http://www.arolys.com Professionnels de la compétitivité, nous amenons les entreprises à refondre leur offre produit pour des gains de compétitivité radicaux grâce à des méthodes simples, directes et rapides : design to cost, analyse valeur et conception à coût objectif. http://www.arolys.com/index.php/Conseil-competitivite/Design-to-cost/conseil-competitivite-produit-entreprise.html http://www.arolys.com/index.php/Conseil-competitivite/Design-to-cost/conception-competitive.html http://www.arolys.com/index.php/Conseil-competitivite/Conseil-innovation/innovation-produit.html http://www.arolys.com/index.php/Conseil-competitivite/Reduction-diversite/diversite-rationnelle.html

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Tel : 01 40 27 19 14 - Fax : 04 72 28 06 23 - Internet : www.arolys.com
MISSIONS & OUTILS
Le présent document et son contenu sont la propriété d’Arolys. !
Ils peuvent être ponctuellement présentés dans le cadre d'une communication interne à une entreprise potentiellement intéressée par nos prestations. !
Ils ne seront en aucun cas utilisés par des consultants ou formateurs ni reproduits totalement ou partiellement par quiconque
sans l’accord préalable et formel d'Arolys.

2. Page
SOMMAIRE
2

3. Page
SOMMAIRE
2
Présentation d’Arolys

4. Page
SOMMAIRE
2
Présentation d’Arolys
Conception Compétitive et Innovation

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SOMMAIRE
2 » » »
Présentation d’Arolys
Conception Compétitive et Innovation
Diversité Rationnelle

6. Page 3

7. Page
PRÉSENTATION D’AROLYS
3 » » »

8. Page
LA CLÉ DE VOTRE COMPÉTITIVITÉ
4

9. Page
LA CLÉ DE VOTRE COMPÉTITIVITÉ
4
Réinventons votre compétitivité produit !

10. Page
LA CLÉ DE VOTRE COMPÉTITIVITÉ
4
Réinventons votre compétitivité produit !
grâce à des méthodes simples, directes et rapides

11. Page
LA CLÉ DE VOTRE COMPÉTITIVITÉ
4
Réinventons votre compétitivité produit !
grâce à des méthodes simples, directes et rapides
pour des gains élevés, concrets et durables.

12. Page
LA CLÉ DE VOTRE COMPÉTITIVITÉ
4
Conception compétitive
Adaptation du produit aux besoins
Réduction du coût du produit
Réinventons votre compétitivité produit !
grâce à des méthodes simples, directes et rapides
pour des gains élevés, concrets et durables.

13. Page
LA CLÉ DE VOTRE COMPÉTITIVITÉ
4
Conception compétitive
Adaptation du produit aux besoins
Réduction du coût du produit
Innovation
Valeur client
Simplicité innovante
Réinventons votre compétitivité produit !
grâce à des méthodes simples, directes et rapides
pour des gains élevés, concrets et durables.

14. Page
LA CLÉ DE VOTRE COMPÉTITIVITÉ
4
Conception compétitive
Adaptation du produit aux besoins
Réduction du coût du produit
Gammes rationnelles
Simplification des gammes de produits
Réduction des coûts indirects
Innovation
Valeur client
Simplicité innovante
Réinventons votre compétitivité produit !
grâce à des méthodes simples, directes et rapides
pour des gains élevés, concrets et durables.

15. Page
LA CLÉ DE VOTRE COMPÉTITIVITÉ
4
Conception compétitive
Adaptation du produit aux besoins
Réduction du coût du produit
Gammes rationnelles
Simplification des gammes de produits
Réduction des coûts indirects
Innovation
Valeur client
Simplicité innovante
Réinventons votre compétitivité produit !
grâce à des méthodes simples, directes et rapides
pour des gains élevés, concrets et durables.
La compétitivité produit est la clé de l’avenir des entreprises
» » »

16. Page
LES MISSIONS D’AROLYS
5

17. Page
LES MISSIONS D’AROLYS
5
CONCEPTION COMPÉTITIVE
Design to cost, Analyse de la Valeur, Conception à coût Objectif

18. Page
LES MISSIONS D’AROLYS
5
INNOVATION
Valeur client, Design to Value, simplicité innovante
CONCEPTION COMPÉTITIVE
Design to cost, Analyse de la Valeur, Conception à coût Objectif

19. Page
LES MISSIONS D’AROLYS
5
INNOVATION
Valeur client, Design to Value, simplicité innovante
CONCEPTION COMPÉTITIVE
Design to cost, Analyse de la Valeur, Conception à coût Objectif
ANALYSE FONCTIONNELLE
BENCHMARKING
ANALYSE DE LA VALEUR
CRÉATIVITÉ
ÉVALUATION DE CONCEPTS
ANALYSE DE RISQUES

20. Page
LES MISSIONS D’AROLYS
5
INNOVATION
Valeur client, Design to Value, simplicité innovante
CONCEPTION COMPÉTITIVE
Design to cost, Analyse de la Valeur, Conception à coût Objectif
DIVERSITÉ RATIONNELLE
Coût de la diversité, Simplification des gammes, Standardisation
ANALYSE FONCTIONNELLE
BENCHMARKING
ANALYSE DE LA VALEUR
CRÉATIVITÉ
ÉVALUATION DE CONCEPTS
ANALYSE DE RISQUES

21. Page
LES MISSIONS D’AROLYS
5
INNOVATION
Valeur client, Design to Value, simplicité innovante
CONCEPTION COMPÉTITIVE
Design to cost, Analyse de la Valeur, Conception à coût Objectif
DIVERSITÉ RATIONNELLE
Coût de la diversité, Simplification des gammes, Standardisation
ANALYSE FONCTIONNELLE
BENCHMARKING
ANALYSE DE LA VALEUR
CRÉATIVITÉ
ÉVALUATION DE CONCEPTS
ANALYSE DE RISQUES
BARÊME DES COÛTS DE
DIVERSITÉ
RENTABILITÉS RÉELLES
DES PRODUITS
RATIONALISATION DES
DIVERSITÉS COMMERCIALE
ET TECHNIQUE

