ki az év végi jelentésben. Valamint homlokegyenest ellentétes a nagyvállalatokra jellemző „fentről – akik semmit nem tudnak arról, hogy itt lent mi van – megmondják, mi legyen” szemlélettel. Ellenben szerves része a fenti alapelvekkel összhangba hozott tervezés, ami a vevői érték pontos ismeretén alapszik egy szervezetben, ahol a vezetőség aktívan és szakértőként vesz részt folyamatokban, ismerve a valódi helyzet. A hoshin kanri gyakorlati megvalósításához Pascal Dennis a PDCA ciklust és az A322 tervezés használatát javasolja. 20 Forrás: Kosztolányi, J., & Schwahofer, G. (2013). Lean szótár. 5. kiadás, Budapest: KAIZEN PRO Kft. 21 Hoshin kanri: cégvezetők stratégiai döntéshozási eszköze, mely az üzleti célok eléréséhez szükséges kezdeményezésekre összpontosítja az erőforrásokat. Forrás: Womack, J. P., & Jones, D. T. (2009). Lean szemlélet . (Lean thinking) Budapest: HVG Kiadó Zrt. p. 382 22 Forrás: Dennis, P. (2006). Getting the right things done. Cambridge, MA 02142 USA: The Lean Enterprise Institute, Inc.
  • 14. 13 Összegzés A fenti alapelvekből látjuk, hogy a lean egy átfogó, vevő és értékorientált rendszer. De – orvosi hasonlattal élve – semmiképpen nem egy instant ható csodapirula, amely egy csapásra megoldja a vállalat gondjait. Nem is műtét, amivel „megjavítunk” egy beteg részleget, vagy eltávolítjuk a „felesleges” munkaerőt. Ez teljes vállalati életmódváltás, annak minden gyötrelmével, szenvedésével és kiadásaival együtt. Tetemes mennyiségű minőségi munka szükséges a bevezetéséhez és legalább ennyi erőfeszítés a fenntartásához. Vajon megéri? A következő fejezetben ezt vizsgálom. „Alapozzuk vezetési döntéseinket hosszú távú filozófiára, akár a rövid távú pénzügyi célok rovására is!”23 23 Forrás: Liker, J. K. (2008). A Toyota-módszer. (The Toyota way) Budapest: HVG Kiadó Zrt. p. 99
  • 15. 14 "One of the main fundamentals of the Toyota System is to make 'what you need, in the amount you need, by the time you need it', but to tell the truth there is another part to this and that is 'at lower cost'." Taiichi Ohno24 4 A Lean ígérete Mi indítja el egy vállalkozás lean utazását? Mi az alapvető motiváció? És miről számolnak be azok, akik sikeresen megvalósították a lean transzformációt? Az ok cégről- cégre változik, azonban három alapvető, és egy kiegészítő kategóriát vélek felfedezni. „Megcsináljuk, vagy beledöglünk az igyekezetbe…” Gyakori helyzet, hogy a cég piacai összeomlottak, a termelése minőségi, mennyiségi színvonala jóval elmarad a versenytársai mögött és sem az azonnali megoldást ígérő „népszerű” módszerek, sem a radikális költségcsökkentés – például azonnali létszámleépítés – nem hozzák meg a várva várt eredményt; már nincs hova menekülni a szorongató hitelezők elől. Ekkor, a vezetők végső kétségbeesésükben hajlandóak bármit megtenni a vállalat megmentése érdekében. Ilyenkor egy jó sensei25 útmutatásait követve, a lean elvek és eszközök alkalmazásával meg lehet menteni a céget. Számos –a Showához hasonló, mára lean mintapéldának is beillő – vállalat a legsötétebb óráiban indult el az átalakulás útján (Womack & Jones, Lean szemlélet , 2009). A mézes madzag Azt mondják, hogy a jó példa ragadós. Sajnos, pénzközpontú világunkban ez legtöbbször csak akkor igaz, ha a jó példához erős anyagi érdekeltség is társul. A lean ezt a próbát is kiállta. Éveken át tartó megfigyelés és összehasonlítás alapján26 a nagytételben termelő-készletező vállalatok átállása a vevőtől eredő húzóelven működő folyamatos áramlású rendszerre a következő eredményekkel járt: megduplázódott a munkaerő termelékenysége, a termelési átfutási idő és a készletszint 90%-kal, a szükséges üzemméret legalább 25%-kal csökkent. Az új termék bevezetéséhez szükséges idő a felére csökkent, 24 Forrás: Ohno, T. (2007). Taiichi Ohno's Workplace Management. USA: McGraw Hill Companies, Inc. 23. fejezet. Saját fordítás: A Toyota rendszer egyik fő alapja, hogy azt csináld, „amire szükséged van, a szükséges mennyiségben, a szükséges időre,” de őszintén szólva van még egy rész ehhez, hogy mindezt a „legalacsonyabb költséggel.” 25 Sensei: tanár, vagy valamely terület nagy tudású szakértője. Forrás: Kosztolányi, J., & Schwahofer, G. (2013). Lean szótár. 5. kiadás, Budapest: KAIZEN PRO Kft. 26 Forrás: Womack, J. P., & Jones, D. T. (2009). Lean szemlélet. (Lean thinking) Budapest: HVG Kiadó Zrt. p. 34.
  • 16. 15 csakúgy mint az üzemi balesetek és selejtek szám. És ez csak a kezdeti átalakítások kaikaku bónusza. Az átállást megvalósító cégek további kaizenekkel jellemzően 2-3 éven belül ismét megduplázták a termelékenységüket, és javították a termelés minőségi mutatóit is. Melyik vállalatvezető ne akarná ezt? De van tovább is: az adott iparágban először átalakuló szervezet „lean porszívóként” működhet, felszippantva a konkurens vállalatokat. Ez szükséges is az átalakulás alatt felszabaduló erőforrások lekötésére, viszont a folyamat a végtelenségig ismételhető27 . A biztonsági háló A vállalati benchmarking előretörésével párhuzamosan egyre gyakoribb eset, hogy a cég inkább a stabil és hosszú távú működés, valamint a válságokra való felkészülés jegyében kísérli meg a lean szemlélet bevezetését. Ugyanis a lean cégek rezisztensebben viselkednek a válságokkal szemben, agilisabban reagálnak a nagy változások, mint a merev termelést és vállalatirányítást alkalmazók. Napjainkig a Toyota hét világválságot28 élt túl. De nemcsak „valahogy átvészelte”, hanem megerősödve jött ki belőle. Sajnos azonban a lean transzformáció – legyen bármilyen gyorsan és hatékonyan megvalósítva – sem garantál teljes immunitást a világgazdaság szökőárjaival szemben. A Delphi, a GM és a NUMMI példája ezt mutatja. Szomorú esetek, és megkérdőjelezik a lean módszerek létjogosultságát. Ám a gondos helyzetelemzés megmutatja, hogy minden „elsüllyedt” cégnél megtalálhatóak voltak olyan gyökérokok, amelyek kezelésének elmulasztása okozta a vesztüket29 . Az is kiderül, hogy a gyökérokok jelentős része olyan emberséges döntések következménye, mint például: „ne küldjük el a nyugdíjkorhatár közelében lévő alkalmazottakat, (Delphi)” vagy „próbáljuk meg a beszállítóinknak fizetett árrést fenntartani (GM). „Mi lett volna, ha” típusú elmélkedés helyett a lean gondolkodók inkább megragadják a válság kínálta lehetőségeket, hogy tanuljanak belőle és fejlődjenek általa. A lean menedzser útja Az általam plusz egynek nevezett kategória valójában a lean szemlélet terjedésének közege és igazi miértje. Ők azok a dolgozók, menedzserek, folyamatszervezők és munkatársak, aki valamilyen úton-módon megismerték a lean alapelveket, és megpróbálták alkalmazni őket saját munkaterületükön. Majd a kísérleteik – általában pozitív – 27 Forrás: Womack, J. P., & Jones, D. T. (2009). Lean szemlélet . (Lean thinking) Budapest: HVG Kiadó Zrt. p. 166. 28 Forrás: Womack, J. (2013). Gemba-séták. (Gemba-walks) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete. p. 238. 29 Forrás: Womack, J. (2013). Gemba-séták. (Gemba-walks) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete. p- 337.
  • 17. 16 eredményeit a vállalatunk vezetősége, illetve más területek felelősei elé tárták, elindítva a lean transzformáció iránti igényt. Ekkor a vállalat a fenti 1-3 megfontolás valamelyike alapján ténylegesen elindul egy leanebb termelés/szolgáltatás felé, és/vagy – mintegy öngerjesztő folyamatként – további alkalmazottak között terjed el a lean szemlélet. A menedzsment viselkedésének megváltoztatása elengedhetetlen és a leggyorsabb módja a vállalati kultúra megváltoztatásának, így a lean alapelvek bevezetésének.30 Összegzés A transzformációnak látványos eredményei lehetnek: megmenekülhet a vállalat, megerősödhet és biztonságot teremthet maga és az értéklánca számára. Ezenfelül a dolgozók – a folyamat legfontosabb alkotóelemei – valódi gondolkodókká és problémamegoldókká válnak, exponenciálisan gyarapítva a vállalat szellemi tőkéjét. A mai kornak pontosan erre van szüksége. Erős, stabil vállalatokra, akik valódi értéket hoznak létre a társadalom számára, miközben a szellemi fejlődés útjára terelik mindazokat, akik a vállalattal kapcsolatba kerülnek. Ez az igazi társadalmi felelősségvállalás. Nézzük meg, milyen eszközök állnak a rendelkezésre a lean átalakulás megvalósításához. He who rejects change is the architect of decay. The only human institution which rejects progress is the cemetery. Harold Wilson31 30 Forrás: Womack, J. (2013). Gemba-séták. (Gemba-walks) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete. p. 338. 31 Forrás: Harold Wilson, az Egyesült Királyság Miniszterelnöke. Saját fordítás: „Csak a hanyatlás tervezői utasítják el a változást. Az egyetlen emberi intézmény, amely ellenáll a haladásnak, a temető.” Forrás: http://www.quotationspage.com/quote/41315.html letöltés ideje: 2014. 03. 01.
