Er is tegenwoordig erg veel aandacht voor zogenaamde ‘innovatieve’ kantoorconcepten. Deze geven, vanwege het nieuwe interieur met de laatste ICT-snufjes, weliswaar even een boost maar het nieuwe went snel. Het voelt vervolgens als een korset dat dwingt om op een andere manier te gaan werken. Er liggen meestal onvoldoende strategische overwegingen aan ten grondslag. Alleen koppeling met de bedrijfsstrategie geeft kans op concurrentievoordeel. Tot voor kort ontbrak het aan een praktisch model dat het management helpt om huisvesting in te zetten als strategisch middel om bedrijfsdoelen te realiseren. 20040901 Real Estate Magazine nr.35 - Ir. René P.M. Stevens MBA (www.atelier-v.nl)

1. Een combinatie van bedrijfskundige en vastgoedexper-
tise integreert alle aspecten van ondernemen en vast-
goed. De interactie tussen mensen en huisvesting vormt
daarbij de rode draad. Dé concurrentiefactor is namelijk
het menselijk kapitaal. Het zijn kennis,
creativiteit en wendbaarheid die vooral
bijdragen aan blijvend concurrentie-
voordeel.
Aan de ene kant gaat het om het sub-
ject, waarbij de mensen en de bedrijfs-
doelen centraal staan en aan de andere
kant om het object, waar het onroerend
goed als uitgangspunt wordt genomen
en dus de eigenaar/belegger centraal
staat. Het doel is het vinden van het
juiste evenwicht tussen de gebruiksei-
sen van een organisatie en de beleg-
gingswaarde van het onroerend goed
op de lange termijn.
Strategisch Huisvesting Model
De juiste huisvesting levert een
belangrijke bijdrage aan het realiseren
van de organisatiedoelen. Een goede analyse van de
(on)mogelijkheden per business resource is daarbij
allesbepalend. Het door ATELIER V ontwikkelde
Strategisch Huisvesting Model®
werkt daarbij als een ver-
bindend denkmodel. Hiermee kunt u als directie vanuit
uw ondernemingsstrategie uw huisvestingsproces sturen
en daardoor zelf de regie in handen houden.
De link wordt gelegd door de
(sub)doelen van de business resources –
financiën, marketing & sales, operations
en human resources – te vertalen in een
adequate huisvestingsstrategie. De huis-
vestingsstrategie kenmerkt zich door de
as teambuilding/imagebuilding en de as
efficiency/effectiviteit. De crux zit in het
omzetten van deze strategie in een plan
met concrete acties. Communicatie met
de eigen medewerkers is onontbeerlijk
om uw gewenst eindresultaat daadwer-
kelijk te bereiken. Met deze aanpak kunt
u snel en weloverwogen beslissingen
nemen, waardoor al in een vroeg stadi-
um van het herhuisvestingsproces op
hoofdzaken overeenstemming kan wor-
den bereikt tussen aanbieder en vrager.
Om deze hoofdzaken te monitoren en
borgen is het essentieel regelmatig de vastgestelde uit-
gangspunten en hun uitwerking op de organisatiedoe-
len te evalueren in termen van opbrengsten.
. K A N T O O R I N N O V A T I E .
. 2 0 0 4 / 3 5 . 12 .
CONCURRENTIEVOORDEEL
DOOR STRATEGISCHE
HUISVESTINGSKEUZEN
Er is tegenwoordig erg veel aandacht voor zogenaamde ‘innovatieve’ kantoorconcepten. Deze geven, vanwege het
nieuwe interieur met de laatste ICT-snufjes, weliswaar even een boost maar het nieuwe went snel. Het voelt
vervolgens als een korset dat dwingt om op een andere manier te gaan werken. Er liggen meestal onvoldoende
strategische overwegingen aan ten grondslag. Alleen koppeling met de bedrijfsstrategie geeft kans op
concurrentievoordeel. Tot voor kort ontbrak het aan een praktisch model dat het management helpt om
huisvesting in te zetten als strategisch middel om bedrijfsdoelen te realiseren.
i r. R e n é P. M . S t e v e n s M B A e n i r. R i c h a r d T h . S p l i n t e r M B A
COMMUNICATIE
MET DE EIGEN
MEDEWERKERS
IS
ONONTBEERLIJK

2. Herhuisvesten
In het huidige economische getij is er bij veel bedrij-
ven extra focus op kostenreductie en afslanking.