22. Page
LES MISSIONS D’AROLYS
5
INNOVATION
Valeur client, Design to Value, simplicité innovante
CONCEPTION COMPÉTITIVE
Design to cost, Analyse de la Valeur, Conception à coût Objectif
DIVERSITÉ RATIONNELLE
Coût de la diversité, Simplification des gammes, Standardisation
Nos diagnostics rapides détectent les gisements majeurs de compétitivité.
ANALYSE FONCTIONNELLE
BENCHMARKING
ANALYSE DE LA VALEUR
CRÉATIVITÉ
ÉVALUATION DE CONCEPTS
ANALYSE DE RISQUES
BARÊME DES COÛTS DE
DIVERSITÉ
RENTABILITÉS RÉELLES
DES PRODUITS
RATIONALISATION DES
DIVERSITÉS COMMERCIALE
ET TECHNIQUE

23. Page
LES MISSIONS D’AROLYS
5
INNOVATION
Valeur client, Design to Value, simplicité innovante
CONCEPTION COMPÉTITIVE
Design to cost, Analyse de la Valeur, Conception à coût Objectif
DIVERSITÉ RATIONNELLE
Coût de la diversité, Simplification des gammes, Standardisation
Nos diagnostics rapides détectent les gisements majeurs de compétitivité.
Nos recherches de concepts concrétisent des solutions innovantes et des gains radicaux.
ANALYSE FONCTIONNELLE
BENCHMARKING
ANALYSE DE LA VALEUR
CRÉATIVITÉ
ÉVALUATION DE CONCEPTS
ANALYSE DE RISQUES
BARÊME DES COÛTS DE
DIVERSITÉ
RENTABILITÉS RÉELLES
DES PRODUITS
RATIONALISATION DES
DIVERSITÉS COMMERCIALE
ET TECHNIQUE
» » »

24. Page
L’EXPERTISE D’AROLYS
6

25. Page
L’EXPERTISE D’AROLYS
6
Une expertise et des références industrielles majeures dans des secteurs très divers :

26. Page
L’EXPERTISE D’AROLYS
6
Une expertise et des références industrielles majeures dans des secteurs très divers :
L’Aéronautique et le Spatial
Réduction des coûts de modules de l’A380 (Hispano-Suiza), optimisation du coût de nouvelles technologies composites pour
l’aéronautique civile (Snecma Propulsion Solide), …
Matériel Agricole
Design to Value et coûts de la diversité de gammes complètes de tracteurs, moissonneuses batteuses, planteurs ... (AGCO -
Massey Ferguson - Valtra), …
Le Militaire
Optimisation de véhicules et systèmes radar, conception de systèmes d’antibrouillage (Thales), …
Le Ferroviaire
Reconception des systèmes de l’AGC (Bombardier Transport), optimisation de fittings d’une nouvelle locomotive (Alstom), …
L’Automobile
Design to Cost de la 307, reconception de fonctions en partenariat constructeur-fournisseurs (Sogedac), …
Le Nucléaire
Optimisation d’une installation de purification d’Uranium (Areva), …
Tous Secteurs
Design et Redesign to cost de nombreux produits et équipements électroniques, électromécaniques, mécaniques,
hydrauliques, …

27. Page
L’EXPERTISE D’AROLYS
6
Une expertise et des références industrielles majeures dans des secteurs très divers :
L’Aéronautique et le Spatial
Réduction des coûts de modules de l’A380 (Hispano-Suiza), optimisation du coût de nouvelles technologies composites pour
l’aéronautique civile (Snecma Propulsion Solide), …
Matériel Agricole
Design to Value et coûts de la diversité de gammes complètes de tracteurs, moissonneuses batteuses, planteurs ... (AGCO -
Massey Ferguson - Valtra), …
Le Militaire
Optimisation de véhicules et systèmes radar, conception de systèmes d’antibrouillage (Thales), …
Le Ferroviaire
Reconception des systèmes de l’AGC (Bombardier Transport), optimisation de fittings d’une nouvelle locomotive (Alstom), …
L’Automobile
Design to Cost de la 307, reconception de fonctions en partenariat constructeur-fournisseurs (Sogedac), …
Le Nucléaire
Optimisation d’une installation de purification d’Uranium (Areva), …
Tous Secteurs
Design et Redesign to cost de nombreux produits et équipements électroniques, électromécaniques, mécaniques,
hydrauliques, …
Arolys possède en outre une solide expérience dans l’international avec des missions menées en Allemagne (Itron), aux Etats-
Unis (AGCO) et en Finlande (Valtra).

28. Page
L’EXPERTISE D’AROLYS
6 » » »
Une expertise et des références industrielles majeures dans des secteurs très divers :
L’Aéronautique et le Spatial
Réduction des coûts de modules de l’A380 (Hispano-Suiza), optimisation du coût de nouvelles technologies composites pour
l’aéronautique civile (Snecma Propulsion Solide), …
Matériel Agricole
Design to Value et coûts de la diversité de gammes complètes de tracteurs, moissonneuses batteuses, planteurs ... (AGCO -
Massey Ferguson - Valtra), …
Le Militaire
Optimisation de véhicules et systèmes radar, conception de systèmes d’antibrouillage (Thales), …
Le Ferroviaire
Reconception des systèmes de l’AGC (Bombardier Transport), optimisation de fittings d’une nouvelle locomotive (Alstom), …
L’Automobile
Design to Cost de la 307, reconception de fonctions en partenariat constructeur-fournisseurs (Sogedac), …
Le Nucléaire
Optimisation d’une installation de purification d’Uranium (Areva), …
Tous Secteurs
Design et Redesign to cost de nombreux produits et équipements électroniques, électromécaniques, mécaniques,
hydrauliques, …
Arolys possède en outre une solide expérience dans l’international avec des missions menées en Allemagne (Itron), aux Etats-
Unis (AGCO) et en Finlande (Valtra).
La simplicité et le pragmatisme de nos missions obtiennent l’adhésion des équipes
et impulsent le changement dans l’entreprise.

29. Page 7

30. Page
CONCEPTION COMPÉTITIVE
ET
INNOVATION
7 » » »

31. Page
GISEMENTS CONCERNANT LES COÛTS DIRECTS
8

32. Page
GISEMENTS CONCERNANT LES COÛTS DIRECTS
8
D'après le dessin de Mr Yves Dubreil, Directeur de l'innovation Renault et Chef de projet de la Twingo.

33. Page
GISEMENTS CONCERNANT LES COÛTS DIRECTS
8
Les coûts des produits sont toujours grevés par des choix de spécification et de solutions qui
ne répondent pas au juste besoin.
D'après le dessin de Mr Yves Dubreil, Directeur de l'innovation Renault et Chef de projet de la Twingo.