  • 18. 17 „…az új lean menedzsment technikákat egyszerűen besorolták a többi eszköz közé… a vállalati rituálé részévé váltak, viszont az emberek nem gondolkodtak el a valódi céljukon.” Jim Womack32 5 Lean menedzsment eszközök és módszerek Amikor menedzsment eszközökről és módszerekről beszélünk, általában merev mátrixokra, erősen formalizált sablonokra, pénzügyi mutatókhoz kapcsolódó statisztikai elemzésekre gondolunk, melynek célja, hogy mind nagyobb profitot érjen el a cég. A lean eszközök ezzel szemben rugalmasak, adott helyzethez könnyen alkalmazkodnak. Feladatuk a lean céljának elérése az alapelvek megvalósításán keresztül. Természetesen sok múlik az alkalmazó ügyességén, alaposságán és szakmai jártasságán is, de az eszközök másik célja – a vállalat gyarapodásának biztosítása mellett – az alkalmazó személyes fejlődése, felelősség vállalási képességének növekedése és nézőpontjának kiteljesedése az értékteremtés teljes folyamatára. (Megjegyzés: bár minden lean eszköz és módszer a maga nemében páratlan és bemutatásuk egyesével is külön könyvet érdemelne, dolgozatomban csak azokat ismertetem, amelyek az általam vizsgált projektekben alkalmazásra kerülnek.) 5.1 Klasszikus lean eszközök Ebben a részben az általános lean eszköztár elemeit ismertetem. A sorrend önkényes, és teljes mértékben az én véleményemet tükrözi az eszközök egymástól való függésével kapcsolatban. Az A3-menedzsmentfolyamat Ez a menedzsment eszköz eredetileg a nemzetköz szabványnak megfelelő 297x420mm (A3-as) méretű papírlapról kapta a nevét, de napjaikban ez egy kiforrott módszertan neve. Ez a lean problémamegoldás keretrendszere, amely bármilyen projekt, ötlet vagy fejlesztés összefoglalását lehetővé teszi, hogy minden munkatárs ugyanazon a szemüvegen keresztül nézze azt (Shook, 2012). Meghatározott logikát követ, azonban megfogalmazás és kialakítása az adott helyzettől és problémától függ. Ez persze nem arra bátorít, hogy egyes szükséges részeket hagyjunk el. Az 1-es melléklet bemutat egy minta 32 Forrás: Womack, J. (2013). Gemba-séták. (Gemba-walks) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete. p. 108.
  • 19. 18 formátumot, a 2-es melléklet pedig egy minta alapján kidolgozott A3-at33 . Felhasználásával eljutunk a probléma pontos definiálásától az ok-okozati rendszerének és gyökérokainak feltárásán át a lehetséges ellenintézkedések kigondolásáig, majd a tesztelésen keresztül a tényleges megoldáshoz és ellenőrzéshez. Az A3 egységbe foglalja az összes további lean eszközt, logikus sorrendbe rendezi őket a probléma megoldását szem előtt tartva. De ennél sokkal több! Megtanítja gondolkodni az A3 alkalmazóját. John Shook a Vezesd a tanulást című gyakorlati útmutatójában részletesen tárgyalja az A3 készítés fortélyait. Szerintem a legjobb tanácsa azonban: „Vágjunk bele! Kezdjünk neki és okuljunk a tapasztalatokból!”34 A gemba vizsgálata Mindig a történések helyszínén (gemba), a probléma tárgyával (gembutsu) kapcsolatba kerülve, a valós tények, adatok (gemjitsu) alapján hozzunk döntést. Ez az egyszerű módszer több félreértés forrása. Először is a lean alkalmazója nem (gyárlátogatás szerűen) „körbejárja” a gembát, hanem „megismeri” azáltal, hogy ott van. Rengeteg személyes adatgyűjtést, párbeszédet jelent a gembán dolgozókkal. A menedzsernek „fel kell tűrni az ingujját, és be kell piszkolnia a kezét”. Tudnia kell, hogy mi történik, értenie kell a folyamatot, hogy valóban ki tudja szúrni a mudát. „Emiatt vall kudarcot a legtöbb… vállalat rögtön az elején. A vezérigazgatók másra akarják bízni a fejlesztési tevékenységeket, részben azért, mert ódzkodnak attól, hogy saját kezűleg végezzenek fejlesztést az üzemben, a tervezési területen, a rendelés-feldolgozáson vagy a termelésütemezésen. Emiatt soha nem tanulnak meg semmit arról, hogyan lehet változtatni azon a szinten, ahol valódi értékteremtés zajlik.”35 Ez ennyire komoly feladat. Másodsorban a gemba séták semmiképpen nem azt jelentik, hogy a jelentések „felsétálnak” a menedzser irodájába. Még akkor sem, ha ezek a riportok valóban a gembáról származó adatokat tartalmazzák. A lean átalakulás megvalósítóinak, és azok vezetőinek nagymértékű nézőpontbeli változáson kell keresztülmenniük, ha valóban realizálni akarják a gembán töltött idejük teljes hasznát. 33 Forrás: Shook, J. (2012). Vezesd a tanulást. (Managing to learn) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete. kivehető mellékletek. 34 Forrás: Shook, J. (2012). Vezesd a tanulást. (Managing to learn) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete. p. 123 35 Forrás: Womack, J. P., & Jones, D. T. (2009). Lean szemlélet . (Lean thinking) Budapest: HVG Kiadó Zrt. p. 146
  • 20. 19 Értékfolyamat-térkép készítés Elengedhetetlen eszköz a cég jelenállapotának meghatározásához és jövőállapotának megálmodásához. A jelenállapot az értékfolyamat szempontjából nem a cég különböző – főleg pénzügyi – mutatói, hanem az, ahogyan jelenleg az értéket előállítják. (Fontos megjegyezni, hogy a lean szemlélet nem a vállalat állapotának pénzügyi mutatókkal való kifejezése ellen van. Pusztán azt hangsúlyozza, hogy pénzügyi eredmények alapja az értékteremtés, tehát ha változást, növekedést akarunk a mutatókban, akkor a valódi értékből kell többet előállítanunk, és nem fordítva.) Meg kell értenünk, hogy ez valóban egy szervezeten átívelő folyamat, annak minden fázisával és valódi tennivalójával együtt. Azt kell látnunk, hogy mi történik igazából, hogy valóban olyan változást, javítást vezessünk be, amely az egész folyamat szempontjából javít, és nem csak az adott tevékenységet optimalizálja (esetleg rontva a folyamat összességének teljesítményét.) Ehhez azonban az értékfolyamat valódi szakértőjévé kell válunk, és tisztán meg kell határoznunk a jövőállapotot, amihez további lean eszközökre van szükségünk. A 3. és 4. melléklet egy minta jelen- és jövőállapot térképet mutat be.36 Gyökérok keresés és az „5 miért” A lean menedzser elsődleges feladata, hogy megtalálja a problémát kiváltó valódi okokat – a gyökérokokat – és a keletkezésük helyén korrigálja azokat. Ez ismételten ellentétes a mai kor szemléletével, amikor is „csodabogyót” ajánlanak a tünetek kezelésére – és számon is kérik a betegtől, hogy beszedte-e őket - de a legritkább esetben keresik meg a tünetek valódi okát és kezelik azt. A gyökérokok keresése a hibafa elemzéssel, az Ishikawa (halszálka) diagrammal és legfőképpen az „5 miért” nevű módszerrel történik, melyet Sakichi Toyoda fejlesztett ki, és Taiichi Ohno vezetett be a TPS-be: „Egy probléma felmerülése esetén 5-ször egymás után tette fel a ’miért?’ kérdést, hogy eljusson egészen a probléma gyökeréig. A valódi ok ismeretében már megtalálható a hatékony megoldás.”37 Ez persze nem azt jelenti, hogy pontosan 5-ször kell a miértre rákérdeznünk, de igen is az jelenti, hogy addig kérdezünk, amíg le nem ásunk a gyökérokokig. Csak így javasolhatunk olyan megoldást, amely ténylegesen kezeli a problémát úgy, hogy nem kell a „kockázatok és mellékhatások tekintetében megkérdeznünk a kezelőorvosunkat vagy gyógyszerészünket.” 36 Forrás: Rother, M., & Shook, J. (2013). Tanulj meg látni. (Learning to See) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete. Függelékek. 37 Forrás: Womack, J. P., & Jones, D. T. (2009). Lean szemlélet . (Lean thinking) Budapest: HVG Kiadó Zrt. p. 378
  • 21. 20 Gyökérokok – minőség – muda Az „5 miért” alkalmazásának másik eredménye, hogy az utómunkára, javításra fordított tekintélyes mennyiségű mudától szabadítja meg a folyamatot. Ugyanis arra helyezi a hangsúlyt, hogy elsőre megfelelő terméket kell előállítani. Így a legtöbb olyan „fejlesztés” ami - a gyökérokok feltárása és kezelése helyett – az utómunka hatékonyságát növeli, csak újabb mudát ad a folyamathoz. Való igaz, hogy általában könnyebb egy újabb ellenőrző rutint és korrekciós szakaszt beiktatni a folyamatba, mint leásni a dolgok mélyére. Sőt – egyes vaskalapos főnökök irányítása alatt álló merev szervezetekben – egy ilyen korrekciós eljárás bevezetése igazi előrelépésnek, és valódi megváltásnak számíthat, figyelembe véve az ezzel járó plusz költségeket. De vegyük észre, hogy ez csak átmeneti javulást hozhat, és semmi esetre sem a teljes áramlás szempontjából optimalizál. Tisztában vagyok vele, hogy az ideális állapotot próbálom leírni, valamint műszaki korlátok is felmerülhetnek. De ez megadja a célt, ami felé a fejlesztéseknek tartania kell. Vizuális irányítás Tulajdonképpen ez egy nagyon sokrétű és összetett eszközrendszer gyűjtőneve. „Egy kép néha többet ér ezer szónál” – tartja a mondás, melynek igazságát a lean menedzsment maximálisan kihasználja. A vizuális irányítás eszközeinek célja, hogy láthatóvá tegye a tényleges munkát, átláthatóvá tegye a folyamatokat, és ezáltal az egész szervezetet. A kanban, az andonok38 standard munka leírások és táblázatok mind-mind ezt valósítják meg. A jó értékfolyam térképen egyensúlyban van a vizuális és a szöveges információ, és a jó A3 sem teljes olyan elemek nélkül, amelyek megmutatják a problémát (ahelyett, hogy csak leírnák azt). Összegzés Számos más eszközt és módszert lehetne még bemutatni, amely az évek folyamán kialakult. Sokkal fontosabb azonban azt belátni, hogy ezek az eszközök csupán addig jók, ameddig valamelyik lean alapelv megvalósítására törekszenek. Ezzel ellentétes irányú, öncélú alkalmazás csak mudát termel. Ugyanígy elképzelhető, hogy a jövőben a társadalmi és technológiai fejlődés eredményeként új lean eszközök jönnek létre, a jelenlegiek pedig jelentősen átalakulnak vagy akár elavulttá is válhatnak. Ez tökéletesen rendben van, amíg az új módszerek a lean alapelvek jobb érvényre juttatását valósítják meg – amely jelen esetben az egyetlen mérce. 38 Andon: a műveletek állapotát jelző – általában elektronikus – eszköz. Forrás: Kosztolányi, J., & Schwahofer, G. (2013). Lean szótár. 5. kiadás, Budapest: KAIZEN PRO Kft.
