Het belang van de juiste huisvestingscode. Bestaat er zoiets als een strategisch gebouw? Het woord strategisch wordt tegenwoordig te pas en te onpas gebruikt bij gebouwen. Strategisch lijkt vooral een goed verkopend synoniem om iets belangrijker te laten lijken of in de betekenis van slim handelen. Door dit ‘verkeerd’ woordgebruik is de essentie niet meer duidelijk. Er worden kansen gemist om huisvesting te laten bijdragen om de bedrijfsstrategie te realiseren. FMI nr 10/2009-Ir. René P.M. Stevens MBA (www.atelier-v.nl)

1. 20 fmi 10 - 2009
Thema Het Kantoor
Strategie is een begrip dat stamt uit de krijgs-
kunde. Legers zijn de oudste bestaande doelorga-
nisaties. Bedrijven zijn eveneens doelorganisaties.
Door de eeuwen heen zijn er in de krijgskunde
door evaluaties regels ontwikkeld die dan ook
zonder meer toepasbaar zijn voor bedrijfsorga-
nisaties. Succesvolle militaire strategen worden
niet alleen gekenmerkt door het hebben van een strategie, maar ook door hun
aandacht voor tactische zaken als flexibele organisatievormen, planningsmethoden,
coördinatie en communicatie, materieel en manschappen en immateriële zaken
als vakmanschap, motivatie en het moreel van de manschappen.
Het begrip tactiek is, in tegenstelling tot strategie, vrijwel niet terechtgekomen in
het vocabulaire van managers en bedrijfskundigen. Terwijl de krijgsgeschiedenis
ons leert dat zonder een helder onderscheid tussen strategie en tactiek een suc-
cesvolle strategie nauwelijks is uit te voeren.
Strategie gaat over de inhoud, het hogere doel, het langetermijnbeleid dat wordt
nagestreefd. Het legt gedurende een langere periode beslag op een zodanig belang-
rijk deel van de bedrijfsmiddelen, dat andere alternatieven worden uitgesloten. Door
het belang en de omvang ervan is een strategische beslissing in wezen onomkeerbaar.
Tactiek gaat over het middel, het zijn de kleine stapjes in de uitvoering van de stra-
tegie. De beheersing van de tactiek, ter realisatie van de gekozen strategie, is essen-
tieel. Strategie speelt zich af op de landkaart, tactiek is de werkelijke strijd op het
slagveld. Maar er is ook een wisselwerking. Je kunt de tactiek nog zo goed uitvoeren,
maar als de strategie niet deugt, wordt het niks. Je beklimt heel tactisch de ladder,
maar hij staat wel tegen de verkeerde muur. Bij een gebouw zijn drie groepen be-
langhebbende te onderkennen: de huurders, de eigenaren en de samenleving.
Huurder
Bij een huurder is er geen sprake van een groot beslag op de middelen en al even-
min van een onomkeerbaarheid. Huurcontracten hebben bovendien meestal
beperkte looptijden. Een gebouw en zijn locatie zijn voor een huurder daarom
‘slechts’ tactische middelen: stappen om de bedrijfsstrategie ten uitvoer te brengen.
Bijvoorbeeld om het gewenste imago naar de markt uit te stralen. Door in de
juiste buurt te staan en/of op de juiste plaats als blikvanger te fungeren. Als logis-
René P.M. Stevens
Bestaat er zoiets als een strategisch gebouw? Het woord
‘strategisch’ wordt tegenwoordig te pas en te onpas
gebruikt bij gebouwen. ‘Strategisch’ lijkt vooral een
goed verkopend synoniem om iets belangrijker te laten
lijken of in de betekenis van ‘slim handelen’. Door dit
‘verkeerd’ woordgebruik is de essentie niet meer dui-
delijk. Er worden kansen gemist om huisvesting te laten
bijdragen om de bedrijfsstrategie te realiseren.
Het strategische
gebouw ontrafeld
Het belang van de juiste huisvestingscode

2. 2110 - 2009 fmi
Statusgevoelige
professionals
‘Huisvesting is daarmee
veel meer dan een
‘functioneel onderdak’.’
tiek centrum vindbaar en bereikbaar. Huisvesting
voor de manschappen en het materieel en als uitvals-
basis om de markt te bedienen. Maar ook als onder-
steuning van het moreel van de medewerkers.
In de krijgskunst wordt moreel van doorslaggevend
belang geacht. Napoleon zei hierover: ‘Het moreel van
de troepen is driemaal zo belangrijk als hun fysieke
conditie’. Een wezenlijk deel van de tactiek zou over
immateriële zaken moeten gaan. Over zaken die
mensen raken, zingeving en hun welzijn. Dat je als
organisatie ergens voor staat waardoor mensen een
binding hebben die het arbeidscontract overstijgt.
