Führung auf Distanz / Distance Leadership

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Führung auf Distanz / Distance Leadership

  1. 1. Managing Virtual Teams: The importance of distance leadership Führung auf Distanz
  2. 2. Aktuelle Bedeutung virtueller Arbeit Globalisierung Multinationale Arbeitsteilung Weltweite Transaktionen Hohe Geschwindigkeit des Informationsaustauschs Interkulturelle Unterschiede Globale Standards und Normen (technisch, sozial, etc.) Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 1
  3. 3. Aktuelle Bedeutung virtueller Arbeit Derzeit ca. 15% Arbeitszeit bezieht sich auf die Zusammenarbeit mit anderen an anderen Standorten ca. 100 Millionen Menschen arbeiten derzeit außerhalb des traditionellen Office Schätzung für 2010: ca. 25% Arbeitszeit bezieht sich auf die Zusammenarbeit mit anderen an anderen Standorten Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 2
  4. 4. Die besondere Situation im virtuellen Team Dispersed Team Verteiltes Team Distributed Team Temporal Team Spacial Team Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 3
  5. 5. Die Basis beim Führen auf Distanz „normales Team“ Rollen und Verantwortlichkeiten WIR-Gefühl Führung Interaktion Team Gemeinsames Ziel Normen / Regeln Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 4
  6. 6. Die Basis beim Führen auf Distanz „virtuelles Team“ Rollen und Verantwortlichkeiten WIR-Gefühl „Überlagernde“ Faktoren: Distanz / „Virtualität“ Führung Team Interaktion Interkulturalität Gemeinsames Ziel Normen / Regeln Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 5
  7. 7. Das Besondere bei virtuellen Teams Vorteile virtueller Teams: Flexible Einbindung von Experten verschiedener Standorte Teamzusammensetzung orientiert sich nach Fähigkeiten, nicht nach Verfügbarkeit Hoher Grad an Selbstorganisation der Mitarbeiter Reduktion von Anfahrts- und Abfahrtskosten für Teammitglieder Optimierung der Zeitressource (reduzierte Reisezeiten, ggfs. 24h- Arbeit) Optimierte Informationsversorgung Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 6
  8. 8. Das Besondere bei virtuellen Teams Nachteile virtueller Teams: Geringere Identifikation mit der Organisation / dem Team Unsicherheit bzgl. Aufgaben, Rollen, Verantwortlichkeiten, Prioritäten Aufbau von Vertrauen ist schwierig Gefühl der Isolation Abhängigkeit von Informations- und Kommunikations-Technologie Erhöhter Organisationsaufwand für lokale Treffen Schwierigkeit des Leistungs-Feedbacks Missverständnisse und Konflikte entstehen schneller Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 7
  9. 9. Der Distance-Leader Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 8
  10. 10. Führen vs. Führen auf Distanz Muss der Distance-Leader umlernen? Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 9
  11. 11. Die Basis beim Führen auf Distanz Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 10
  12. 12. Die Basis beim Führen auf Distanz Allgemeine Aufgaben einer Führungskraft: Mitarbeiter motivieren Aufgaben delegieren Das Team entwickeln Ziele vereinbaren Aufgaben kontrollieren Mitarbeiter fördern und entwickeln Feedback geben Kommunizieren und Mitarbeiter informieren Das Team nach außen vertreten Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 11
  13. 13. Die Basis beim Führen auf Distanz Drei Aufgaben-Ebenen: Dyadische Führungsbeziehung Beziehung Führungskraft zum Team Außenrepräsentanz des Teams Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 12
  14. 14. Die Basis beim Führen auf Distanz „Aufgabenschwerpunkt der virtuellen Führungskraft über die Basics hinaus: Aufbau von Vertrauen über Distanz“ Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 13
  15. 15. Die Basis beim Führen auf Distanz Grundvoraussetzungen der virtuellen Führungskraft Niedriges Kontrollbedürfnis bzw. hohe Vertrauensbereitschaft Partizipative Orientierung, Mitarbeiter beteiligen Sensibel sein, Bedürfnisse erkennen - auch ohne face-to-face- Kontakte Technische sowie Medienkompetenz motivierende Vision und klare Zielsetzungen Konstruktives Feedback geben – auch auf Distanz Offenheit gegenüber unterschiedlicher Kulturen Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 14