  • 22. 21 5.2 Lean eszközök és módszerek az IT világában Az információs technológia korában – ahol adatok a másodperc töredéke alatt jutnak el a bolygó egyik pontjáról a másikra, – valamint a benchmarking módszerek népszerűsége és terjedése következtében az iparágakra jellemző jó (és rossz) gyakorlatokat nagyon könnyű megismerni. Megfigyelhető, hogy ezen módszertanok párhuzamosak, és közös alapra helyezhetőek a lean menedzsmenttel. Mára kialakultak a lean szoftverfejlesztés technikái, a kanban rendszerű feladatmenedzsment és számos további számítógépes eszköz. A kutatásom helyszínéül szolgáló informatikai vállalat is használja ezeket, melyek közül egyet szeretnék az alábbiakban részletesebben ismertetni. Information Technology Infrastructure Library (ITIL)39 Az ITIL egy informatikai rendszerek üzemeltetésére és fejlesztésére szolgáló módszertan, illetve szabvány- és ajánlásgyűjtemény neve. A betűszó az informatikai internet-könyvtár angol nyelvű rövidítése. Az ITIL definíciója 5 fő kötetből illetve az ezekhez kapcsolódó kiegészítő anyagokból áll, amely az alábbi folyamatokat ismertetik:  Szolgáltatás-stratégia: A folyamat azonosítja azokat a (piaci) lehetőségeket, amelyeket új szolgáltatások bevezetésével ki lehetne aknázni. Lean nyelven mondva: a vevői érték meghatározása és hoshin kanri. 39 Forrás: Office of Government Commerce. (2011). ITIL Service Manuals. Norwich, UK: The Stationery Office. 1. ábra Programfejlesztési feladatok lebontásának vizuális megjelenítése (Saját fotó)
  • 23. 22  Szolgáltatás-tervezés: A folyamat eredményeként projekt-terv készül az előző lépésben keletkezett stratégia által felvázolt szolgáltatás konkrét megvalósítására. Más szóval jövőállapotú értékfolyamat meghatározás.  Szolgáltatás-létesítés és -változtatás: A megtervezett szolgáltatás létesítéséhez és a környezet módosításához szükséges folyamatok leírása. A megtervezett jövőállapot elérésnek és fenntartásának lépései.  Szolgáltatás-üzemeltetés: Az előzővel szorosan összefüggő kötet tárgyalja a szolgáltatás folyamatos és hibamentes üzemeltetéséhez szükséges folyamatokat és szervezési kérdéseket. Az áramlás folyamatos biztosításának is nevezhetjük ezt a rész.  Állandó szolgáltatás-fejlesztés: Ez a kötet tárgyalja a szolgáltatás folyamatosan javuló minőségben nyújtásának feltételeit. Egyszóval: kaizen. Tudom, hogy a párhuzamok elnagyoltak, és bemutatásukkal itt mindösszesen annyi a célom, hogy felhívjam a figyelmet lean alapelvek létére és működésére a lean szülőföldjének számító fizikai gyártástól teljesen távol álló területen is. Az lean gondolkodó fontos képessége, hogy megértse adott tevékenységet, majd érvényre juttassa a lean alapelveket az általa használt eszközök és módszerek segítségével. „… a lean menedzser fáradhatatlanul azon igyekszik, hogy újragondolja a vállalat problémáit, kifürkéssze a gyökérokokat, és kísérleteket folytasson az aktuálisan legjobb ellenintézkedések tesztelésére. Ha ez a lean szemléletmód a megfelelő lean eszközökkel párosul, abból bámulatos dolgok sülhetnek ki.” Jim Womack40 40 Forrás: Womack, J. (2013). Gemba-séták. (Gemba-walks) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete. p. 110
  • 24. 23 „…a muda legkártékonyabb fajtája: amikor azt hisszük, hogy nem tudunk valamit véghezvinni.” Jim Womack41 6 A vállalat bemutatása42 Gyakorlati kutatásomat egy nemzetközi csoport magyar informatikai nearshore43 leányvállalatánál végeztem. A vállalt csoport több mint 300 céget foglal magába, mely öt fő üzleti területen tevékenykedik: Ezek a logisztika – azon belül személy- és teherszállítás, gépkarbantartás és javítás, étkeztetés és informatikai szolgáltatások. Az informatika szolgáltatások cégcsoportja számos iparág részére kínálja szolgáltatásait. Jelenlegi fő ügyfelei között szerepelnek szállítmányozási és energiaipari vállalatok, légitársaságok, valamint a média, az egészségügy és a turisztika szereplői, összesen több mint 450 vállalat. 41 Forrás: Womack, J. (2013). Gemba-séták. (Gemba-walks) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete p. 165 42 A vállalat abban az esetben engedélyezte a gyakorlatomat, ha a szakdolgozatomban nem szerepel a neve. Ezt tiszteletben tartva teszek kísérletet arra, hogy átfogó képet adjak a szervezetről és annak tevékenységéről. 43 Nearshoring: a tevékenységét kiszervezni kívánó vállalat olyan partnert keres, amely mind fizikai, mind kulturális értelemben "közel" van, és kiválasztásban a költségszempontok mellett hangsúlyos szerepet kap a szakmai tapasztalat és a megbízhatóság. Forrás: IT Business Online. (2014). ITB online. Letöltés dátuma: 2014. február 24 2. ábra: A magyar leányvállalat szervezeti felépítése (Saját készítésű ábra)
  • 25. 24 A magyar informatikai vállalat – az informatikai üzletág első külföldi leányvállalataként – 1995-ben alakult Budapesten. A kulturális és földrajzi közelségen túl a szakképzett munkaerő, az utánpótlást biztosító magas szintű felsőoktatás és az akkoriban fontos szempontot jelentő német nyelvtudás miatt választották fővárosunkat az alapítók. Az ’95-ös indulás 30 munkatárssal történt, ami a vállalat fejlődése és szolgáltatásainak bővülése következtében napjainkra 600 főre növekedett. (Szervezeti felépítését a 2. ábra mutatja.) Az ügyfélnek értéket két fő osztály termel, az egyik a szoftverfejlesztés, ahol 250 munkatárs dolgozik, a másik a rendszer- és alkalmazásüzemeltetés, ahol 300 alkalmazott végzi a munkáját. A fennmaradó mintegy 50 fő a támogató területeken tevékenykedik. A cég történetének van egy nagyon érdekes, és sok miértet megválaszoló fejezete. Sok leányvállalathoz hasonlóan a cégcsoport egyfajta belső vevője a magyar vállalatnak. Ez önmagában nem szokatlan, az outsourcing koncepció erre épül. Azonban ahogy a magyar vállalat egyre több feladatot kapott, úgy növekedett azoknak a szervezeti egységeknek száma, amelyek a cégcsoport értékfolyamataiba, mint külön-külön kis szigetek ékelődnek bele. A 3. ábra mutatja magyar szervezet termelési részlegeinek 3. ábra: Magyarországi részlegek elhelyezkedése az anyavállalaton belül (Saját készítésű ábra)
  • 26. 25 viszonyát az IT üzleti területtel. A magyar leányvállalat részlegei az anyavállalat minden hasonló funkciót ellátó osztályának értékfolyamában szerepelnek. Ezen okból, amikor a teljes értékfolyamat optimalizálását tűzi ki célul a magyar vállalat, akkor a saját határain túl nyúló folyamatokkal és más cégek munkatársaival és vezetőivel kell dolgoznia. Ez olyan nagyságrendű kihívás, mint amivel a Toyota nézett szembe, amikor a saját beszállítóit indította el a lean átalakulás útján. A Toyota lean tapasztalata nélkül! 6.1 A lean átalakulás lépései A vállalat alapvető motivációja, amely a lean átalakulás útján elindította, a testvérvállalat átalakulása során elért sikerei és eredményei. Ennek nyomán a vezetés részleteiben megfogalmazott célokat tűzött ki, melynek eleme a folyamatos fejlesztések elindítása különböző minőségügyi és folyamatfejlesztési módszertanok elsajátításával és használatával, a tanuló szervezetté válás és a vállalati kultúra átalakítása. A kritériumok között szerepelt az változással járó befektetés és az esetlegesen megnövekedő adminisztráció minimalizálása. Az átalakulás 2010 harmadik negyedévében kezdődött. Azóta két egymást követő nagy fejlesztési ciklus zárult le a vállalatnál, jelenleg a harmadik közeledik a végéhez. Ezek az elkülönülő ciklusok is jól példázzák a szervezeti tanulás folyamatát – ha úgy tetszik történetét – ahogy az egyik ciklus tanulsága a következő fejezet alapját adja. Viszont a ciklusok időben nem egyértelműen különülnek el, ezért a határukat ennek megfelelően jelölöm. 