Een goed moreel draagt onder andere bij aan het
bundelen van de krachten, het bevorderen van cohe-
sie en team spirit en versterkt zo de concurrentiepo-
sitie van de organisatie.
Bedrijfsstijl
De keuze en inrichting van het gebouw kunnen inge-
zet worden om het moreel van de ‘manschappen’ hoog
te houden en om zich te onderscheiden van de con-
currentie. De vestigingsplaats en het kantoorgebouw
moeten dan wel aansluiten bij de bedrijfstijl (manage-
mentstijl, cultuur en dergelijke) van een organisatie.
De Nederlandse markt is in zeven segmenten te ver-
delen van kantoororganisaties met dezelfde huisves-
tingsvoorkeuren (www.officestyles.nl). De segmenten
onderscheiden zich voor een belangrijk deel door de
mate waarin en hoe zij hun identiteit tot uiting willen
laten komen in hun locatie- en gebouwkeuze. De
segmenten geven inzicht in hoe de huisvesting over-
komt en in de kansen om een gewenst imago te ver-
sterken. Hierin staan niet de functionele eisen maar
de belevingsfactor centraal. Zie figuur 1 voor de on-
derlinge positionering van de zeven ‘Office styles’ op
het assenkruis van psycholoog Jung. Ben je als orga-
nisatie extravert of introvert? Wil je een eigen iden-
titeit uitstralen of meer opgaan in de anonimiteit?
Aanbieders van kantoren zoals projectontwikkelaars
en beleggers richten zich op de grote middenmoot.
Met een ‘marktconform’ gebouw dat voor zoveel
mogelijk kantoorgebruikers toepasbaar is, trachten
zij het risico op leegstand te verkleinen. Maar dé
kantoorgebruiker bestaat niet, daarom appelleren
marktconforme gebouwen te weinig aan de beleving
van de gebruiker - zij zijn voor velen functioneel, maar
voor nagenoeg niemand onderscheidend.
Huisvestingscode kraken
De wijze waarop men gehuisvest is, zegt veel over de
organisatie, net als kleding iets zegt over de persoon
die het draagt. Huisvesting is daarmee veel meer dan
een ‘functioneel onderdak’. Het maakt tastbaar waar
je als organisatie voor staat. Het gebouw vertegen-
woordigt een code die af-
hankelijk is van situatie en
context. Je kunt het vergelij-
ken met een ‘dress code’, een
vaak cultureel bepaalde so-
ciale code die aangeeft welk
soort kleding geschikt ge-
acht wordt bij officiële par-
tijen of specifieke situaties.
Kernvraag is niet ‘wat is de
benodigde omvang van de
huisvesting en wat zijn de functionele en technische
eisen?’. Dit zijn ‘slechts’ de basale randvoorwaarden.
Het gaat vooral om het effect van huisvesting op het
Figuur 1. Onderlinge
positionering Office
Styles
UITLEVENVAN EMOTIES (extrovert)
Extraverte
trendsetters
Stedelijke
specialisten
Maatschappelijke
dienstverleners
Ingetogen
conservatievenEGO IDENTITEIT
Sobere
verkooporganisaties
CONTROLEVAN EMOTIES (introvert)
GROEP ANONIMITEIT
Bureaucratische
functionelen

3. 22 fmi 10 - 2009
Thema Het Kantoor
gedrag van mensen en de boodschap die men ermee
communiceert.
Het is zaak om de organisatie-eigen huisvestingscode
te ontcijferen die leidt tot de gewenste uitstraling en
beleving. Dit geeft inzicht in de complexe relatie tus-
sen individualiteit en collectiviteit, de dunne grens
tussen authenticiteit en een ‘me-too’-huisvesting. De
ingrediënten van de huisvestingscode zijn met name
‘zachte’ huisvestingsfactoren die met de beleving van
het gebouw te maken hebben.
Holistische benadering
In de moderne managementliteratuur zie je een sa-
mengaan van hard en zacht. De harde kant komt met
name tot uitdrukking in de focus op effectiviteit en
efficiency terwijl de zachte kant de nadruk legt op
aandacht voor mensen en motivatie. Het is zaak dat
beide met elkaar in balans worden gebracht waarbij
deze balans per organisatie en per levensfase van de
organisatie verschilt. Het samengaan van hard en zacht
vraagt bovendien om een holistische benadering
waarbij naar het geheel wordt gekeken in plaats naar
de som der delen.