  16. 16. Die zentralen Führungsaufgaben auf Distanz Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 15
  17. 17. Materialien-Download unter: www.uni-lueneburg.de/distanceleadership Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 16
  18. 18. Die zentralen Führungsaufgaben auf Distanz 3 4 2 Kommuni- Arbeits- 5 Team- kation routinen Quali- entwick- fizierung / lung Entwicklung 1 6 Distanz/ Kultur Vertrauen 0 Auswahl und Zusammenstellung virtueller Teams Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 17
  19. 19. Distanz managen / Vertrauen aufbauen Distanz/ Vertrauen Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 18
  20. 20. Distanz managen, Vertrauen aufbauen „Kern der Führung auf Distanz ist die Distanz selbst“ Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 19
  21. 21. Distanz managen, Vertrauen aufbauen Zwei Arten von Distanz Physische Distanz Wahrgenommene Distanz Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 20
  22. 22. Distanz managen, Vertrauen aufbauen Physische Distanz Objektive, messbare räumliche Distanz Wahrgenommene Distanz Status, Differenz, Rang, Autorität, Macht Die wahrgenommene Häufigkeit der Führungskraft-Mitarbeiter-Interaktion Bestimmt die wahrgenommene Enge der Zusammenarbeit Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 21
  23. 23. Distanz managen, Vertrauen aufbauen Distanzbereiche Verschiedene Etagen Verschiedene Gebäude Örtlich gebundene Teams Virtuelle Teams Intim 0 - 45 cm Persönlich 45 cm - 1,20 m Verschiedene Städte Sozial 1,20 m - 3,60 m Verschiedene Länder Öffentlich 3,60 m - 7,50 m rund um den Globus Distanzempfinden - Nordamerikanische Kultur; Quelle: Lipnack / Stamps, 1997, S. 33 Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 22
  24. 24. Distanz managen, Vertrauen aufbauen Bedeutung von Distanz: Distanz bedeutet, dass die Unmittelbarkeit der Kommunikation eingeschränkt ist. Aufgrund von physischer / räumlicher Distanz kann Verhalten nicht direkt beobachtet werden sind Emotionen anderer Teammitglieder schwerer erkennbar und interpretierbar müssen andere Wege als Mimik, Gestik, Intonation gefunden werden, um Emotionen und Stimmungen auszudrücken ist die Fähigkeit gefordert, Gefühle benennen zu können Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 23
  25. 25. Distanz managen, Vertrauen aufbauen „Trust forms the glue that holds relationships together over time, distance and diverse cultures“ (Avolio et al., 2001) Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 24
  26. 26. Distanz managen, Vertrauen aufbauen Vertrauensdilemma in der virtuellen Welt Vertrauen entsteht durch face-to-face-Interaktionen Vertrauen entsteht mit der Zeit, je besser man andere kennt Problem: Die virtuelle Welt beruht auf einem entgegengesetzten Prinzip Schnelle Kontakte / Zusammenarbeit mit anderen, die man nicht kennt Dilemma: je virtueller das Team, desto schwieriger ist es, Vertrauen aufzubauen gleichzeitig setzt das Arbeiten im virtuellen Team starkes Vertrauen in Personen voraus, die man nur virtuell kennt Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 25
  27. 27. Distanz managen, Vertrauen aufbauen Wie kann der Distance-Leader Distanz managen? Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 26
  28. 28. Distanz managen, Vertrauen aufbauen Aufgaben der virtuellen Führungskraft den Aufbau von Vertrauen im Team aktiv steuern Informationsaustausch organisieren, Interaktion fördern (nicht nur aufgabenbezogene, sondern auch soziale Kommunikation) Eigenschaften / Qualifikationen jedes einzelnen Teammitglieds, die zum Teamerfolg beitragen sollen, benennen Beiträge einzelner zum Teamerfolg hervorheben Anzeichen für Vertrauensbrüche nachgehen und Vertrauen wiederherstellen Misserfolge konstruktiv kommunizieren / das Lernpotential vermitteln Aufgabenkonflikte nutzen, um kreativer Lösungen zu finden (statt Personenkonflikte daraus entstehen zu lassen) Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 27
  29. 29. Team über Distanz entwickeln Team- entwick- lung Distanz/ Vertrauen Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 28