Huisvesten op een kleinere oppervlakte tegen lagere
kosten lijkt dan aanlokkelijk. Met
afslanken is op zich niets mis. Het
nadeel is dat het geleidelijk overgaat in
vermageren en kan doorslaan in ano-
rexia. Het is pas merkbaar als het te laat
is. Uiteraard zijn deze zaken belangrijk,
huisvesting past nooit. Bij aanschaf is
huisvesting per definitie op potentiële
groei afgestemd. Dan komt er ergens
een moment in de tijd dat het exact
past op de ruimtenormen die men dan
hanteert. Vervolgens is het weer te
groot of te klein. Verschillende pijn-
grenzen worden overschreden totdat
de ultieme pijngrens is bereikt. Dan
ontstaat pas de aanleiding tot drastisch
ingrijpen in de huisvesting. De ingreep
beperkt zich vaak tot aspecten op het
gebied van efficiency en effectiviteit. De
aspecten teambuilding en imagebuilding spelen bij de
meeste organisaties slechts een ondergeschoven rol.
Terwijl deze juist een essentiële invloed hebben op het
behalen van de bedrijfsdoelen. Het zijn de management
aandachtsgebieden human resources en marketing &
sales die voor de inkomsten van de organisatie zorgen.
Organisatiecultuur
Bij het doorvoeren van veranderingen in de huisves-
tingssituatie stuit je altijd op de organisatiecultuur. Een
organisatie is per definitie dynamisch in zijn omvang en
werkwijzen. Organisatiecultuur lijkt ‘zacht’ maar is vaak
duurzamer dan het statische gebouw.
Structure follows strategy, maar ook cultuur. Wilt u
het gedrag van uw medewerkers blijvend wijzigen dan
zal de organisatiecultuur dus ook moeten veranderen.
Cultuurveranderingen vinden gegarandeerd weerstand
bij uw medewerkers. Huisvesting kan in de vorm van
korset of lingerie de gewenste richting dwingend vor-
men of verleidelijk aantrekkelijk maken.
Na een interventie komen oude gedragspatronen snel
weer boven. Een belangrijke reden voor mislukte veran-
deringsprocessen is onvoldoende aandacht voor de con-
text waarbinnen mensen functioneren. Een verhuizing
naar een nieuw gebouw houdt vaak ook een andere
organisatievorm in. De manier van werken moet veran-
deren. De medewerkers moeten zich aanpassen aan hun
nieuwe fysieke werkomgeving. Dit geeft het gevoel een
gezamenlijke visie en doelstelling vorm te geven. Dit
noodzaakt wel dat u van tevoren veel moet filosoferen
over de vraag wat u met een gebouw wilt, hoe het eruit-
ziet, hoe u het wilt gebruiken en wat de verantwoorde-
lijkheid is van de medewerkers.
Uiteindelijk, hoe je het ook wendt of keert, is het
gebouw er voor mensen. Die moeten het gebruiken, er
tegenaan kijken en ermee leven. Het overlaten van het
huisvestingsvraagstuk aan techneuten en
leveranciers lijdt per definitie tot gemiste
kansen of nog erger tot mislukken. Het
creëren van ruimte voor uw onderne-
ming is een bedrijfskundige opgave waar-
bij veel nadruk op psychologie, sociolo-
gie en cultuur is vereist.
Fit for purpose
Op dit moment is er in veel steden een
ruim aanbod van kantoren. Als huurder
kunt u nu de kwaliteit centraal stellen in
plaats van de capaciteit en de beschik-
baarheid van huisvesting. Kwaliteit bete-
kent in deze context fit for purpose. Als
huurder dient u uw doelstellingen helder
te hebben om de kansen voor een meer
competitieve werkomgeving te kunnen
benutten. Het kantoorgebouw is meer
dan alleen een jas tegen klimatologische omstandighe-
den. De basiseisen van deze jas zijn dat hij past en func-
tioneel is. Bij voorkeur gaat deze een tijd mee doordat
hij schommelingen in omvang opvangt en in zekere
mate multifunctioneel is. De jas moet echter ook een bij
de organisatie passende look and feel hebben. Gericht
naar buiten maar vooral ook naar binnen. Hij moet met
zijn tijd meegaan. Waarbij de kosten opwegen tegen de
te verwachte baten.