34. Page
GISEMENTS CONCERNANT LES COÛTS DIRECTS
8
Les coûts des produits sont toujours grevés par des choix de spécification et de solutions qui
ne répondent pas au juste besoin.
Des méthodes simples permettent de détecter tôt ces gisements pour orienter efficacement la
conception compétitive.
D'après le dessin de Mr Yves Dubreil, Directeur de l'innovation Renault et Chef de projet de la Twingo.
» » »

35. Page
ANALYSE FONCTIONNELLE
9

36. Page
ANALYSE FONCTIONNELLE
9
L’Analyse Fonctionnelle permet de définir le juste besoin, en faisant abstraction des habitudes et des
solutions existantes :

37. Page
ANALYSE FONCTIONNELLE
9
FONCTIONS
F1
F2
F4
F3
Les fonctions sont celles attendues des différents utilisateurs et environnements.
L’Analyse Fonctionnelle permet de définir le juste besoin, en faisant abstraction des habitudes et des
solutions existantes :

38. Page
ANALYSE FONCTIONNELLE
9
FONCTIONS
CRITÈRES DE
PERFORMANCE
F1
F2
F4
F3
1 2 3 4 5
F1
xxx xxx xxx xxx 1 X XXX
xxx xxx xxx 2 XXX
xxx xxx xxx 0 X XXX
xxx xxx xxx 1 X XXX
xxx xxx xxx 2 XX
xxx xxx xxx 0 XXX
F2
xxx xxx xxx xxx 0 X XXX
xxx xxx xxx 1 XXX
xxx xxx xxx 0 X XXX
F3
xxx xxx xxx xxx 0 X XXX
xxx xxx xxx 2 X XXX
xxx xxx xxx 0 XXX
Réponse au
besoin du
produit actuel
Fonction Critère Valeur FlexibilitéOrigine Quantité
Les fonctions sont celles attendues des différents utilisateurs et environnements.
Les critères de performance résument les exigences essentielles :
Valeur,
Origine,
Flexibilité,
Quantité.
L’Analyse Fonctionnelle permet de définir le juste besoin, en faisant abstraction des habitudes et des
solutions existantes :

39. Page
ANALYSE FONCTIONNELLE
9
FONCTIONS
CRITÈRES DE
PERFORMANCE
F1
F2
F4
F3
1 2 3 4 5
F1
xxx xxx xxx xxx 1 X XXX
xxx xxx xxx 2 XXX
xxx xxx xxx 0 X XXX
xxx xxx xxx 1 X XXX
xxx xxx xxx 2 XX
xxx xxx xxx 0 XXX
F2
xxx xxx xxx xxx 0 X XXX
xxx xxx xxx 1 XXX
xxx xxx xxx 0 X XXX
F3
xxx xxx xxx xxx 0 X XXX
xxx xxx xxx 2 X XXX
xxx xxx xxx 0 XXX
Réponse au
besoin du
produit actuel
Fonction Critère Valeur FlexibilitéOrigine Quantité
Les fonctions sont celles attendues des différents utilisateurs et environnements.
Les critères de performance résument les exigences essentielles :
Valeur,
Origine,
Flexibilité,
Quantité.
L'Analyse Fonctionnelle dresse un tableau synthétique de la diversité des besoins clés et des
faiblesses éventuelles des produits actuels (internes et concurrents).
» » »
L’Analyse Fonctionnelle permet de définir le juste besoin, en faisant abstraction des habitudes et des
solutions existantes :

40. Page
ANALYSE DE LA VALEUR
10

41. Page
ANALYSE DE LA VALEUR
10
L'Analyse des coûts distingue les coûts «Juste Nécessaires» des gisements de coûts «Non Demandés» :

42. Page
ANALYSE DE LA VALEUR
10
L’Analyse des coûts : croisement des coûts et des fonctions
Sous-ensembles
TOTAL
Coût F1 F2 F10 Non Demandé…
L'Analyse des coûts distingue les coûts «Juste Nécessaires» des gisements de coûts «Non Demandés» :

43. Page
ANALYSE DE LA VALEUR
10
L’Analyse des coûts : croisement des coûts et des fonctions
Sous-ensembles
TOTAL
Coût F1 F2 F10 Non Demandé
…
…
…
L'Analyse des coûts distingue les coûts «Juste Nécessaires» des gisements de coûts «Non Demandés» :

44. Page
ANALYSE DE LA VALEUR
10
Coût excessif par
rapport aux
services rendus
L’Analyse des coûts : croisement des coûts et des fonctions
Sous-ensembles
TOTAL
Coût F1 F2 F10 Non Demandé
1
…
…
…
L'Analyse des coûts distingue les coûts «Juste Nécessaires» des gisements de coûts «Non Demandés» :

45. Page
ANALYSE DE LA VALEUR
10
Coût excessif par
rapport aux
services rendus
L’Analyse des coûts : croisement des coûts et des fonctions
Sous-ensembles
TOTAL
Coût F1 F2 F10 Non Demandé
1
2
Coûts 2
Fonctions
Coûts Juste Nécessaires par fonction
…
…
…
L'Analyse des coûts distingue les coûts «Juste Nécessaires» des gisements de coûts «Non Demandés» :

46. Page
ANALYSE DE LA VALEUR
10
Coût excessif par
rapport aux
services rendus
L’Analyse des coûts : croisement des coûts et des fonctions
Sous-ensembles
TOTAL
Coût F1 F2 F10 Non Demandé
3
1
2
Détection des axes d’amélioration prioritairesCoûts
Juste Nécessaire
Non Demandé
3
Sous-ensembles
Coûts 2
Fonctions
Coûts Juste Nécessaires par fonction
…
…
…
L'Analyse des coûts distingue les coûts «Juste Nécessaires» des gisements de coûts «Non Demandés» :

47. Page
ANALYSE DE LA VALEUR
10
Coût excessif par
rapport aux
services rendus
L’Analyse des coûts : croisement des coûts et des fonctions
L’Analyse des coûts identifie les coûts qui ne rendent pas service et repère les gisements
majeurs d’optimisation afin de réduire les coûts sans altérer la réponse aux besoins.
Sous-ensembles
TOTAL
Coût F1 F2 F10 Non Demandé
3
1
2
Détection des axes d’amélioration prioritairesCoûts
Juste Nécessaire
Non Demandé
3
Sous-ensembles
Coûts 2
Fonctions
Coûts Juste Nécessaires par fonction
…
…
…
» » »
L'Analyse des coûts distingue les coûts «Juste Nécessaires» des gisements de coûts «Non Demandés» :

48. Page
CRÉATIVITÉ
11

49. Page
CRÉATIVITÉ
11
La créativité explore le champ des solutions possibles en s'appuyant efficacement sur le diagnostic qui
la précède : besoins insatisfaits, potentiels d’optimisations...