  30. 30. Team über Distanz entwickeln Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 29
  31. 31. Team über Distanz entwickeln Jedes Team - auch ein virtuelles Team – durchläuft verschiedene Phasen 1. Forming 2. Storming 3. Norming 4. Performing ⇒ Identifizierung ⇒ Begriffs- und ⇒ Strukturierung und ⇒ Arbeitsleistung gemeinsamer Ziele Rollenklärung Regelung erbringen (vgl. Tuckman & Bruce, 1967) „In virtuellen Teams ist der Durchlauf der Teamphasen viel schwieriger, da face-to-face-Interaktion selten und der Zeitdruck höher ist “ Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 30
  32. 32. Team über Distanz entwickeln Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 31
  33. 33. Team über Distanz entwickeln „Kick off“ virtueller Teams: Das Kick off: dient dem gegenseitigen Kennenlernen der virtuellen Teammitglieder bildet die erste Grundlage des Vertrauens mindert Prozessverluste reduziert die Wahrscheinlichkeit von Konflikten steigert langfristig die Produktivität spart langfristig Zeit und Geld Das Kick off ist die wichtigste Teamentwicklungs-Maßnahme und die Voraussetzung für erfolgreiche virtuelle Teamarbeit Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 32
  34. 34. Team über Distanz entwickeln „Kick off“ virtueller Teams: Ziel des Kick off‘s: Festlegung wichtiger Parameter in Bezug auf Ziele, Budget, Verfahrensschritte, Berichtswesen etc. Erste positive Einstellung zum Team und Entwicklung des Teamgeists fördern Das Kick off für ein virtuelles Teams muss sorgsam geplant werden: Vorbereitung Durchführung Nachbereitung Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 33
  35. 35. Team über Distanz entwickeln Wichtige Regeln festlegen: Ob, wann und wie regelmäßig sollen Treffen stattfinden Wie werden Entscheidungen getroffen Welche Erwartungen haben die Teammitglieder aneinander Wie wird Feedback gegeben (im Team und vom Team-Leader) Wie wird Kritik formuliert und wie wird damit umgegangen Wie wird mit der Nichtbeachtung von Absprachen umgegangen Wie werden E-mails gehandelt (wann abgerufen, wann beantwortet) Wie kann man im Team Unterstützung einholen Wie wird mit Erfolgen / „Spaß“ umgegangen Wie wird mit Vertraulichkeit umgegangen (im Team / nach außen) Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 34
  36. 36. Team über Distanz entwickeln Wie kann der Distance-Leader das Team über Distanz entwickeln? Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 35
  37. 37. Team über Distanz entwickeln Aufgaben der virtuellen Führungskraft Kick off Veranstaltung durchführen Face-to-face-Meetings regelmäßig einplanen Aus mehreren WIRs nur noch EIN WIR machen Artikulieren, dass von jedem Teammitglied 100%ige Leistung gebraucht wird, um den Teamerfolg zu sichern Werte und Normen formulieren (bilden die Basis einer Teamkultur) Rollen, Erwartungen, Verantwortlichkeiten und Ziele klären Prägnantes und zeitnahes Feedback geben aufkommende Konflikte moderieren und Raum zur Konfliktklärung schaffen Fortlaufende Dokumentation der Teamhistorie Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 36
  38. 38. Kommunikation über Distanz Kommuni- Team- kation entwick- lung Distanz/ Vertrauen Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 37
  39. 39. Kommunikation über Distanz Kommunikationsaspekte in virtuellen Teams Kommunikationskanäle z.B.: E-mail, Telefon, Videokonferenz, Net Meeting Austausch von Informationen Teams, die nicht nur aufgabenbezogene, sondern auch persönliche / beziehungsbezogene Informationen austauschen, haben sich in mehreren Studien als erfolgreicher erwiesen Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 38
  40. 40. Kommunikation über Distanz Kommunikationsaspekte in virtuellen Teams Verstehen und Verständnis Sprache – Sprachkenntnisse müssen gegeben sein – Native speaker müssen Rücksicht nehmen Begriffe – Mutual knowledge baut sich erst über die Zeit auf – Zu Beginn der Teamarbeit sollten uneindeutige Begriffe erläutert / definiert werden Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 39