Uit onze adviespraktijk blijkt dat het vooral de zoge-
naamde ‘zachte’ huisvestingsfactoren zijn die het
verschil maken bij verder technisch en functioneel
gelijkwaardige gebouwen. Factoren die de bedrijfsiden-
titeit verbeelden en iets met je doen als mens. Die
emoties oproepen. Emoties zoals je veilig en op je
gemak voelen, trots zijn, geaccepteerd zijn, saamhorig-
heid, er samen voor gaan. Zij maken het verschil
tussen ‘marktconforme’ doorsnee huisvesting en
authentieke huisvesting die het imago van een orga-
nisatie bevestigt en versterkt.
De juiste inrichting en aankleding van een gebouw
dragen bij om gewenst gedrag en uitstraling te ver-
sterken. Het is jezelf voor de gek houden door een
wezenlijke, inhoudelijke verandering te verwachten
door alleen het toepassen van een ‘innovatief’ werk-
plekconcept en een inrichting volgens de laatste trend.
Misschien helpt het bij fake it till you make it. Maar
vaak is het net zo hilarisch als een trainingspak aan-
trekken en vervolgens denken dat je sportief bent.
Het is de managementstijl, voorbeeldgedrag en be-
trokkenheid, die maken dat een gewenste verandering
aanslaat. Het gebouw met zijn inrichting is alleen de
‘zielloze’ hardware.
Het zijn de dingen die meestal niet in een programma
van eisen staan, maar die je tussen de regels door leest,
de dingen die mensen willen en die ze voelen, die
maken dat een gebouw een ziel krijgt. Het gaat om
behoeften, sfeer en verlangens. Kortom, een visie op
het gebouw als teambuilding én als imagebuilding.
Eigenaar
Ook voor de eigenaar van een gebouw, dit kan de
projectontwikkelaar zijn, de belegger/verhuurder of
de eigenaar/gebruiker, gelden genoemde overwegingen
over mens- en organisatiegericht huisvesten. Het be-
paalt namelijk de match tussen gebouw en huurder/
gebruiker en dus de slaagkans op een huur- of koop-
transactie. Hoe beter deze match is, hoe langer men
zal willen huren en hoe kleiner de kans op leegstand.
Projectontwikkelaars zijn niet met doelgroepen bezig,
maar met (her)ontwikkelingskansen. Zij zoeken er
een gebruiker bij en verkopen de ontwikkeling dan
zo snel mogelijk aan een belegger. Voor een project-
ontwikkelaar is een gebouw alleen een tactisch mid-
del in het realiseren van zijn bedrijfsstrategie van
korte doorlooptijden, minimaal beslag op eigen mid-
delen, laag inkopen en hoog verkopen.
Bij een belegger of eigenaar/gebruiker is er door het
grote beslag op de middelen en de lange(re) termijn
dat de gebouwen in portefeuille blijven, in veel geval-
len sprake van dat deze gebouwen strategisch zijn. In
het kader van actief vastgoedportefeuille beheer zijn
er ook gebouwen die weer redelijk snel worden ver-
kocht. Bij deze gebouwen is eerder sprake van tactiek
om de eigen bedrijfsstrategie te realiseren.
Een belegger kan door meer aandacht te geven aan
de identiteit voor de doelgroep zijn leegstandsrisico
verkleinen. Een gebouw moet in ieder geval voldoen
aan de harde criteria. Het zijn daarom vooral de
zachte huisvestingsfactoren die maken dat er een
transactie tot stand komt. Zachte criteria kunnen in
sommige gevallen zelf tekortkomingen bij de harde
huisvestingscriteria compenseren.
Er is voor eigenaren nog een andere reden om extra
aandacht te geven aan identiteit van hun gebouwen.
Bij een perfecte match op identiteit is er een financi-
ële meerwaarde te creëren. Denk hierbij aan design
en merkkleding. De vierkante centimeter met het
Legers zijn de oud-
ste bestaande
doelorganisaties.

4. 2310 - 2009 fmi
> Ir. René P.M. Stevens MBA is algemeen directeur van AtelierV
real estate B.V. uit Amersfoort, rene.stevens@atelier-v.nl.
merklogo vertegenwoordigt tachtig procent van het
aankoopbedrag van het kledingstuk.
De waarde van een object wordt vooral bepaald door
zijn ligging. Beleggers, projectontwikkelaars en ma-
kelaars hanteren dan ook de vastgoedmantra: locatie,
locatie, locatie. Of anders gezegd: een krot in een
villawijk is meer waard dan een villa in een krotten-
wijk. Bij het taxeren van gebouwen wordt er echter
(nog) geen aandacht gegeven aan niet tastbare waar-
deaspecten zoals identiteit en naamsbekendheid van
een gebouw. Dit vertegenwoordigt niettemin wel een
immateriële meerwaarde die je zou kunnen vergelij-
ken met de waarde van een merk. Een gebouw kan
het merk of imago van de huurder ondersteunen. In
sommige gevallen kan het gebouw zelf een merk
worden. Denk bijvoorbeeld aan de WTC’s of aan een
landmark als de voormalige lichttoren van Philips in
Eindhoven. Echter, ook gebouwen die verbonden zijn
met een historisch persoon of situatie, gebouwen met
bijzondere architectuur, gebouwen die een bijzon-
dere cultuur of periode kenmerken, of gebouwen die
veel (positieve) media aandacht krijgen, vertegen-
woordigen een meerwaarde. Het kan maken dat het
gebouw en zijn directe omgeving daardoor voor één
of meerdere stakeholders strategisch wordt.