50. Page
CRÉATIVITÉ
11
Bien cibler la recherche
La créativité explore le champ des solutions possibles en s'appuyant efficacement sur le diagnostic qui
la précède : besoins insatisfaits, potentiels d’optimisations...

51. Page
CRÉATIVITÉ
11
Bien cibler la recherche
Rechercher les
solutions possibles
(Brainstorming, ...)
La créativité explore le champ des solutions possibles en s'appuyant efficacement sur le diagnostic qui
la précède : besoins insatisfaits, potentiels d’optimisations...

52. Page
CRÉATIVITÉ
11
Bien cibler la recherche
Rechercher les
solutions possibles
(Brainstorming, ...)
Sélectionner les
meilleures solutions
La créativité explore le champ des solutions possibles en s'appuyant efficacement sur le diagnostic qui
la précède : besoins insatisfaits, potentiels d’optimisations...

53. Page
CRÉATIVITÉ
11
Valider
l’adéquation
au besoin
Bien cibler la recherche
Rechercher les
solutions possibles
(Brainstorming, ...)
Sélectionner les
meilleures solutions
La créativité explore le champ des solutions possibles en s'appuyant efficacement sur le diagnostic qui
la précède : besoins insatisfaits, potentiels d’optimisations...

54. Page
CRÉATIVITÉ
11
La créativité ouvre efficacement les portes de l'innovation en exploitant toutes les opportunités
technologiques grâce à des recherches segmentées et ciblées.
Valider
l’adéquation
au besoin
Bien cibler la recherche
Rechercher les
solutions possibles
(Brainstorming, ...)
Sélectionner les
meilleures solutions
» » »
La créativité explore le champ des solutions possibles en s'appuyant efficacement sur le diagnostic qui
la précède : besoins insatisfaits, potentiels d’optimisations...

55. Page
ÉVALUATION DE CONCEPTS
12

56. Page
ÉVALUATION DE CONCEPTS
12
L'Évaluation de concepts caractérise rapidement les solutions devant une liste de critères synthétisant
les besoins :

57. Page
ÉVALUATION DE CONCEPTS
12
L'Évaluation de concepts caractérise rapidement les solutions devant une liste de critères synthétisant
les besoins :

58. Page
ÉVALUATION DE CONCEPTS
12
L'Évaluation de concepts caractérise rapidement les solutions devant une liste de critères synthétisant
les besoins :

59. Page
ÉVALUATION DE CONCEPTS
12
L'Évaluation de concepts repère les forces, faiblesses et inconnues majeures afin de
sélectionner les meilleurs compromis.
» » »
L'Évaluation de concepts caractérise rapidement les solutions devant une liste de critères synthétisant
les besoins :

60. Page
PRINCIPE DE LA CONCEPTION COMPÉTITIVE
13

61. Page
PRINCIPE DE LA CONCEPTION COMPÉTITIVE
13
La démarche de conception compétitive réunit une équipe pluridisciplinaire tôt dans le projet à l'aide
d'outils simples et rapides :

62. Page
PRINCIPE DE LA CONCEPTION COMPÉTITIVE
13
CONCEPTION
DÉVELOPPEMENT
INDUSTRIALISATION
PRODUCTION
DISTRIBUTION
Déroulement du projet
La démarche de conception compétitive réunit une équipe pluridisciplinaire tôt dans le projet à l'aide
d'outils simples et rapides :

63. Page
PRINCIPE DE LA CONCEPTION COMPÉTITIVE
13
!
Une équipe pluridisciplinaire
dès la conception
!
!
!
!
!
!
!
Validation du besoin
Choix du concept à développer :
arbitrage des coûts et risques
CONCEPTION
DÉVELOPPEMENT
INDUSTRIALISATION
PRODUCTION
DISTRIBUTION
Déroulement du projet
R&D
Industrialisation
Marketing Achats
Production
La démarche de conception compétitive réunit une équipe pluridisciplinaire tôt dans le projet à l'aide
d'outils simples et rapides :

64. Page
PRINCIPE DE LA CONCEPTION COMPÉTITIVE
13
!
Une équipe pluridisciplinaire
dès la conception
!
!
!
!
!
!
!
Validation du besoin
Choix du concept à développer :
arbitrage des coûts et risques
CONCEPTION
DÉVELOPPEMENT
INDUSTRIALISATION
PRODUCTION
DISTRIBUTION
!
!
!
Maîtrise du projet
!
Mise sous contrôle des risques
Indicateurs simples et revues de projet ciblées
Déroulement du projet
R&D
Industrialisation
Marketing Achats
Production
La démarche de conception compétitive réunit une équipe pluridisciplinaire tôt dans le projet à l'aide
d'outils simples et rapides :

65. Page
PRINCIPE DE LA CONCEPTION COMPÉTITIVE
13
!
Une équipe pluridisciplinaire
dès la conception
!
!
!
!
!
!
!
Validation du besoin
Choix du concept à développer :
arbitrage des coûts et risques
La conception compétitive doit “aller à l'essentiel” pour opérer les meilleurs choix en pleine
connaissance des besoins, coûts et risques.
CONCEPTION
DÉVELOPPEMENT
INDUSTRIALISATION
PRODUCTION
DISTRIBUTION
!
!
!
Maîtrise du projet
!
Mise sous contrôle des risques
Indicateurs simples et revues de projet ciblées
Déroulement du projet
R&D
Industrialisation
Marketing Achats
Production
» » »
La démarche de conception compétitive réunit une équipe pluridisciplinaire tôt dans le projet à l'aide
d'outils simples et rapides :

66. Page
L’INNOVATION
14

67. Page
L’innovation, au carrefour d’une triple exigence :
L’INNOVATION
14

68. Page
L’innovation, au carrefour d’une triple exigence :
L’identification de la vraie valeur client.
L’INNOVATION
14
Valeur Client