1. ciklus: 2010 harmadik negyedév – 2012 első negyedév Ebben a ciklusban a fejlesztéseket a vállalati vezetőség jelölte ki, biztosítva a szükséges erőforrásokat. Ezen felül külső tanácsadókat hívtak segítségül. A középpontban a folyamatos fejlesztés eszköztárának elsajátítása, alkalmazása állt, hogy ezen keresztül a folyamatos fejlesztés szemlélete tovább erősödjön a vállalati kultúrában. Bár a tanácsadó és a szakirodalom is figyelmeztet az eszköztár másodlagos szerepére a kultúraváltással szemben, a felszínes megfigyelés azt mutatja, hogy a sikeres lean vállalatok az eszköztár széleskörű alkalmazása miatt érnek el kimagasló eredményeket. Annak feltételezése, hogy a vállalati kultúra szervers részét képezi a folyamatos fejlesztés szemlélete, másik tipikus és gyakori hiba a lean átalakulást választó cégek esetében. A külső tanácsadó a testvérvállalat lean menedzsere volt, a vállalat vezetése pedig elsődleges felelősnek a minőségügyi vezetőt – a külső konzulensemet – jelölte ki a feladatra. Az üzletági
  • 27. 26 vezetőkkel történő hosszú egyeztetési folyamat eredményeképpen az első fejlesztést a toborzási folyamaton hajtották végre. Ezt mutatom be a 1. mintaprojektben. Ebben a ciklusban mintegy tucat fejlesztési kezdeményezést hajtottak végre, szoros vezetési felügyelet és passzív részvétel mellett. A tapasztalatok megmutatták, hogy szükséges egy fejlesztési keretrendszert, valamint az eredmények megosztására alkalmas módszert kialakítani. A fejlesztések elindításnak jóváhagyásához magas szintű vezetői engedélyre volt szükség, ami miatt számos jól sikerült kezdeményezés „jegyzőkönyvön kívül” valósult meg. Ezt a gyakorlatot felváltotta a következő ciklusban megvalósuló javaslattevő-szponzor rendszer, amely lehetővé tette, hogy intézkedés által érintett terület legalacsonyabb szintű vezetője járhasson el. 2. ciklus: 2012 első negyedév – 2013 első negyedév A vezetés sikeresnek ítélte meg az első fejlesztési ciklust, ezért az egész vállalat bevonását tűzte ki célul. Ennek nyomatékosítására a vállalati bónuszrendszerbe beépítették, hogy minden területen bizonyos számú javaslatot kell benyújtania, valamint azon alapuló fejlesztést kell megvalósítania. A lean csapat az előző ciklusban felmerült problémák megoldásán dolgozott. Egységes fejlesztési keretrendszert alakítottak ki a PDCA ciklus alapján. Ezt a vállalati intraneten elérhetővé tették, valamint oktató anyagokat készítettek és vállalati képzéseket szerveztek. A nehézkes monitorozás ellenintézkedéseként a fejlesztési projektek státuszának ismertetése a rendszeres csapat és osztályos megbeszélések részévé vált, valamint az igazgatói riportokban is helyet kapott. Ez a ciklus – amely a mennyiségi fejlesztések időszakának is nevezhetnénk – számos értékes tanulsággal szolgált: A fejlesztési kezdeményezések nagy része a támogató területekre vonatkozott, és az értékteremtő folyamatokban is jellemzően adminisztratív és szervezési ötleteket hoztak a munkatársak. Elenyésző volt a tényleges értékfolyamat javítására irányuló fejlesztés. A 2. és 3. mintaprojekt két megvalósult, munkatársak által kezdeményezett valóban értékes projektet vizsgál meg. A harmadik ciklus egyik célja az ilyen minőségi fejlesztések számának növelése volt. A kezdeményezések nagy száma – és láthatóan alacsony tényleges hozadéka – két további következményben csúcsosodott. Nem voltak az ötletek fontossági sorrendbe rakva, ezért a munkatársak erőfeszítései szétforgácsolódtak. Másrészt a várhatóan hosszú távú jelentőség nélkül fejlesztések a „nem sürgős, nem” fontos kategóriába kerültek. Mindkét oknak az lett az eredménye, hogy a heti
  • 28. 27 haladás jelentések rendre ugyan azt az állapotot tükrözték. Ennek kivizsgálása és megoldása volt a 3. ciklus másik célja. 3. ciklus: 2013 első negyedév – A tapasztaltok alapján a fejlesztések mennyisége helyett azok minősége került a fókuszba. Az öncélú eszközhasználat kezdett átalakulni a lean szemlélet alapú, valódi értéket növelő célirányos kísérletezéssé. Ezek a kezdeményezések jellemzően üzletági szintű stratégiai célokat támogatnak. Az elvégzendő feladatokat és dolgozói ötleteket szervezeti szinten csoportosították, hogy a teljes értékfolyamat szempontjából legyen vizsgálva a jelentőségük és várható eredményük. Ez biztosítja, hogy minden terület valóban a legfontosabb projektre fókuszáljon. Fontos szerepet kap a fejlesztések eredményének vizsgálata, hatékonyságuk mérőszámokkal való igazolása. Egy ilyen jelentős projekt bemutatását teszem meg a 4. mintaprojekt fejezetben. Ez a ciklus jelenleg a végéhez közeledik, a következő lépés a fejlesztések eredményeinek kiértékelése és az átfogó tanulságok levonása. „A lean menedzser tudja, hogy egyetlen problémát sem lehet végérvényesen megoldani.” Jim Womack44 44 Forrás: Womack, J. (2013). Gemba-séták. (Gemba-walks) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete.p. 110
  • 29. 28 „… az emberek és a vállalatok fejlődésének egyetlen módszere a kísérletezés, és minden hasznos kísérlet magában hordozza a kudarc lehetőségét.”45 Jim Womack 7 Lean kísérletek Dolgozatom gyakorlati részében a vállalatnál végrehajtott négy különböző – lezárt, vagy lezárás közeli – projektet vizsgálok. Ezeket a projekteket eredetileg a PDCA ciklust követve a józan ész alapján hajtották végre, az általuk akkor ismert legjobb gyakorlatok és módszerek alkalmazásával. A dokumentálási rendszer kiforratlansága miatt a projekteket eltérő minőségűen rögzítették. Ezért 9 projektgazdával illetve résztvevővel készítettem interjút, hogy a lehető legjobban megismerjem és rekonstruálni tudjam a történteket, valamint információt kapjak projekt aktuális állapotáról. Dolgozatomban azt kívánom bizonyítani, hogy az A3 menedzsmentfolyamat alaposabb és tartósabb eredményeket produkál, mint a projekteknél eredetileg követett módszerek. Ezt a következő módon kívánom elérni: Az elemzési részében minden egyes projekthez hozzáillesztem az A3- menedzsmentfolyamat keretét, majd annak módszertana és logikája alapján vizsgálom meg az elvégzetteket. Végigveszem, hogy mely lépéseket hajtották végre, azon belül pontosan mit csináltak. (Bár az A3 egy rugalmas keret, most egységes felépítést használok a jobb áttekinthetőség és összehasonlíthatóság kedvéért.) Az egyes részek végén kitérek az adott projekt befejezésekor elért eredményekre, illetve értékelem az egészet a „standard” lean módszertan alkalmazása és a lezárás óta eltelt idő alatt bekövetkezett változások/fejlemények függvényében. Egyaránt kihangsúlyozom a hiányosságokat és a sikeres megoldásokat is. 45 Forrás: Womack, J. (2013). Gemba-séták. (Gemba-walks) Veszprém: LEI Magyarországi Egyesülete. p 284. oldal