Doordat sommige organisaties binnen korte tijd snel
willen of moeten veranderen is het vooraf benoemen
van de gewenste flexibiliteit essentieel. Deze flexibiliteit
kan in eerste instantie gevonden worden in (kortlopen-
de) huurcontracten en in tweede instantie in het
gebouw zelf. Het voordeel van korte huurcontracten is
dat huisvesting vaker dan voorheen op de agenda van
het directie overleg staat. Een kans om regelmatig huis-
vesting te evalueren en beter te integreren met de
ondernemingsstrategie.
Er is al verschillende jaren een beweging gaande naar
steeds kleinere en efficiëntere kantooroppervlakten. Wij
verwachten een tegenbeweging, in plaats van kleiner
gaan kennisorganisaties groter zitten met meer vrijheid
voor herindeelbaarheid. Geen legbatterijen maar vrije
uitloop. In fabrieksomgevingen met lopendebandwerk is
al langer herkend dat de Scientific Management-theorie
van Taylor niet werkt. In kantooromgevingen is dit nog
geen gemeengoed en ligt de nadruk nog eenzijdig op
efficiency en effectiviteit.
Het merendeel van de programma’s van eisen voor
gebouwen kenmerken zich door een analytische ingeni-
. K A N T O O R I N N O V A T I E .
. 2 0 0 4 / 3 5 . 13 .
KENNIS-
ORGANISATIES
KIEZEN VOOR
GROTER

3. . K A N T O O R I N N O V A T I E .
. 2 0 0 4 / 3 5 . 14 .
eursbenadering – wat kan het gebouw – een opsom-
ming van eisen en functies. De gevoelsbenadering – wat
doet het gebouw (met mij als mens) – ontbreekt meest-
al. Het zijn de dingen die niet in een programma van
eisen staan, maar die je tussen de regels door leest, de
dingen die mensen willen en die ze voelen, die maken
dat een gebouw een ‘thuishonk’ is. Het gaat om behoef-
ten, sfeer en verlangens en de marketing daarvan.
De Amerikaanse hoogleraar Richard Florida benoemt
in zijn boek ‘The rise of the creative class’ (2002) de cre-
ative class als de motor van de economie. Deze groep
verenigt een arbeidsethos van hard werken met een
Vragen over huisvesting kenmerken zich meestal door
hun ad hoc karakter, terwijl ze feitelijk onderdeel uit-
maken van de ondernemingsstrategie. Door elke
vraag te bezien vanuit de vier belangrijkste business
resources, financials, Sales & Marketing, Human
Resources en Operations, is de samenhang met de
organisatiedoelen beter zichtbaar.
Aan de hand van het Strategisch Huisvesting Model©
wordt in nauwe samenspraak met de opdrachtgever
de ondernemingsstrategie vertaald naar de vier huis-
vestingsvelden: imagebuilding, teambuilding, efficien-
cy en effectiviteit. Op basis hiervan kan het directie-
team in een vroeg stadium gefundeerde en
afgewogen beslissingen nemen over de belangrijkste
uitgangspunten en randvoorwaarden voor haar huis-
vesting. Deze hebben betrekking op de gewenste look
and feel van het eindproduct en de ruimtelijk/functio-
nele en technische eisen. De gemaakte keuzes wor-
den geïllustreerd met referentiebeelden zoals foto’s
en schetsen. Dit vormt de input en het toetsingskader
voor de uitwerking van het programma van eisen.
Het model is te gebruiken om een geïntegreerde huis-
vestingsstrategie te ontwikkelen die bijdraagt aan het
behalen van uw organisatiedoelen. Ook kunt u keuzes
maken voor doelgerichte ingrepen in uw huidige
huisvesting. U kunt uw inspanningen evalueren waar-
mee u weer input krijgt voor uw strategie.
Enkele veel voorkomende strategische (sub)doelen
geordend per business resource zijn:
Financials
• Concurrentievoordeel.
• Productiviteitsverhoging.
• Kostenreductie.
• Off balance-financiering.
• Rendement op vastgoed.
• Efficiency verbetering.
• Rendementsverbetering.
Marketing & Sales
• Uitdrukken van merkwaarde in producten en werk-
omgeving.