69. Page
L’innovation, au carrefour d’une triple exigence :
L’identification de la vraie valeur client.
La simplicité innovante des produits et gammes.
L’INNOVATION
14
Simplification
Radicale
Valeur Client

70. Page
L’innovation, au carrefour d’une triple exigence :
L’identification de la vraie valeur client.
La simplicité innovante des produits et gammes.
L'exploration de toutes les opportunités technologiques et économiques.
L’INNOVATION
14
Simplification
Radicale
Opportunités
Technologiques
Valeur Client

71. Page
L’innovation, au carrefour d’une triple exigence :
L’identification de la vraie valeur client.
La simplicité innovante des produits et gammes.
L'exploration de toutes les opportunités technologiques et économiques.
Au delà des méthodes de créativité et de l’exploration habituelle de technologies nouvelles,
c’est l’association de ces trois leviers qui impulse efficacement l’innovation dans l’entreprise.
L’INNOVATION
14
INNOVATION
Simplification
Radicale
Opportunités
Technologiques
Valeur Client
» » »

72. Page
EXEMPLE DE L’iPOD
15

73. Page
EXEMPLE DE L’iPOD
15
PREMIERS BALADEURS NUMERIQUES :
à Mémoire Flash Contenu : 12 chansons
à Disque Dur Contenu : Plusieurs milliers de chansons
Transfert d’une lenteur extraordinaire

74. Page
EXEMPLE DE L’iPOD
15
iPOD APPLE
Contenu : 1000 chansons
Transfert : 1 CD entier en 5 à 10 secondes
Taille réduite
Design inédit
Grande simplicité d’utilisation
10h d’autonomie
PREMIERS BALADEURS NUMERIQUES :
à Mémoire Flash Contenu : 12 chansons
à Disque Dur Contenu : Plusieurs milliers de chansons
Transfert d’une lenteur extraordinaire

75. Page
EXEMPLE DE L’iPOD
15
iPOD APPLE
Contenu : 1000 chansons
Transfert : 1 CD entier en 5 à 10 secondes
Taille réduite
Design inédit
Grande simplicité d’utilisation
10h d’autonomie
Aujourd’hui, l’iPod détient toujours 70% du marché mondial des baladeurs numériques et a
ouvert à Apple les portes de l’industrie musicale.
PREMIERS BALADEURS NUMERIQUES :
à Mémoire Flash Contenu : 12 chansons
à Disque Dur Contenu : Plusieurs milliers de chansons
Transfert d’une lenteur extraordinaire

76. Page
EXEMPLE DE L’iPOD
15 » » »
L’innovation radicale naît souvent de la compréhension de la vraie valeur client.
iPOD APPLE
Contenu : 1000 chansons
Transfert : 1 CD entier en 5 à 10 secondes
Taille réduite
Design inédit
Grande simplicité d’utilisation
10h d’autonomie
Aujourd’hui, l’iPod détient toujours 70% du marché mondial des baladeurs numériques et a
ouvert à Apple les portes de l’industrie musicale.
PREMIERS BALADEURS NUMERIQUES :
à Mémoire Flash Contenu : 12 chansons
à Disque Dur Contenu : Plusieurs milliers de chansons
Transfert d’une lenteur extraordinaire

77. Page
LES DEUX TEMPS DE L’INNOVATION
16

78. Page
LES DEUX TEMPS DE L’INNOVATION
16
Deux phases sont propices aux projets innovants :

79. Page
LES DEUX TEMPS DE L’INNOVATION
16
Deux phases sont propices aux projets innovants :
La phase exploratoire permet d’initier des innovations fortes et de rupture.
Exploration
technologique
Expérimentation
Prototypage
Réflexion sur
les besoins
fondamentaux
PHASE EXPLORATOIRE

80. Page
LES DEUX TEMPS DE L’INNOVATION
16
Deux phases sont propices aux projets innovants :
La phase exploratoire permet d’initier des innovations fortes et de rupture.
La phase applicative vise à concrétiser l’innovation.
Exploration
technologique
Expérimentation
Prototypage
Réflexion sur
les besoins
fondamentaux
PHASE EXPLORATOIRE PHASE APPLICATIVE
DÉCISION
DE
LANCEMENT
!
DE PROJET
D’APPLICATION
Cahier
des charges
Concepts
et solutions
Evaluations
Commercialisation
AppropriationFeedback

81. Page
LES DEUX TEMPS DE L’INNOVATION
16
Deux phases sont propices aux projets innovants :
La phase exploratoire permet d’initier des innovations fortes et de rupture.
La phase applicative vise à concrétiser l’innovation.
Plutôt que par des projets pharaoniques, c’est grâce à des projets de percée réussis que
l’innovation prend corps dans la culture de l’entreprise.
» » »
Exploration
technologique
Expérimentation
Prototypage
Réflexion sur
les besoins
fondamentaux
PHASE EXPLORATOIRE PHASE APPLICATIVE
DÉCISION
DE
LANCEMENT
!
DE PROJET
D’APPLICATION
Cahier
des charges
Concepts
et solutions
Evaluations
Commercialisation
AppropriationFeedback

82. Page
DEMARCHE ET OUTILS DE L’INNOVATION
17

83. Page
DEMARCHE ET OUTILS DE L’INNOVATION
17
Analyse Fonctionnelle
Valeur Client

84. Page
DEMARCHE ET OUTILS DE L’INNOVATION
17
Analyse Fonctionnelle
Benchmarking
Opportunités
Technologiques
Valeur Client

85. Page
DEMARCHE ET OUTILS DE L’INNOVATION
17
Analyse Fonctionnelle
Benchmarking
Analyse de la Valeur
Simplification
Radicale
Opportunités
Technologiques
Valeur Client

86. Page
DEMARCHE ET OUTILS DE L’INNOVATION
17
Le diagnostic éclaire les insuffisances de l’offre actuelle et la vraie valeur client.
Analyse Fonctionnelle
Benchmarking
Analyse de la Valeur
Simplification
Radicale
Opportunités
Technologiques
Valeur Client

87. Page
DEMARCHE ET OUTILS DE L’INNOVATION
17
Le diagnostic éclaire les insuffisances de l’offre actuelle et la vraie valeur client.
La créativité s’appuie efficacement sur la pertinence du diagnostic.
Analyse Fonctionnelle
Benchmarking
Analyse de la Valeur
Simplification
Radicale
Opportunités
Technologiques
Valeur Client
Créativité