  • 30. 29 7.1 1. mintaprojekt: Toborzási folyamat felgyorsítása Ez a projekt volt az első fejlesztési kísérlet, amint a vállalat végrehajtott. A folyamatot a testvérvállalatuktól meghívott tanácsadó segítette. Az eredeti projektet egy 3 napos workshop keretében próbálták teljesen megvalósítani. Utólag kiderült, hogy ez több nem kívánatos problémát generált. Annak ellenére, hogy a résztvevőket csak a folyamathoz legszükségesebb munkatársakra korlátozták, nehéz volt 3 egybefüggő napon döntéshozó munkatársakat kiemelni. A workshop egyik kimondott – és a felső vezetés felé is kommunikált – célja a toborzási folyamat teljes átdolgozása és tökéletes működésbe helyezése a workshop végére. Ez igen nagy nyomást helyezett a résztvevőkre, valamint felülről korlátossá tette a rendelkezésre álló időt. Ezen tények ismeretében vizsgálom meg az A3-as folyamat végrehajtott és végre nem hajtott lépéseit: 1. Háttér: miről beszélünk, és miért? A válság utáni sivár időszakban a meggyengült folyamat nem tudja kielégíteni a vállalat jelenlegi igényeit, és szűk keresztmetszetet képez. A jelenlegi növekedés kiszolgálására és megerősítésére hatékony és gyors toborzási vonal szükséges. A felső vezetés kiemelt figyelme is erre a projektre irányul, és siker esetén további fejlesztésekhez biztosítanak támogatást. 2. Jelenlegi helyzet: hogy állnak most a dolgok? A workshop második napjának végére meghatározták a folyamat jelenállapotát. Ehhez rengeteg adatot kellett feldolgozni, hogy felrajzolják a jelenlegi folyamatot és a hozzá kapcsolódó átfutási időket. A 4. ábrán első pillantásra látszik a folyamatos áramlás 4. ábra: A toborzási folyamat jelenállapota (Forrás: vállalati adatbázis)
  • 31. 30 hiánya, a résztvevők feladatainak széttagolódása és természetesen maga a folyamat hossza. be. (A rózsaszín papírok a folyamathoz szükséges embereket, a narancssárga elektronikus, telefonos vagy papír alapú információt, a sárga az emberi tevékenységeket, a zöld pedig a tevékenység eredményét jelöli. A felső időszalag az átfutási időket mutatja. A folyamat mutatói számokban: - átlagos átfutási idő: 57 nap - terjedelem: minimum 19 nap és maximum 133 nap 3. Cél: milyen eredményre van szükség? A workshop megrendezése előtt meghatározták, hogy a workshop folyamán milyen eredményt kell elérniük. Ezeket kvantitatív és kvalitatív formában is a workshop meghívóján tették közzé. - Átfutási idő: 4 hét (normál folyamat) / 2 hét (sürgős eljárás) - Pozíció betöltésre fordított idő: 25%-kal kevesebb időráfordítás - Jelentkezők jobb megfelelése a HR kör után - Pontosabb becslése a pozíció betöltéséig hátralevő időnek a HR részéről 4.a Elemzés: miért áll fent a probléma vagy szükséglet? Az idő rövidsége miatt ezt a lépést a jelenállapotból „rápillantásos” módszerrel oldották meg, és kiválasztották a legszembetűnőbb problémákat. Ezek a következők voltak: - a folyamat indulása nem egységes (telefon, e-mail, személyes megkeresés) - sablon hiányában rögtönzött és mindig eltérő a profil összerakása - három, de néha négy körös interjúk - a válság idején meghatározott megszorító intézkedés még mindig érvényben van, ami hátráltatja az egész folyamatot 5.a Javaslatok: mit javaslunk és miért? A folyamat átalakításával elérendő jövőállapotot az 5. ábra mutatja. Az előző lépésben megtalált okok kezelésére az alábbi ellenintézkedések bevezetését javasolták: - szabvány űrlap kitöltésével induló egységes folyamatindítás - legfeljebb három körös interjúk - szükségtelen folyamatlépések kiiktatása
  • 32. 31 A folyamat módosításaival a tervezett átfutási idő 5-7 hétre csökkent. Ezen a ponton ért véget a 3 napos workshop, amire a felső vezetés egy kész, működő folyamatot várt volna. Látható, hogy a folyamat lényegesen egyszerűsödött, sokkal inkább a folyamatos áramlás ideálját valósítja meg. Azonban a célok között meghatározott maximum 4 hetes átfutási időnek még a közelében sem jártak. Ez hatalmas csalódás volt a lelkes fejlesztési csapatnak, a vezetés pedig elfogadhatatlannak minősítette az eredményt. Ezért az 5.a lépés egy helyzetértékelő megbeszélés összehívásával zárult, ahol a fejlesztési csapat és a megbízók kiértékelik a helyzetet, és döntenek a projekt – és az azt követő esetleges további fejlesztések – sorsáról. 4.b Elemzés: miért áll – még mindig - fent a probléma vagy szükséglet? A helyzetértékelő megbeszélésen – ahol az első körben elmulasztott „miértek” megkérdezése és a gyökérokok meghatározása komoly szerepet kapott – elemezték a helyzetet. Mivel az workshopon résztvevő megbízói képviselők helyett most a tényleges, döntési jogkörrel rendelkező megbízók voltak jelen, a megbeszélés alatt korábban elháríthatatlannak gondolt akadályok is megoldhatóvá váltak. Ez volt az előző workshop kudarcának legfontosabb miértje, és egyben a helyzetértékelő megbeszélés legnagyobb tanulsága. Kiderült továbbá, hogy a vezetés egyik kulcs elvárása a felvételre eső átlagköltség csökkentése volt, ami – sikeres működés esetén – lehetőséget biztosít létszámbővítésre is. A kibővített cselekvési szabadság által biztosított lehetőségek ismeretében a vezetés egy második, 1 napos workshop végrehajtására adott engedélyt a 5. ábra: A toborzási folyamat első jövőállapot-terve (Forrás: vállalati adatbázis)
  • 33. 32 fejlesztési csapatnak. Továbbá, az esetlegesen előforduló döntési helyzetek azonnali megoldása végett személyes részvételt, illetve telefonos elérhetőséget biztosított a workshop idejére. A második workshop kiindulási helyzete az első workshop végén meghatározott folyamat volt. Olyan lépéseket kerestek, amelyeket össze lehetett vonni, illetve amivel a folyamat minőségét javítani tudták annak érdekében, hogy minden lépést csak egyszer kelljen végrehajtani. A folyamat lassúságának fő gyökéroka az volt, hogy eddig nem láttak lehetőséget a 3 illetve 4 körös interjú-sorozat összevonására, illetve 1 napon történő lebonyolítására. Ennek megváltoztatása csak a vezetés döntésével volt lehetséges. Feltárult az is, hogy a 4. interjúkör teljes mértékben 2. típusú muda, és azonnal kihagyható a folyamatból. További gyökérok – és korábban megváltoztathatatlanak gondolt paradigma – volt a vezetőség szerepe/részvétele a folyamatban. Az első workshop eredményeként létrehozott ideálisabb értékfolyamatot a vezetőséghez igazították, mintha azok elmozdíthatatlan sarokkövek lennének. Ezzel szemben most a valódi értékáramlás megvalósítására tudtak fókuszálni, amelyben a vezetőség szerepe megváltozott. 5.b Javaslatok: mit javaslunk és miért? A második workshop eredményeként a következő ellenintézkedéseket határozták meg: - Egységes folyamatindítás definiált űrlap kitöltése által. Ezáltal pontosabb képet kap a toborzás a betölteni kívánt pozícióról, így jobban tudja a lehetséges jelölteket előszűrni. - Akár egy napra összevont a 3 interjúkör. A toborzási tesztelés és HR interjú, a szakmai interjú valamint a leendő felettessel történő interjú egymás utáni megvalósítása folyamatos áramlást biztosít, és lezárt felvételi eljárást eredménye. Meghatároztak továbbá olyan eseteket, amelyekben 2 körös interjú is elegendő anélkül, hogy a vállalat érdekei sérülnének. - A vezetés bevonása a folyamatba. A második workshop alatt meghatározták, hogy a vezetőség mely pontokon befolyásolja a folyamat áteresztő képességét, és ezáltal az átfutási idejét. Ezért összeállítottak egy kritériumlistát, amit a vezetőségnek a saját működésükbe kell beépíteni a folyamat felgyorsítása érdekében.