  41. 41. Kommunikation über Distanz Kommunikationsaspekte in virtuellen Teams Verstehen und Verständnis Emoticons vermitteln Emotionen und können Missverständnisse reduzieren Beispiele: :-) = fröhlich %-| = nachts gearbeitet Akronyme reduzieren auf Dauer den Schreibaufwand und erleichtern so Net Meetings, sind auch zum Ausdrücken von Emotionen geeignet Beispiele: ack = acknowledgement (Zustimmung) imo = in my opinion (meiner Meinung nach) Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 40
  42. 42. Kommunikation über Distanz „Kommunikationsmedien sind das ‚Salz‘ virtueller Teams“ Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 41
  43. 43. Kommunikation über Distanz Kommunikationsaspekte in virtuellen Teams: Media-Richness-Modell Face-to- face Overcomplication n Videokonferenz Media Richness t io n ika u Telefon m m Ko t ive Net Meeting k f fe E Email Oversimplification Komplexität der Kommunikationsaufgabe (modifiziert nach Reichwald & Möslein, 1998) Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 42
  44. 44. Kommunikation über Distanz Je nach Teamphase und Kommunikationsaufgabe sind verschiedene Kommunikationsmedien besonders effektiv Media-Richness-Konzept Beispiel: In der Anfangsphase eines Teams sind hohe Unmittelbarkeit von Feedback = möglichst synchrone Kommunikation, geringe zeitliche Verzögerungen hoher Symbolgehalt = viele Informationen zusätzlich zur reinen Nachricht, z.B. mimische Hinweise, Klang der Stimme hilfreich, um die Sozialisation und Teambuilding zu fördern, z.B. face-to-face-Meeting, Telefon-, Videokonferenz aber auch gute Nachbereitungsmöglichkeit, z.B. Net Meeting- Aufzeichnung Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 43
  45. 45. Kommunikation über Distanz Wie kommuniziert der Distance-Leader effizient über Distanz? Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 44
  46. 46. Kommunikation über Distanz Aufgaben der virtuellen Führungskraft Unterstützung effektiver Kommunikation Bereitstellung der Tools Sicherstellung der Anwendungskompetenz durch Teammitglieder Die richtigen Tools für die jeweilige Situation Festlegen von Regeln, Ablauf, Struktur – z.B. „Netiquette“, Kommunikationsregeln etc. Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 45
  47. 47. Kommunikation über Distanz Beispiel: Netiquette Bedenken: Auf der anderen Seite sitzt ein Mensch Emotionen durch Emoticons oder Akronyme verdeutlichen Bei Emails die Subject-Zeile prägnant benennen Etwas Neues mitteilen Etc. Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 46
  48. 48. Kommunikation über Distanz Beispiel: Kommunikationsregeln Festgelegte Kommunikationskanäle Emails, Anrufbeantworter/Voice- Box 2× am Tag prüfen Auf Emails und Anrufe innerhalb von max. 24h antworten Bei Audiokonferenzen andere nicht unterbrechen Etc. Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 47
  49. 49. Arbeitsroutinen Kommuni- Arbeits- Team- kation routinen entwick- lung Distanz/ Vertrauen Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 48
  50. 50. Arbeitsroutinen Die Führungskraft muss besonders auf Distanz ...Arbeitsaufgaben präzise strukturieren ...eine gute Einarbeitung gewährleisten ...dafür sorgen, dass Ziele, Aufgaben und Verantwortlichkeiten klar sind Denn im virtuellen Raum werden Missverständnisse hinsichtlich Aufgaben und Entscheidungen, Schwierigkeiten bei der Aufgabenerreichung, fehlerhafte Prozesse, etc. oftmals erst viel später erkannt als bei reellen Gruppen. Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 49
  51. 51. Arbeitsroutinen Wie strukturiert der Distance-Leader Arbeitsprozesse im virtuellen Raum? Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 50
  52. 52. Arbeitsroutinen Aufgaben der virtuellen Führungskraft Transparenz des Arbeitsprozesses sicherstellen Möglichkeiten der Kooperation schaffen Materialisierung des Arbeitsauftrages sicherstellen Entscheidungsspielraum sicherstellen Zeitspielräume sicherstellen Thema ‚Entlohnungsformen‘ bei Bedarf ansprechen Selbstorganisation fördern Zielsetzung und Zielerreichung im virtuellen Team Co-Leaders / Substitute Leaders bei Nicht-Erreichbarkeit der Führungskraft Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 51
  53. 53. Qualifizierung / Entwicklung Kommuni- Arbeits- Team- kation routinen Quali- entwick- fizierung / lung Entwicklung Distanz/ Vertrauen Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 52