88. Page
DEMARCHE ET OUTILS DE L’INNOVATION
17
Le diagnostic éclaire les insuffisances de l’offre actuelle et la vraie valeur client.
La créativité s’appuie efficacement sur la pertinence du diagnostic.
Analyse Fonctionnelle
Benchmarking
Analyse de la Valeur
Évaluation de concepts
Analyse de risques
Simplification
Radicale
Opportunités
Technologiques
Valeur Client
Créativité

89. Page
DEMARCHE ET OUTILS DE L’INNOVATION
17
Le diagnostic éclaire les insuffisances de l’offre actuelle et la vraie valeur client.
La créativité s’appuie efficacement sur la pertinence du diagnostic.
Démarches structurées et outils simples sont des vecteurs forts d'innovation dans l'entreprise.
» » »
INNOVATION
Analyse Fonctionnelle
Benchmarking
Analyse de la Valeur
Évaluation de concepts
Analyse de risques
Simplification
Radicale
Opportunités
Technologiques
Valeur Client
Concept
Nouveau
Créativité

90. Page 18

91. Page
DIVERSITÉ RATIONNELLE
18 » » »

92. Page
GISEMENTS CONCERNANT LES COÛTS
INDIRECTS
19

93. Page
GISEMENTS CONCERNANT LES COÛTS
INDIRECTS
19
0
50
100
Pareto du CA d’une famille de produits industriels
%cumuléduCA
Variantes

94. Page
GISEMENTS CONCERNANT LES COÛTS
INDIRECTS
19
0
50
100
Pareto du CA d’une famille de produits industriels
%cumuléduCA
98% du CA
50% du
CA
10% des
variantes
FLUX
MAJEURS
50% des variantes
Variantes

95. Page
GISEMENTS CONCERNANT LES COÛTS
INDIRECTS
19
0
50
100
Pareto du CA d’une famille de produits industriels
%cumuléduCA
98% du CA
50% du
CA
10% des
variantes
FLUX
MAJEURS
2% du CA
50% des variantes
FLUX
MINEURS
50% des variantes
Variantes

96. Page
GISEMENTS CONCERNANT LES COÛTS
INDIRECTS
19
0
50
100
Pareto du CA d’une famille de produits industriels
%cumuléduCA
98% du CA
50% du
CA
10% des
variantes
FLUX
MAJEURS
2% du CA
50% des variantes
FLUX
MINEURS
50% des variantes
Variantes
La rentabilité des gammes est généralement détériorée par un grand nombre de variantes
vendues à de très faibles quantités :

97. Page
GISEMENTS CONCERNANT LES COÛTS
INDIRECTS
19
0
50
100
Pareto du CA d’une famille de produits industriels
%cumuléduCA
98% du CA
50% du
CA
10% des
variantes
FLUX
MAJEURS
2% du CA
50% des variantes
FLUX
MINEURS
50% des variantes
Variantes
» » »
La rentabilité des gammes est généralement détériorée par un grand nombre de variantes
vendues à de très faibles quantités :
On épuise les ressources de l'entreprise à concevoir et produire des produits en réalité
déficitaires.

98. Page
LA DIVERSITÉ : SOURCE DE TENSIONS
20

99. Page
LA DIVERSITÉ : SOURCE DE TENSIONS
20
MARKETING
!
Pression à la prolifération des
références
ASPIRATIONS
CLIENTS

100. Page
LA DIVERSITÉ : SOURCE DE TENSIONS
20
MARKETING
!
Pression à la prolifération des
références
TECHNIQUE
!
Pression à l’élimination des
références
ASPIRATIONS
CLIENTS
CONTRAINTES
INDUSTRIELLES

101. Page
LA DIVERSITÉ : SOURCE DE TENSIONS
20
Choix de
diversité
MARKETING
!
Pression à la prolifération des
références
TECHNIQUE
!
Pression à l’élimination des
références
ASPIRATIONS
CLIENTS
CONTRAINTES
INDUSTRIELLES

102. Page
LA DIVERSITÉ : SOURCE DE TENSIONS
20
Déstandardisation Standardisation
Choix de
diversité
MARKETING
!
Pression à la prolifération des
références
TECHNIQUE
!
Pression à l’élimination des
références
ASPIRATIONS
CLIENTS
CONTRAINTES
INDUSTRIELLES

103. Page
LA DIVERSITÉ : SOURCE DE TENSIONS
20
La diversité est source d’antagonismes au sein de l’entreprise, entre les visions tournées vers le
marché et celles proches de la réalité industrielle.
Déstandardisation Standardisation
Choix de
diversité
MARKETING
!
Pression à la prolifération des
références
TECHNIQUE
!
Pression à l’élimination des
références
ASPIRATIONS
CLIENTS
CONTRAINTES
INDUSTRIELLES

104. Page
LA DIVERSITÉ : SOURCE DE TENSIONS
20
La diversité est source d’antagonismes au sein de l’entreprise, entre les visions tournées vers le
marché et celles proches de la réalité industrielle.
Sans chiffrage de ces coûts de diversité, aucune approche rationnelle n’est possible.
Déstandardisation Standardisation
Choix de
diversité
MARKETING
!
Pression à la prolifération des
références
TECHNIQUE
!
Pression à l’élimination des
références
ASPIRATIONS
CLIENTS
CONTRAINTES
INDUSTRIELLES
» » »

105. Page
FLUX MAJEURS & FLUX MINEURS
21

106. Page
FLUX MAJEURS & FLUX MINEURS
21
Pareto du CA d’une famille de produits industriels
%cumuléduCA
98% du CA
50% du
CA
10% des
variantes
2% du CA
50% des variantes 50% des variantes
Variantes
0
50
100
FLUX
MINEURS
FLUX
MAJEURS

107. Page
FLUX MAJEURS & FLUX MINEURS
21
Pareto du CA d’une famille de produits industriels
Variantes
a b c d - - - t u v w x -
0
50
100

108. Page
FLUX MAJEURS & FLUX MINEURS
21
Pareto du CA d’une famille de produits industriels
Variantes
a b c d - - - t u v w x -
Surcoûts de
standardisation
0
50
100

109. Page
FLUX MAJEURS & FLUX MINEURS
21
Pareto du CA d’une famille de produits industriels
Variantes
a b c d - - - t u v w x -
Surcoûts de
diversité
Surcoûts de
standardisation
0
50
100