  • 34. 33 Ezeknek az ellenintézkedéseknek a bevezetésével a következő jövőállapotot kialakítását célozták meg (6. ábra). A legfontosabb eredmény, hogy a várható átfutási időt sikerült a célokban meghatározott 4 hétre, illetve sürgős esetben 2 hétre csökkenteni. 6. Terv: hogyan fogjuk megvalósítani (4W1H) Jelen projektnél a meghatározott ellenintézkedések megvalósítása volt a terv, mégpedig a lehető leggyorsabban. A felelősöket a workshop résztvevőiben határozták meg, és „mindenki tudja a dolgát” alapon osztották ki a feladatokat. Ezeknek végrehajtását Excel alapú táblázatban rögzítették. A kidolgozott javaslatok alapossága és a vezetőség közvetlen érintettsége miatt nem volt probléma szükséges erőforrások megszerzése illetve átcsoportosítása. 7. Nyomon követés: hogyan biztosítjuk a folyamatos PDCA-t? A folyamat nyomon követését a projekt lezárása után egy ideig a minőségügyi vezető vállalta magára, majd átadta a HR vezetésének. A lean átalakulást segítő külső tanácsadó egy fél év elteltével javasolta a folyamat felülvizsgálatát, ám ez nem valósult meg. Értékelésem a lean eszközök és módszerek szempontjából: A projekt több szempontból különleges szerepet töltött be a vállalat életében. Ez volt a vízválasztó vonal, amelyen állt vagy bukott a további lean kísérletek sorsa. Ezért a fejlesztő csapat mindent tőle telhetőt megtett, hogy sikerre vigye ezt. Figyelembe kell venni, hogy a projekt csapat is csak ekkor ismerkedett meg mélyebben a lean alapelvekkel, eszközökkel, és gyakorlati tapasztalatuk alig volt ezek használtában. Lelkesen vették át a 6. ábra: a toborzási folyamat végleges jövőállapot-terve (Forrás: vállalati adatbázis)
  • 35. 34 folyamatos fejlesztés eszméjét, és azt feltételezték, hogy ez egyből a vállalati kultúra részévé válik (vagy már rég része annak). Nagyon alapos értékfolyamat elemzést készítettek. Ez megmutatta, hogy a jelenlegi folyamat túl bonyolult ahhoz, hogy kis fejlesztésekkel jelentős javulást lehessen elérni. Ezért a 2. workshop végére elért kaikaku meghozta a kívánt eredményt. Utólag, külső nézőpontból azonban több tanulságot is le lehet szűrni, amit a jövőben mindenképpen figyelembe kell venni. Az A3 második lépése jelenlegi helyzet pontos definiálása. Ez egy „adatgyűjtő lean workshop” keretében nem ideális. Nem véletlen, hogy a folyamatmenedzserek elmennek a gembára, és megnézik a folyamatot ahelyett, hogy magukhoz rendelik a folyamat résztvevőit. Különösen igaz akkor, ha a folyamatnak magasabb szintű vezető is része. Ezért a projekt kiváló demonstráció volt arra, hogy a lean átalakulás a vezetést is nagymértékben érinti és tőlük is változást követel a siker érdekében. Továbbá elgondolkodtató, hogy már a projekt legelején – a pontos folyamat ismerete nélkül fogalmaztak meg nagyon konkrét célokat. Való igaz, hogy kell rendelkeznünk valamiféle jövőállapot képpel már a fejlesztés megkezdésekor, hogy az egész elindulhasson. A projekt törekvéseinek konkretizálása legtöbb esetben csak a jelenállapot megismerése után történhet meg. Ellenkező esetben ez önmagában elviheti a projektet egy olyan irányba, ami nem vezet tényleges megoldáshoz. (Nagyon hasonló hiba, amikor a felső vezetés „stratégiai célokat” tűz ki anélkül, hogy tisztában lenne a jelenállapottal. Az ilyenek általában a vágyálom szintjén maradnak, akármilyen keményen is dolgoznak a megvalósításon.) A célok meghatározása után az A3 a problémák gyökérokainak feltárásával foglalkozik. Nem véletlenül, ugyanis a lean fejlesztések alapja a „miért?” kérdésekkel és az ok-okozati összefüggések vizsgálatával előhozott gyökérokokra adott ellenintézkedések. Ezt a lépést semmiképpen sem lehet átugrani. Az első workshop áttörésének hiánya pontosan erre vezethető vissza. Előfordul, hogy egy gyökérok azonnal látszik, és megeshet, hogy a folyamat azonnali intézkedést kíván. De ez nem jellemző, és az azonnali „hősies” beavatkozás kerülendő magatartás a lean fejlesztések világában. Az adaggyűjtésre fordított idő veszteségnek tűnhet, de csak ez biztosítja, hogy valóban megtaláljuk az igazi gyökérokokat. Ez azonban „eredménykényszer” nyomására felszínessé válhat, azonnali „megoldások” kitalálására szorítja a résztvevőket. Csak a projekt csapat kitartásának és a
  • 36. 35 vállalat érettségének köszönhető, hogy az első workshop kudarca után mégis továbbfolytatták a kísérletet, ezúttal helyes megközelítést alkalmazva eljutottak a megoldáshoz. A tervezett ellenintézkedések kipróbálása szintén kulcsfontosságú része az A3-nak. Hiszen nem próba nélkül nem tudhatjuk, hogy valóban úgy fog működi az ellenintézkedésünk, ahogyan azt elgondoltuk. A szoros határidő és eredménykényszer miatt ez a lépés nem volt alaposan kidolgozva, melynek szélsőséges esetben az is lehetett volna a következménye, hogy az elméletben nagyon lean folyamat a gyakorlatban nem működik. A projekt befejezésekor a nyomon követésre nem volt kiforrott rendszer. Ez azóta nagyon sokat fejlődött, ám a lean átalakulás kezdeti projektjeinek monitorozása bizonytalan. Összességében, minden akadály és hiba ellenére ez egy nagyon sikeres projekt, amely egy valódi első mérföldkő a lean szervezettél válás útján.
  • 37. 36 7.2 2. mintaprojekt: Szoftverjavítás-teszt gyorsítása A lean transzformáció második ciklusának terméke ez a projekt, melynek ötlete és megvalósítása teljes mértékben a gembán dolgozó munkatársakat és közvetlen vezetőjüket dicséri. Azon projektek egyike, melyben alapos elemzést készítve határozták meg a lehetséges ellenintézkedéseket, tesztelték a javaslatokat és ezáltal hosszú távú és jelentős eredményt értek el. 1. Háttér: miről beszélünk, és miért? A vizsgált vállalat egyik szerződésben vállalt kötelezettsége az általa elkészített szoftverek folyamatos fejlesztése és hibajavítása. Ennek folyamán programkódban történő minden változást ellenőrizni kell, hogy az valóban a tervezett változást hozta-e. Ennek a ciklusnak az időbeni optimalizálása a projekt célja. 2. Jelenlegi helyzet: hogy állnak most a dolgok? A jelenlegi korrekció-tesztelő folyamat összetett, és a szükséges hardver egy része Magyarországon, a többi külföldön található. Ennek vázlatát a 7. ábra szemlélteti. A teljes tesztelési ciklus állásideje 18-22 perc, amelyet minden javítás után ki kell várni. Ez napi 6-7 tesztelési kör azt jelenti, hogy a munkatárs napi munkájának negyede várakozással telik. Természetesen nem lehet azt egyértelműen kijelenteni, hogy a teljes várakozási idő veszteség, hiszen a programfejlesztő addig mást tud csinálni. De ez minden esetben „átállást” igényel akkor, amikor nem kellene „átállni”, ami megsérti a folyamatos áramlás elvét. Érdekes egy pillanatra elgondolkozni azon, hogy egy programozási folyamat esetében mi pontosan a gemba. Ugyanis a szoftverfejlesztés esetében nem lehet egy hagyományos termelő üzemhez hasonlóan „bejárni” az üzem minden részét. A programozó számítógépe, az ezeket és a központi szervert összekötő valós vagy virtuális csatlakozás, az esetleges szerverek közötti kommunikáció, de még a számítógép szoftvereinek működése is a gemba része. 7. ábra: A szoftverfejlesztés virtuális gembája (Forrás: vállalati adatbázis)
  • 38. 37 3. Cél: milyen eredményre van szükség? A folyamatos áramlás fenntartásához a korrekció-tesztelési ciklusnak maximum 2 perc alatt meg kell történnie. Ennél hosszabb idő minden esetben állási veszteséget okoz azzal, hogy kizökkenti a fejlesztőt a munkájából. 4.a Elemzés: miért áll fent a probléma vagy szükséglet? A programkódban történő változtatás és ennek tesztelése 3 különböző részfolyamaton keresztül valósul meg. Ezek a programfordítás, a telepítés és a program futtatása a teszteléshez. Ennek sematikus rajzát a 8. ábra mutatja be. A fordítási folyamat gyorsítására irányuló ellenintézkedések és azok tesztelése: A fordítás a szoftverfejlesztésben a programozó által írt programkód átalakítása a számítógép által értelmezhető kóddá, aminek az eredménye a számítógépes alkalmazás. Ezt egy fordítóprogram végzi; a művelet sebessége a programkód hosszán kívül több tényezőtől függ. Számítógép konfigurációk elemzése: A számítógép konfigurációknak a folyamat fordítási idejében van szerepe. A cég legtöbb fejlesztője Dell notebookot használ Win7 operációs rendszerrel. Ezért az ilyen gépen mért adatokat tekintjük referenciaértéknek. A projekt keretében megvizsgálták az asztali számítógépekre való áttérés lehetőségét, Win7 és Linux operációs rendszerekkel. 8. ábra: A szoftvertesztelés egyszerűsített folyamata (Saját készítésű ábra, Microsoft Visio)
  • 39. 38 A konfiguráció részleteit és fordítási sebességeket az alábbi 1. táblázat mutatja: Dell notebook Linux asztali PC Win7 asztali PC Processzor Intel Core i5-2520M 2.5 Ghz, 4 mag Intel Core2 6320 1.86 Ghz, 2 mag AMD Phenom IIX6 1055T, 6 mag Memória 8GB 8GB 8GB Merevlemez 120GB Samsung SSD PM830 2.5” 7 120GB Kingston HyperX Series SATA3 SSD OCZ Vertex3 SSD 120G Operációs rendszer 64bites Win7 64bites Ubuntu 64bites Win7 Fordítási idő: 10p 30mp 5p 40mp 6p 20mp 1. táblázat: A fejlesztői géppark paraméterei (Forrás: vállalati adatbázis.) Látható, hogy a fordítási idő önmagában a használt számítógéptől és az operációs rendszertől nagymértékben függ. Asztali gépekre és linux rendszerre való áttérés lehet a projekt egyik megoldása, azonban a fejlesztői géppark cseréje komoly anyagi befektetést igényelne, amit a projekt engedélyezői csak abban az esetben támogatnak, ha semmilyen más alternatíva nem megvalósítható. A későbbi eredményeket figyelembe véve a Linux alapú rendszer ötletét elvetették és tovább nem vizsgálták. Víruskereső kikapcsolása: A víruskereső minden egyes létrehozott fájt átvizsgál, ezért befolyásolja fordítási időt. Víruskereső minden gépen kötelező, és kikapcsolása ellenkezik a cég informatikai biztonsági szabályaival, de jelen esetben ez vizsgálat azért muda, mert a fordítóprogram által létrehozott új fájlok nem lehetnek vírusosak. A 2. táblázat a víruskereső kikapcsolásával mért fordítási időket mutatja A tesztek megmutatták, hogy ez a megközelítés csak a notebookok esetében hozott jelentős eredményt, az eleve gyorsabb asztali Win7-es gépeknél a javulás nem jelentős. Viszont látható, hogy a Win7-es konfiguráció ideje kezdi megközelíteni a Linux idejét.