  54. 54. Qualifizierung / Entwicklung Entwicklung der virtuellen Teammitglieder Die Führungskraft ist auch über Distanz für die Entwicklung der Mitarbeiter verantwortlich Qualifizierung / Entwicklung der Mitarbeiter ...stärkt das Vertrauen in die Führungskraft ...fördert den Fit zwischen persönlicher Entwicklungs- und Unternehmenszielen ...minimiert negative Effekte von Anonymität in virtuellen Teams, wie das sogenannte „social loafing“ (Trittbrettfahren) Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 53
  55. 55. Qualifizierung / Entwicklung Wie kann der Distance- Leader seine Mitarbeiter auf Distanz fördern? Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 54
  56. 56. Qualifizierung / Entwicklung Aufgaben der virtuellen Führungskraft Zeit für Anleitungen der Teammitglieder einplanen und gewährleisten Individuelle Bedürfnisse, Fähigkeiten und Ziele der Teammitglieder erkennen und berücksichtigen Entwicklungsmaßnahmen im virtuellen Team planen und gezielt umsetzen Prüfen, ob Teammitglieder über- oder unterfordert sind Feedback geben / Leistungsbeurteilung durchführen Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 55
  57. 57. Qualifizierung / Entwicklung Aufgaben der virtuellen Führungskraft Feedback im virtuellen Team Feedback darf sich nur auf konkrete Aufgaben und Situationen beziehen und das einzelne Teammitglied nicht persönlich angreifen Teamerfolge sollten im Team „öffentlich“ kommuniziert werden, um das Vertrauen der Teammitglieder in den Teamerfolg zu steigern, z.B. Newsboard Teammisserfolge sollten gemeinsam diskutiert werden, um das Lernpotenzial zu nutzen, Erwartungen an das Team erneut zu klären und um so das Vertrauen in den Teamerfolg zu erhalten Feedback im Team erfordert eine Vertrauenskultur im Team Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 56
  58. 58. Kultur über Distanz aufbauen Kommuni- Arbeits- Team- kation routinen Quali- entwick- fizierung / lung Entwicklung Distanz/ Kultur Vertrauen Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 57
  59. 59. Kultur über Distanz aufbauen Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 58
  60. 60. Kultur über Distanz aufbauen Kultur umfasst erlernte Moralvorstellungen, Werte und Einstellungen, die von einer Gruppe geteilt werden Kultur beeinflusst Erwartungen und die Wahrnehmung Kultur wird sichtbar in Verhalten und Äußerungen In virtuellen Teams treffen mehrere Arten von Kulturen aufeinander: Nationale Kultur Organisationale Kultur Funktionale Kultur Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 59
  61. 61. Kultur über Distanz aufbauen Nationale Kultur ...umfasst die Kultur des Heimatlandes / der Heimatregion, z.B. Deutschland oder Bayern Organisationale Kultur ...beschreibt die Kultur, die in einem Unternehmen gelebt wird, z.B. Vertrauenskultur, Innovationskultur, ... Funktionale Kultur ...umfasst die Kultur, die von Spezialisten oder Experten bestimmter funktionaler Gruppen in einer Organisation, z.B. Ingenieure, Informatiker, Buchhalter,... Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 60
  62. 62. Kultur über Distanz aufbauen GLOBE - Global Leadership and Organizational Effectiveness ...ist ein Netzwerk von ca. 170 Forschern aus 61 Ländern ...untersucht den Einfluss von Kultur auf Führung und organisationale Prozesse ...untersucht, welche Eigenschaften und Verhaltensweisen von Führungskräften in welchem Land besonders effektiv sind ...untersucht nationale Kulturen anhand von neun übergeordneten Dimensionen Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 61
  63. 63. Kultur über Distanz aufbauen GLOBE-Dimensionen kultureller Orientierung: Machtdistanz: Ausmaß, in dem auf ungleichmäßige Machtverteilung und hierarchische Strukturen Wert gelegt wird Unsicherheitsvermeidung: Ausmaß, in dem traditionelle Vorgehensweisen auf Kosten von Innovationen bevorzugt werden Durchsetzungsvermögen: Ausmaß, in dem sich der Einzelne durchsetzungs- stark, konfrontativ, aggressiv in sozialen Interaktionen verhält Zukunftsorientierung: Ausmaß, in dem vorausschauendes Planen und Investieren gefördert werden Leistungsorientierung: Ausmaß, in dem Einsatz, persönliche Weiter- entwicklung und hervorragende Leistungen gefördert und belohnt werden Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 62