Samenleving
Op het schaalniveau van de samenleving komen de
belangen van de gebruiker en de eigenaar samen. De
gebouwde omgeving is echter meer dan een optelsom
van gebouwen met (openbare) ruimte ertussen en
menselijke en economische belangen. Ook hier is een
holistische benadering vereist. Een gebouwde omge-
ving is een verzameling mensen met verlangens en
behoeften. In de huidige ruimtelijke ordening kijkt
men hoofdzakelijk naar de verzameling gebouwen en
openbare ruimten. De mens wordt vooral gezien als
de betalende consument om de grondexploitatie
sluitend te krijgen.
De meeste gebouwen voegen weinig toe aan hun
omgeving. Gebouwen kunnen en moeten echter meer
zijn: gebouwen met betekenis voor bewoners en
omgeving, gebouwen met emotie en verbeeldings-
kracht. Het onderscheidende karakter is daarmee
duidelijk zichtbaar en dat is een kwaliteit die gebrui-
kers herkennen en waar zij steeds weer naar terugke-
ren. Een wijk appelleert dan aan een bepaald gevoel,
communiceert, werkt beïnvloedend op gedrag en heeft
een sterke symbolische waarde. Dan zijn wijken met
hun gebouwen belangrijke identiteitsdragers. Net als
kleding hebben zij daarmee invloed op hoe je je voelt
en in sommige gevallen zelfs hoe je je gedraagt.
Winston Churchill heeft eens gezegd: ‘We shape our
buildings and afterwards our buildings shape us’.
Om authentieke wijken te creëren moet in plaats van
de grondexploitatie de mens centraal staan. Er dient
rekening te worden gehouden met plekken waar
mensen hun economische én culturele creativiteit
kunnen manifesteren, de zogenaamde ‘nutteloze’
ruimten. Hierdoor ontstaan sfeervolle buurten met
eigenheid die iets authentieks toevoegen aan de stad
en mensen daar graag willen leven.
Onderdeel van de ruimtelijke ordeningsstrategie zou
ook moeten zijn om ruimte te laten voor vernieuwing.
Stedenbouwkundige concepten en maatschappelijke
veranderingen volgen elkaar
steeds sneller op waardoor
gebouwen en omgevingen
eerder toe zijn aan renovatie.
Vernieuwing dient letterlijk
en figuurlijk de ruimte te
krijgen: we wachten nog even
met het invullen van alle
plekken en geven ruimere
bestemmingen aan gebou-
wen. Die tolerantie biedt
ruimte voor creativiteit, en daarmee voor innovatie
en economische groei. De kruisbestuivingen die zo
ontstaan, leiden tot nieuwe ontwikkelingen, essentieel
voor kennissamenlevingen.
Het vergt een zorgvuldig omgaan met de ruimte
omdat wat je maakt er voor decennia staat en mis-
schien wel langer. De gebouwde omgeving is een
grote economische en maatschappelijke katalysator.
Zij vormt bovendien een element van onze heden-
daagse cultuur. Een deel wordt uiteindelijk zelfs ons
cultureel erfgoed. Deze belangen en de omvang maken
dat gebouwen voor de samenleving vaak strategisch
zijn. Dit is een grote verantwoordelijkheid voor de
betrokkenen bij de totstandkoming en het gebruik
van onze gebouwde omgeving.
Moraal
Dat een gebouw functioneel, passend, betaalbaar en
duurzaam moet zijn, behoeft geen betoog, dat is een
basis vereiste. Het zijn echter de ‘zachte’ factoren die
voor een mens en zijn functioneren het verschil ma-
ken. Gebouwen die mens- en organisatiegericht zijn
met een onderscheidende identiteit, roepen emoties
op, waardoor het gebouw een communicatiemiddel
is. Deze communicatie speelt een belangrijke rol om
het moreel van de medewerkers hoog te houden, maar
ook als marketinginstrument naar de markt/samen-
leving. Waardoor het ondersteunend is aan de uit te
voeren strategie en tactiek. fmi
‘Een gebouwde omgeving is
een verzameling mensen met
verlangens en behoeften.’