  • 40. 39 Dell notebook Win7 asztali PC Linux asztali PC Fordítási idő víruskeresővel: 10p 30mp 6p 20mp 5p 40mp Víruskereső nélkül: 8p 6p - Változás idő / % 2p 30mp / 23,8% 20mp / 5,2% - 2. táblázat: A víruskereső kikapcsolásának hatása (Forrás: vállalati adatbázis) A fordítás gyorsítása: A fordítási folyamat gyorsításának lehetőségeit vizsgálva felmerült a lehetőség, hogy magát a fordítást is lehetne gyorsítani úgy, ha a gépek teljesítményét jobban kihasználnák, és az adott programkódot egy időben párhuzamosan több szálon46 fordítanák. 3. táblázat: a párhozamos fordítás hatása (Forrás: vállalati adatbázis) Az adatok egyértelműen azt mutatják, hogy ezekkel a változtatásokkal a jelenleg használt eszközökkel is el lehet érni azt a sebességet, mint egy esetleges beruházással. A merevlemez titkosító protokolljának megváltoztatása: A céges informatikai biztonsági szabályzat rendelkezik arról, hogy számítógépekben használt merevlemezeket milyen adattitkosítóval kell ellátni. Ötletként felmerült ennek a titkosítási módszernek a megváltoztatása, de az első kísérletek nem 46 Maven3 alkalmazás. További információ: http://maven.apache.org/ Dell notebook Win7 asztali PC Linux asztali PC Fordítási idő víruskereső nélkül: 8p 6p 5p 40mp Párhuzamos fordítás: 3p 5mp 2p 58mp - Változás mp / % 4p 55mp / 61,5% 3p 2mp / 50,5% -
  • 41. 40 mutattak jelentős változást ahhoz képest, amekkora munka lett volna a belső szabályzat megváltoztatását elérni. Így ezt az ötletet elvetették. A telepítési és futtatási folyamat gyorsítására irányuló ellenintézkedések: A 7. ábrán látható, hogy a telepítés és futtatás egy németországi szerveren történik. Ennek a folyamatnak egyértelmű szűk keresztmetszete a sávszélesség. Ezért a múltban helyi adatbázis szerveren folyt a tesztelés, és csak a végleges munkát telepítették a külföldi szerverre. Azonban ez a gyakorlat abbamaradt, és a helyi teszt szerver napra készen tartása – felelős hiányában – megszűnt. Ezért ebben a körben azt vizsgálták, hogy mennyit javul a folyamat sebessége, ha az adatbázis szerver ismét „házon belül” helyezkedik el, illetve ha a fejlesztők a saját gépükön létrehozott virtuális szerveren dolgoznak. (4. táblázat) Szerver helye / elérése: Németország / interneten Helyi / helyi hálózaton Virtuális / közvetlenül Telepítés: 5p 42mp 1p 49mp 1p 48mp Alkalmazás futtatása: 1p 49mp 19mp 19 mp Összesen: 7p 31mp 2p 8mp 2p 7mp Időmegtakarítás mp / % - 6p 23mp / 71,6% 6p 24mp / 71,8% 4. táblázat: A szerver elhelyezkedésének hatása (Forrás: vállalati adatbázis) A mért időeredmények egyértelműen azt mutatják, hogy jelentős időt lehet megtakarítani, ha a helyi tesztszervert újra üzembe helyezik és a karbantartásáról is gondoskodnak. Viszont a virtuális szerver megvalósítása minimális javulást hozott, ezért ezt az ötletet elvetették. 5.a Javaslatok: mit javaslunk és miért? A különböző változtatások eredményét az alábbi 5. táblázat foglalja össze. Kiemelkedő eredmény, hogy ezek a változások nem igényelnek tőkebefektetést, hiszen már meglévő eszközöket használnak (illetve használnak újra). A legnagyobb adminisztratív akadályt a cég víruskeresőjének kikapcsolása jelentené – amit tilt a szabályzat. Ennek megoldása az lett, hogy a keresőprogram bekapcsolva maradt, viszont kivétel-listára kerültek a fordítási folyamat során létrejövő új fájlok. Így a víruskereső nem avatkozott bele a folyamatba. Ezek a fejlesztések megvalósíthatóak. Elvetésre került a linux alapú rendszerre való áttérés, illetve a titkosító protokoll megváltoztatása. Az
  • 42. 41 eredmények azt is megmutatták, hogy szükségtelen a jelenleg használt notebookokat lecserélni. Számítógép Változtatás Fordítás Telep- ítés Futtat- ás Teljes idő Teljes javulás Dell Notebook - 10p 30mp 5p 42mp 1p 49mp 18p 01mp Referencia érték Linux PC Asztali gép 5p 40mp 5p 42mp 1p 49mp 13p 11mp 4p 90mp / 26,8% Win7 PC Asztali gép 6p 20mp 5p 42mp 1p 49mp 13p 51mp 4p 10mp / 23,1% Dell NB Víruskereső 8p 00mp 5p 42mp 1p 49mp 15p 31mp 2p 30mp / 13,8% Win7 PC Víruskereső 6p 00mp 5p 42mp 1p 49mp 13p 31mp 4p 30mp / 24,9% Dell NB Párhuzamos fordítás 3p 04mp 5p 42mp 1p 49mp 10p 35mp 7p 26mp / 41,2% Win7 PC Párhuzamos fordítás 2p 58mp 5p 42mp 1p 49mp 10p 29mp 7p 32mp / 41,8% Dell NB Helyi tesztszerver 3p 04mp 1p 49mp 19mp 5p 12mp 12p 49mp /71,1% Win7 PC Helyi tesztszerver 2p 58mp 1p 49mp 19mp 5p 06mp 12p 55mp / 71,6% 5. táblázat: A fejlesztések eredményeinek összefoglalása (Forrás: saját táblázat) 4.b Elemzés: miért áll – még mindig - fent a probléma vagy szükséglet? A szükséges idő 71,6%-kal való csökkentése bármilyen látványos, akkor sem hozta meg a kívánt eredményt. Sőt! Az 5 perces várakozási idővel pontosan 2 baj van. Túl hosszú ahhoz, hogy figyelmen kívül lehessen hagyni, ezért mindenképpen megszakítja a folyamatos áramlást, de túl rövid ahhoz, hogy bármi más hasznost tevékenységbe lehessen kezdeni, tehát mindenképpen állási veszteséget eredményez. Az eredményekből továbbá látszik, hogy a folyamat időtartamát a legjobb kaizen ellenére sem lehet 2 perc alá vinni. A fordítási folyamat önmagában hosszabb, mint a cél, valamint a telepítési és futtatási folyamat hossza is meghaladja az elvárásokat. A tesztek azt mutatják, hogy ennél az időnél lejjebb csak a programfejlesztők számítógépparkjának – jelentős költséggel történő –fejlesztésével lehet menni, de az sem garantálja a kívánt eredményt. Más megközelítés kell. Az áttörést a gemba alapos vizsgálata és persze rengeteg informatikai szaktudás hozta. A jelenlegi értékfolyamat ábrázolása megmutatja, hogy bármilyen aprót változtat a fejlesztő a kódban, a fordítási ciklus a teljes programot újraírja. Így az érintett
  • 43. 42 programrész/fájl fordításán kívül (ami nagy valószínűséggel pár másodperc alatt megvan) minden más muda! Ezzel az elgondolással indult el a fejlesztő csapat az ellenintézkedés keresésének, és egy kiváló megoldást találtak. Egy licencdíjas szoftver lehetővé teszi, hogy a fejlesztő kihagyja az ismételt fordítási folyamatot és közvetlenül a telepített alkalmazásba, futtatás közben változtassa meg a kódot úgy, hogy az eredmény azonnal látszódjon.47 9. ábra: a szoftvertesztelés új folyamata (Saját készítésű ábra, Microsoft Visio) Két komoly kérdés mentén indult el a tesztelés: használható-e program a projektben úgy, hogy valóban meggyorsítja-e a teljes folyamatot? Kimutathatóan megéri-e az érte kifizetett licencdíjat? A 6. táblázat (következő oldal) megmutatja, hogy hány fordítás- telepítés-futtatás ciklust spóroltak meg a tesztidőszak alatt. A tesztidőszak megmutatta, hogy naponta átlagosan 7 - 8 ciklust előz meg a szoftver. A szoftver tesztelésekor kitértek számos informatikai részletre, megállapították az alkalmazás lehetőségének határait, és a várható problémákat. A végeredmény a következő: minden fejlesztő sokkal eredményesebbnek találta magát, annak ellenére, hogy nem kerülhető el az összes ciklus. Javasolták a program licencének megvásárlását. Már csak a megtérülést kellett bizonyítani. 47 JRebel alkalmazás. További információ: http://zeroturnaround.com/software/jrebel/
  • 44. 43 Fejlesztők48 Megelőzött ciklusszám Tesztidőszak (napok) Átlag/Nap 1. fejlesztő 95 5 19 2. fejlesztő 68 18 3.7 3. fejlesztő 62 8 7.75 4. fejlesztő 87 30 2.9 5. fejlesztő 160 70 2.2 Átlag/nap/fejlesztő 7,71 *Összesen49 472 131 3,6 6. táblázat: megelőzött tesztciklusok száma (Forrás: vállalati adatbázis) A számításokat a következő 7. táblázat foglalja össze. A költség/megtakarítás kalkulációból látszik, hogy a befektetés a 9. munkanap után megtérül. Tétel Kiadás Megtakarítás Licenc 265 USD/év - Fejlesztők száma 6 - Összes kiadás/év 1590 USD Megelőzött ciklusok (db) 7,71 Fejlesztők óránkénti költsége 48 USD Ciklus állásidő (perc) 5 Teljes megtakarítás 6 fejlesztőre per nap 185 USD 7. táblázat: Költség-megtakarítás kalkuláció (Forrás: vállalati adatbázis) 5.b Javaslatok: mit javaslunk és miért? Az előző részben felsorolt – helyben megvalósítható – ellenintézkedésekkel együtt ennek a programnak a beszerzése és alkalmazása is bekerül a megvalósítandó fejlesztések közé. Ennek eredményeképpen átlagosan napi 7,71 cikluson 5 perc állásidőt takarít meg a projekt fejlesztőként. Ez naponta 3,8 fejlesztői óra megtakarítása a projekt számára. Amikor az teljes újraindítás nem elkerülhető, akkor is a kezdeti 18 perces ciklusidő 5 percre mérséklődött. 48 A projekt 6 fejlesztőt foglalkoztatott, de abból csak 5 dokumentálta a megelőzött ciklusok számát 49 Saját kalkuláció, magyarázatát a 44. oldalon található értékelés részben fejtem ki.