• Corporate identity (externe projectie) en bedrijfsstijl
(interne projectie).
• Aan klanten en medewerkers laten zien waar de
onderneming voor staat.
• Onderscheidende werkomgeving ten opzichte van
concurrenten.
• Klantgericht gedrag stimuleren.
• Klantenbinding.
Human Resources
• Stimulerende en inspirerende werkomgeving.
• Levendig kantoor dat meer is dan een werkomgeving
voor werknemers, klanten en relaties.
• Informeel ontmoeten.
• (Her)ontdekken en gebruiken van creatieve talenten.
• Zelfsturende teams.
• Betrokkenheid vergroten.
Operations
• Flexibiliteit.
• Samenwerken.
• Innovatie.
• Doelmatige werkomgeving.
• Overzichtelijke structuur.
• Cultuurverandering.
• Regie voeren.
Strategisch Huisvesting Model
Strategisch Huisvesting Model
Financials Sales & Marketing
Human Resources Operations
Huisvesting
Efficiency Image
EffectivenessTeam
Organisatiedoelen
Organisatiedoelen
Organisatiedoelen
Organisatiedoelen

4. levensstijl die genot als doel heeft. Huisvesting die deze
groep aantrekt geeft een concurrentievoordeel.
Het gaat om hoe kantoren de strategische doelen van
organisaties kunnen ondersteunen en
tegelijkertijd de belangen van gebruikers
dienen. Het gaat om het creëren van een
plek waar mensen met plezier naartoe
komen. Waar gewerkt wordt in kruisbe-
stuivende teams om creativiteit en erva-
ring te bundelen en zodoende de con-
currentieslag te winnen. Waar
ongebreidelde verbeelding en tomeloze
ambitie aanwezig zijn die verandering en
innovatie mogelijk maken. Met eigen
werkplekken voor individuele concentra-
tie. Meer ruimte biedt ook meer ruimte-
lijke flexibiliteit voor ontmoeten, verga-
deren, projectteams en eigen
werkplekken. De leegstaande grote kan-
toorcomplexen kunnen hierdoor wel
eens een revival gaan meemaken.
Gedaalde huurprijzen brengen dit bin-
nen handbereik.
Er bestaat veel aandacht voor de marketing van pro-
ducten en diensten. Echte ondernemers trekken dit ook
door naar hun kantoorgebouw. Het gebouw als bill
board. De interne marketing voor de eigen medewer-
kers is minstens zo belangrijk zo niet het belangrijkste.
Zij zijn het die met hun creativiteit en inzet de produc-
ten en diensten creëren waardoor er inkomsten komen.
Het gebouw is een instrument om een inspirerende
werkomgeving te creëren die teamgeest, samenwerking
en uitwisseling van ideeën bevordert.
Om overtuigend en authentiek over te
komen dient dit in alles door te werken.
Vergelijk het met sommige winkelformu-
les waarbij exterieur, interieur, het pro-
ductassortiment en zelfs de wijze waar-
op het winkelpersoneel gekleed is en
zich opstelt als een eenheid werkt en
daardoor een krachtig statement uit-
zendt naar het winkelende publiek.
Huisvesting als incentive en concurren-
tievoordeel.
De aandacht dient vooral gericht te
zijn op de ondernemingsstrategie en op
de mensen die deze willen uitvoeren.
Gaat het alleen om hogere rendemen-
ten of ook om een menswaardiger
bestaan. Denk en handel vanuit de
vraag in plaats vanuit de oplossing. Dit geeft een betere
afstemming tussen partijen in plaats van de gebruikelij-
ke trial and error. Jarenlang was huisvesting het exclu-
sieve domein van facility managers, leveranciers en advi-
seurs. Met het Strategisch Huisvesting Model komt de
sturing weer waar die hoort te liggen: bij het manage-
ment.
. K A N T O O R I N N O V A T I E .
. 2 0 0 4 / 3 5 . 15 .
Ir. René P.M. Stevens MBA en Ir. Richard Th. Splinter MBA zijn beiden directeur van ATELIER V uit Amersfoort
(www.atelier-v.nl). ATELIER V ontwikkelt én implementeert strategieën voor huisvesting, vastgoed en stedelijke
ontwikkeling.
DE SCIENTIFIC
MANAGEMENT-
THEORIE
VAN
TAYLOR
WERKT NIET