  64. 64. Kultur über Distanz aufbauen Neun Dimensionen kultureller Orientierung: Gruppen / familiärer Kollektivismus: Ausmaß, in dem die einzelne Person Stolz, Loyalität und Zusammenhalt bzgl. Organisation oder Familie ausdrückt Institutioneller Kollektivismus: Ausmaß, in dem durch organisationale und institutionelle Praktiken gemeinschaftliches Handeln gefördert und belohnt wird Humanorientierung: Ausmaß, in dem Fairness, Hilfsbereitschaft, Großzügigkeit, Fürsorge und Höflichkeit gefördert und belohnt werden Geschlechtergleichheit: Ausmaß, in dem Unterschiede in den Rollen von Frauen und Männern vorhanden sind Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 63
  65. 65. Kultur über Distanz aufbauen GLOBE-Dimensionen kultureller Orientierung Machtdistanz Unsicherheitsvermeidung Durchsetzungsvermögen Zukunftsorientierung Leistungsorientierung Gruppen / familiärer Kollektivismus Institutioneller Kollektivismus Humanorientierung Geschlechtergleichheit = Weltweit sehr niedrig mittel sehr hoch = Deutschland Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 64
  66. 66. Ergänzende Hofstede-Dimensionen Dimension: Power Distance Scores for different countries Quelle: Hofstede, Geert (1994). Cultures and Organizations. Intercultural Cooperation and ist Machtdistanz: Ausmaß, importance for survival. London: in dem auf ungleichmäßige Harper Collins Business. Machtverteilung Wert gelegt wird Legende: Rangplätze der Länder von 1 bis 53 (doppelte Zahlen heißt, derselbe Rangplatz wurde mehrfach vergeben), Malaysia hat die größte Machtdistanz, Österreich die geringste. Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 65
  67. 67. Dimension: Individualism vs. Collectivism Scores for different countries Legende: USA hat die höchsten Individualismus-Werte, Guatemala ist dagegen am stärksten kollektivistisch ausgerichtet. Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 66
  68. 68. Dimension: Uncertainty Avoidance Scores for different countries Unsicherheitsvermeidung: Ausmaß, in dem traditionelle Vorgehensweisen auf Kosten von Innovationen bevorzugt werden Legende: Griechenland hat die höchsten Werte in uncertainty avoidance, in Singapur ist die Tendenz, unsichere, neue Situationen möglichst zu vermeiden, am geringsten ausgeprägt. Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 67
  69. 69. Dimension: Masculinity vs. Femininity Scores for different countries Ausmaß, in dem Unterschiede in den Rollen von Frauen und Männern vorhanden sind Legende: Japan hat den höchsten Wert in Masculinity (sehr stark getrennte Rollen), während in Schweden Geschlechterrollen überlappen. Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 68
  70. 70. Kultur über Distanz aufbauen Wie kann der Distance- Leader Diversity realisieren? Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 69
  71. 71. Kultur über Distanz aufbauen Aufgaben der virtuellen Führungskraft: Die verschiedenen Arten von Kultur und ihre jeweiligen Unterkategorien im Team erkennen Das Team über verschiedene Kulturen informieren Vorteile für den Teamerfolg nutzen Schwierigkeiten aufgrund verschiedener Kulturen managen Bereits zu Entstehungsbeginn des Teams den Grundstein für die eigene Teamkultur legen Ziel ist es, mit der Zeit eine eigene Teamkultur zu etablieren Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 70
  72. 72. Die zentralen Führungsaufgaben auf Distanz Kommuni- Arbeits- Team- kation routinen Quali- entwick- fizierung / lung Entwicklung Distanz/ Kultur Vertrauen Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 71
  73. 73. Distanz managen, Vertrauen aufbauen Wie kann der Distance-Leader - Distanz managen? - Sein Team auf Distanz entwickeln? - Effizient auf Distanz kommunizieren? - Die Arbeit im virtuellen Team gut strukturieren? - Seine Mitarbeiter auf Distanz fördern? - Diversity realisieren? Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch 72

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