110. Page
FLUX MAJEURS & FLUX MINEURS
21
Pareto du CA d’une famille de produits industriels
Variantes
a b c d - - - t u v w x -
Surcoûts de
diversité
Surcoûts de
standardisation
Flux majeurs
!
Ne couvrons-nous pas plusieurs niveaux de
besoins avec un seul produit ?
!
=> DÉSTANDARDISATION
de quelques références à forts volumes
0
50
100

111. Page
FLUX MAJEURS & FLUX MINEURS
21
Pareto du CA d’une famille de produits industriels
Variantes
a b c d - - - t u v w x -
Surcoûts de
diversité
Surcoûts de
standardisation
Flux majeurs
!
Ne couvrons-nous pas plusieurs niveaux de
besoins avec un seul produit ?
!
=> DÉSTANDARDISATION
de quelques références à forts volumes
Flux mineurs
!
Ne produisons-nous pas trop de références
à faibles volumes ?
!
=> STANDARDISATION
des nombreuses références à faibles volumes
0
50
100

112. Page
FLUX MAJEURS & FLUX MINEURS
21
Pareto du CA d’une famille de produits industriels
Variantes
a b c d - - - t u v w x -
Surcoûts de
diversité
Surcoûts de
standardisation
Deux types de gaspillages peuvent être observés en terme de diversité :
Flux majeurs
!
Ne couvrons-nous pas plusieurs niveaux de
besoins avec un seul produit ?
!
=> DÉSTANDARDISATION
de quelques références à forts volumes
Flux mineurs
!
Ne produisons-nous pas trop de références
à faibles volumes ?
!
=> STANDARDISATION
des nombreuses références à faibles volumes
0
50
100

113. Page
FLUX MAJEURS & FLUX MINEURS
21
Pareto du CA d’une famille de produits industriels
Variantes
a b c d - - - t u v w x -
Surcoûts de
diversité
Surcoûts de
standardisation
Deux types de gaspillages peuvent être observés en terme de diversité :
l’excès de standardisation sur des produits chers et récurrents
Flux majeurs
!
Ne couvrons-nous pas plusieurs niveaux de
besoins avec un seul produit ?
!
=> DÉSTANDARDISATION
de quelques références à forts volumes
Flux mineurs
!
Ne produisons-nous pas trop de références
à faibles volumes ?
!
=> STANDARDISATION
des nombreuses références à faibles volumes
0
50
100

114. Page
FLUX MAJEURS & FLUX MINEURS
21
Pareto du CA d’une famille de produits industriels
Variantes
a b c d - - - t u v w x -
Surcoûts de
diversité
Surcoûts de
standardisation
Deux types de gaspillages peuvent être observés en terme de diversité :
l’excès de standardisation sur des produits chers et récurrents
l’excès de diversité sur une multitude de produits à faibles quantités.
Flux majeurs
!
Ne couvrons-nous pas plusieurs niveaux de
besoins avec un seul produit ?
!
=> DÉSTANDARDISATION
de quelques références à forts volumes
Flux mineurs
!
Ne produisons-nous pas trop de références
à faibles volumes ?
!
=> STANDARDISATION
des nombreuses références à faibles volumes
0
50
100
» » »

115. Page
MISE EN ÉVIDENCE
DES COÛTS CACHÉS DE DIVERSITÉ
22

116. Page
MISE EN ÉVIDENCE
DES COÛTS CACHÉS DE DIVERSITÉ
22
Un barème synthétise les coûts générés
par la diversité des références dans différents secteurs de l’entreprise :

117. Page
MISE EN ÉVIDENCE
DES COÛTS CACHÉS DE DIVERSITÉ
22
Un barème synthétise les coûts générés
par la diversité des références dans différents secteurs de l’entreprise :
Coûts initiaux :
BE et Développement,
Méthodes &
Industrialisation,
Achats,
Marketing & Ventes,
Investissements,
...

118. Page
MISE EN ÉVIDENCE
DES COÛTS CACHÉS DE DIVERSITÉ
22
Un barème synthétise les coûts générés
par la diversité des références dans différents secteurs de l’entreprise :
Coûts initiaux :
Coûts de vie courante : Industrie
BE et Développement,
Méthodes &
Industrialisation,
Achats,
Marketing & Ventes,
Investissements,
...
Changements de série,
Déchets & Pertes,
Rendements diminués,
Surcoûts d'achat, de transport et logistique,
...

119. Page
MISE EN ÉVIDENCE
DES COÛTS CACHÉS DE DIVERSITÉ
22
Un barème synthétise les coûts générés
par la diversité des références dans différents secteurs de l’entreprise :
Coûts initiaux :
Coûts de vie courante : Industrie
Coûts de vie courante : Services connexes
BE et Développement,
Méthodes &
Industrialisation,
Achats,
Marketing & Ventes,
Investissements,
...
Changements de série,
Déchets & Pertes,
Rendements diminués,
Surcoûts d'achat, de transport et logistique,
...
Ordonnancement,
Lancement,
Planification,
Gestion des manquants,
Retards,
...

120. Page
MISE EN ÉVIDENCE
DES COÛTS CACHÉS DE DIVERSITÉ
22
Un barème simple permet de quantifier les coûts cachés de la diversité, en création comme en
vie courante.
Un barème synthétise les coûts générés
par la diversité des références dans différents secteurs de l’entreprise :
Coûts initiaux :
Coûts de vie courante : Industrie
Coûts de vie courante : Services connexes
BE et Développement,
Méthodes &
Industrialisation,
Achats,
Marketing & Ventes,
Investissements,
...
Changements de série,
Déchets & Pertes,
Rendements diminués,
Surcoûts d'achat, de transport et logistique,
...
Ordonnancement,
Lancement,
Planification,
Gestion des manquants,
Retards,
...
» » »

121. Page
LES RENTABILITÉS RÉELLES DES RÉFÉRENCES
23

122. Page
LES RENTABILITÉS RÉELLES DES RÉFÉRENCES
23
Les rentabilités réelles sont recalculées en tenant compte des coûts cachés de diversité :

123. Page
LES RENTABILITÉS RÉELLES DES RÉFÉRENCES
23
Les rentabilités réelles sont recalculées en tenant compte des coûts cachés de diversité :
Références
Rentabilités apparentes
Marges selon le calcul habituel avec coûts
indirects répartis