  • 45. 44 6. Megvalósítási terv: hogyan fogjuk megvalósítani (4W1H) A megvalósítás részét a projekt résztvevői - a technikai részletek kivételével - nem dokumentálták. A felelősök kijelölése a csapaton belül szóban történt, megvalósítási határidő az „azonnal” és kész/nem kész alapon ellenőrizték a haladást. A nagyobb pénzügyi beruházást igénylő licencvásárlást a vállalat engedélyezési rendszerén keresztül futtatták át. Ennek felelőse a projektvezető volt. 7. Nyomon követés: hogyan biztosítjuk a folyamatos PDCA-t? A megoldások tesztelése alatt alapos vizsgálatnak vetették alá a lehetséges következményeket, várható problémákat. Az új folyamat megoldja a jelenlegi hosszú várakozási idő által okozott problémát és folyamatos programfejlesztést tesz lehetővé. Amíg a jelenlegi fejlesztési környezetben dolgozik a projekt, ez a folyamat megtartható. Probléma várható, ha a ciklust kikerülő szoftveren valamilyen új fejlesztés történik, és ez hátrányosan érintené az munkafolyamatot. Értékelésem lean eszközök és módszerek szempontjából: Ez a projekt sok szempontból minta lehetne a vállalat számára. Első lépésben gondos alapossággal végigjárja a programfejlesztés virtuális és fizikai gembáját, pontosan felmérve a jelenlegi helyzetben az állás és ciklusidőket. Majd egy nagyon merész, ám abszolút szükséges célkitűzést határoz meg. Nagyon alaposan, több szempontból megvizsgálták a lehetséges megoldásokat. Ez elvezetett oda, hogy beruházás nélkül is 71%-kal csökkentették az állásidőt az értékfolyamaton. Az alapos vizsgálat következményeképpen szükségtelenné tették új számítógéppark vásárlását. Majd igazi lean személetben az átállási időt közel 0-ra csökkentették az új szoftver segítségével, amely az egész értékfolyamatot optimalizálta. A projekt végrehajtási fázisának dokumentálása sajnos eléggé hiányos. Ez végzetes következményekkel is járhatott volna, ha egy több embert érintő feladatról lett volna szó. Továbbá, a projekt végrehajtói nem vették észre, hogy módszertani hibát vétettek, amikor a ciklust kikerülő program kiadás/megtérülés számításait végezték a 6. táblázatban. A helyes eredményt a csillaggal jelölt összesen sorban mutatom. Ezzel számolva a program megvásárlása nem a 9. napon, hanem a 19 nap után térülne meg. Ez a projekt megmutatta, hogy az A3-menedzsmentfolyamat teljes mértékben a racionális gondolkodás logikáját követi. A végrehajtók a fejlesztés idejében nem ismerték az A3 módszert, ennek ellenére minden akciójuk pontosan követi azt.
  • 46. 45 7.3 3. mintaprojekt: Szerverátvételi folyamat gyorsítása Ez a projekt is a szervezet lean átállásának második ciklusában valósult meg. Fontos kihangsúlyozni, hogy nem egy csoportvezető vagy menedzser a terv gazdája, hanem egy adminisztrátor indította el és vitte végig a kezdeményezést. Ugyanakkor ez sajnos korlátozta a projekt cselekvési szabadságát is. 1. Háttér: miről beszélünk, és miért? A vállalat informatika szolgáltatásainak elengedhetetlen fizikai részét képezik azok a szerverek, amelyeken szolgáltatások programjai futnak. Ezeknek a szervereknek a fizikai elhelyezkedése Németországban van, az alaprendszerek telepítését a vállalt lengyelországi leányvállalata végzi, majd egy átadás-átvételi folyamat után a magyar vállalathoz kerülnek a szolgáltatások üzemeltetéséhez. Ennek az átadás-átvételi folyamatnak a gyorsítása a projekt célja. 2. Jelenlegi helyzet: hogy állnak most a dolgok? A szerver átadás-átvétel folyamat kulcsfontosságú, mert ez a végső ellenőrzés azelőtt, hogy a magyar vállalat teljes mértékben – így anyagilag is – felelős legyen az átvett szerverekért. Ezért a cég belső szabályzata szigorúan előírja, hogy milyen specifikációknak kell megfelelni egy szervernek, mielőtt átvehető lenne. Ennek a folyamatát a 10. ábra mutatja 10. ábra: A szerverátadás-átvételi folyamat jelenállapota (Saját készítésű ábra, Microsoft Visio)
  • 47. 46 Ezek a specifikációk teljes mértékben hozzáférhetőek mind az átadó, mind az átvevő fél részére. A megfelelőséget egy Excel alapú lista segítségével manuálisan ellenőrzik a magyarországi kollégák. Ez szerverenként 30 percet vesz igénybe. Ennek ellenére az átadásra kijelölt szerverek 85%-a nem felel meg az átvételi kritériumoknak. Ilyenkor értesítik az átadó felet, és kérik az hibák kijavítását. Az átadó fél a problémák helyrehozása után ismét átadásra jelöli a szervert, amit magyar oldalon ismét ellenőriznek. Bár azt várná az ember, hogy most már minden rendben, a gépek 10% ismét hibás. Ekkor újabb kör következik, aminek eredményeképpen (általában) már az átadásra kijelölt szerverek 100%-a megfelelő specifikációkkal rendelkezik, és átvehető. A jelenlegi folyamat átfutási idejét az átvevő szemszögéből (mely a bejövő levelezés, az ellenőrzés és a kimenő levelezés idejét veszi figyelembe) a 8. táblázat mutatja. Ellenőrzés Megfelelt Levelezés Összesen 1. átvétel kör 25 * 30 perc 15% (~4db) ~5 perc 12 óra 35 perc 2. átvételi kör 21 * 30 perc 90% (~22db) ~5 perc 10 óra 35 perc 3. átvételi kör 3 * 30 perc 100% (25db) ~2 perc 1 óra 32 perc Összesen 24 óra 42 perc 8. táblázat: az átvétel időigénye az átvevő szempontjából 25 szerverrel számolva (Forrás: vállalati adatbázis) 3. Cél: milyen eredményre van szükség Mivel az átadás-átvételi ciklus meghatározó időtényezője az ellenőrzés, ezért ennek idejét kell lecsökkenteni a lehető legrövidebbre. 4. Elemzés: miért áll fent a probléma vagy szükséglet? Ezt a részt a projekt végrehajtó leszűkítették arra az egy akcióra, amit házon belül meg tudtak oldani, és a probléma mélyebb feltárását teljes mértékben elmaradt. 5. Javaslatok: mit javaslunk és miért? A manuális ellenőrzés idejét megpróbálták azzal csökkenteni, hogy csak a korábban hibalistára futott tételeket ellenőrzik a 2. illetve 3. körben. Bár ez jelentős időmegtakarítás lehetett volna, voltak esetek, amikor az ismételt ellenőrzés egy korábbi ellenőrzésen megfelelt tételnél talált hibát. Ezért ezt a javaslatot elvetették.
  • 48. 47 A második ötlet szerint a szerverellenőrzést egy egyszerű program50 segítségével automatizálták. Ennek eredményeképpen az ellenőrzés 2 perc alatt lefutott. A korábbi manuális 30 perces ellenőrzéshez képest most a folyamat időigényének közel 95%-át megtakarították. Következő lépésként elküldték az ellenőrző programot a lengyel vállalat szerverkonfigurációval foglalkozó részlegének, hogy futtassák le ők is, mielőtt átadásra késznek jelölik a szervert, és mellékeljék a program ellenőrzési naplóját az átadást kérő levél mellé. A tervezett jövőállapotot a 11. ábra mutatja be. Az átadás tervezett időszükséglete szerverenként 2 perc, és elsőre 100%-os átvételi arányra számítottak. 6. Eredmény: Az átadó fél örömmel vette át az eszköz használatát. A projekt lezárása előtt 3 szervert vettek át úgy, hogy elsőre minden specifikációnak hibátlanul megfelelt. Ezzel a havi átlagos 25 szerverátvétel idejét a közel 25 óráról összesen 1 óránál rövidebb időre sikerült csökkenteni! A projekt ebből a szempontból hatalmas siker. 50 Blade logic tool. További információ: http://www.bmc.com/products/bladelogic-server-automation/server- management.html 11. ábra: Szerverátadási folyamat jövőállapota (Saját készítésű ábra, Microsoft Visio)