124. Page
LES RENTABILITÉS RÉELLES DES RÉFÉRENCES
23
Les rentabilités réelles sont recalculées en tenant compte des coûts cachés de diversité :
Références
Rentabilités apparentes
Marges selon le calcul habituel avec coûts
indirects répartis
Références
Rentabilités réelles
Marges réelles tenant compte du barème des
coûts de diversité

125. Page
LES RENTABILITÉS RÉELLES DES RÉFÉRENCES
23
Les rentabilités réelles sont recalculées en tenant compte des coûts cachés de diversité :
Le barème des coûts de diversité révèle les rentabilités réelles des produits.
Références
Rentabilités apparentes
Marges selon le calcul habituel avec coûts
indirects répartis
Références
Rentabilités réelles
Marges réelles tenant compte du barème des
coûts de diversité
» » »

126. Page
LES LEVIERS D’ACTION DE LA DIVERSITÉ
24

127. Page
LES LEVIERS D’ACTION DE LA DIVERSITÉ
24
Diversité des
Besoins clients

128. Page
LES LEVIERS D’ACTION DE LA DIVERSITÉ
24
DIVERSITÉ COMMERCIALE
Diversité des produits : meilleur étagement des gammes, massification des flux, regroupement de
produits flux mineurs, tarification incitative…
Diversité des
Besoins clients
Diversité des
Produits finis

129. Page
LES LEVIERS D’ACTION DE LA DIVERSITÉ
24
DIVERSITÉ TECHNIQUEDIVERSITÉ COMMERCIALE
Diversité des produits : meilleur étagement des gammes, massification des flux, regroupement de
produits flux mineurs, tarification incitative…
Diversité des composants : conception modulaire, arbitrage de standardisation grâce au barème des
coûts de diversité.
Diversité des
Besoins clients
Diversité des
Produits finis
Diversité des
Composants

130. Page
LES LEVIERS D’ACTION DE LA DIVERSITÉ
24
DIVERSITÉ TECHNIQUEDIVERSITÉ COMMERCIALE
Diversité des produits : meilleur étagement des gammes, massification des flux, regroupement de
produits flux mineurs, tarification incitative…
Diversité des composants : conception modulaire, arbitrage de standardisation grâce au barème des
coûts de diversité.
Diversité de process : moyens de production dédiés, différenciation retardée, traitement différencié des
flux.
Diversité des
Besoins clients
Diversité des
Produits finis
Diversité des
Composants
Diversité de
Process

131. Page
LES LEVIERS D’ACTION DE LA DIVERSITÉ
24
DIVERSITÉ TECHNIQUEDIVERSITÉ COMMERCIALE
Diversité des produits : meilleur étagement des gammes, massification des flux, regroupement de
produits flux mineurs, tarification incitative…
Diversité des composants : conception modulaire, arbitrage de standardisation grâce au barème des
coûts de diversité.
Diversité de process : moyens de production dédiés, différenciation retardée, traitement différencié des
flux.
La diversité des besoins clients doit être adressée grâce à des diversités technique et
commerciale rationnelles.
Diversité des
Besoins clients
Diversité des
Produits finis
Diversité des
Composants
Diversité de
Process
» » »

132. Page
EXEMPLE CONCRET N°1 :
LE RETOUR DE STEVE JOBS EN 1997
25

133. Page
EXEMPLE CONCRET N°1 :
LE RETOUR DE STEVE JOBS EN 1997
25
«Il y a un an, nous avions quinze plateformes de produits, chacune avec des milliards de
variantes.

134. Page
EXEMPLE CONCRET N°1 :
LE RETOUR DE STEVE JOBS EN 1997
25
«Il y a un an, nous avions quinze plateformes de produits, chacune avec des milliards de
variantes.
Comment pourrions-nous recommander nos produits au public si nous ne savons même
pas lesquels conseiller à nos amis ?»

135. Page
EXEMPLE CONCRET N°1 :
LE RETOUR DE STEVE JOBS EN 1997
25
«Il y a un an, nous avions quinze plateformes de produits, chacune avec des milliards de
variantes.
Comment pourrions-nous recommander nos produits au public si nous ne savons même
pas lesquels conseiller à nos amis ?»
Un an après son retour, Steve Jobs avait réduit le nombre total de produits Apple sur le
marché de 350 à 10.

136. Page
EXEMPLE CONCRET N°1 :
LE RETOUR DE STEVE JOBS EN 1997
25
Cette simplification a non seulement sauvé Apple, mais l’a aussi fait entrer dans la décennie la
plus rentable jamais connue par une société américaine.
«Il y a un an, nous avions quinze plateformes de produits, chacune avec des milliards de
variantes.
Comment pourrions-nous recommander nos produits au public si nous ne savons même
pas lesquels conseiller à nos amis ?»
Un an après son retour, Steve Jobs avait réduit le nombre total de produits Apple sur le
marché de 350 à 10.
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137. Page
EXEMPLE CONCRET N°2 :
NOKIA & APPLE
26

138. Page
EXEMPLE CONCRET N°2 :
NOKIA & APPLE
26
Au début de 2011, la gamme des
téléphones Nokia vendus en France
comprenait 140 références

139. Page
EXEMPLE CONCRET N°2 :
NOKIA & APPLE
26
Au début de 2011, la gamme des
téléphones Nokia vendus en France
comprenait 140 références
La gamme des téléphones Apple quant à elle comptait
3 modèles très similaires mais très innovants
(plus de 200 brevets)
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140. Page
EXEMPLE CONCRET N°2 :
NOKIA & APPLE
27

141. Page
EXEMPLE CONCRET N°2 :
NOKIA & APPLE
27
Pourcentage du bénéfice des 8 premiers constructeurs de téléphonie mobile
Source : asymco.com

142. Page
EXEMPLE CONCRET N°2 :
NOKIA & APPLE
27
Pourcentage du bénéfice des 8 premiers constructeurs de téléphonie mobile
Source : asymco.com

143. Page
EXEMPLE CONCRET N°2 :
NOKIA & APPLE
27
Pourcentage du bénéfice des 8 premiers constructeurs de téléphonie mobile
Source : asymco.com
Avec une gamme ultra simple mais particulièrement innovante, Apple a révolutionné le marché du
téléphone mobile.
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144. Page
NOS RÉFÉRENCES
28
Visionnez les témoignages de nos clients sur www.arolys.com !