Étude de cas sur le thème du harcèlement et pervers narcissiques dans l'entreprise. Présentée par Olivier Brosseau, psychothérapeute chez LACT.

2.
CONTEXTE
Dans
une
direc,on
opéra,onnelle
de
4
000
personnes
(High
Tech),
un
nouveau
couple
de
dirigeants
-­‐
président/directeur
général
-­‐
ont
la
mission
de
faire
évoluer
les
règles
de
fonc,onnement
de
toute
l'ac,vité
-­‐-­‐>
un
changement
d'envergure

3.
CONTEXTE
Les
rela,ons
entre
le
DG
et
les
membres
de
son
CODIR
sont
tendues
-­‐-­‐>
Le
DG
perçoit
son
codir
comme
hos,le
et
peu
collabora,f
(la
plupart
des
membres
sont
en
mobilité
ou
déclarent
y
penser)
-­‐-­‐>
Le
CODIR
perçoit
son
dg
comme
ta,llon,
autoritaire
et
peu
expert
:
“il
se
focalise
sur
des
détails”,
“il
ne
rentre
pas
dans
les
dossiers,
“il
ne
s’engage
pas”,
“il
refuse
d’être
aidé”
++
➔
de
la
méfiance
de
part
et
d'autre

4.
CONTEXTE
Un
jour,
l’assistante
du
DG
s’est
plainte
de
harcèlement
;
le
médecin
du
travail
a
partagé
sa
suspicion
d'avoir
affaire
à
un
pervers
narcissique
et
a
exigé
sa
muta,on
immédiate

5.
CONTEXTE
Une
situa,on
inquiétante
du
point
de
vue
de
la
direc,on
→
une
«
vic,me
»
mise
hors
jeu
→
certains
managers
le
voient
comme
dangereux
→
un
doute
pour
le
président
et
le
DRH
:
Dr
Jekyll
ou
Mr
Hyde
?

6.
CONTEXTE
Face
à
ces
alléga,ons,
la
Direc,on
a
réagi
>
le
Président
a
conseillé
le
DG
d'être
plus
souple
et
l'a
assuré
de
son
sou,en
>
le
Président
a
organisé
une
réunion
auprès
du
CODIR
pour
recueillir
les
points
de
vue
sur
l’événement,
sans
la
présence
du
DG
>
le
Président
a
soutenu
l’idée
d’une
ac,on
de
coaching
pour
son
DG
→
LACT
>
le
DRH
a
lancé
une
enquête
interne
menée
par
un
coach
interne

7.
ANALYSE
DE
LA
SITUATION

8. Le
DG
est
convaincu
de
ne
pas
avoir
le
profil
requis
pour
leader
son
CODIR
et
s’en
défend
→
son
auto-­‐illusion
dysfonc:onnelle
:
il
n’est
pas
à
la
hauteur
ANALYSE
DE
LA
SITUATION
UNE
CROYANCE
FRAGILISANTE

9. Il
ne
supporte
pas
les
signaux
de
rejet
qui
viendraient
lui
confirmer
sa
croyance
de
ne
pas
être
à
la
hauteur
ANALYSE
DE
LA
SITUATION
UNE
ANGOISSE
FACE
A
DES
SIGNES
DE
REJET

10. Il
va
se
distraire
de
la
peur,
ne
plus
y
penser
→
il
cherche
à
se
rassurer
=
il
agit
avec
l’inten,on
d’obtenir
des
preuves
de
son
autorité
légi,me
ANALYSE
DE
LA
SITUATION
LES
TENTATIVES
DE
SOLUTION
DU
DG

11. En
situa,on
collec,ve,
extrêmement
tendu,
il
cherche
à
être
efficace
→
il
évite
les
débats
en
réunion
sur
les
difficultés
rencontrées
par
les
membres
du
CODIR
;
lui-­‐même
évite
de
parler
de
ses
propres
difficultés
→
il
se
montre
direc,f,
il
fait
des
proposi,ons
ANALYSE
DE
LA
SITUATION
LES
TENTATIVES
DE
SOLUTION
DU
DG

12.
ANALYSE
DE
LA
SITUATION
LES
TENTATIVES
DE
SOLUTION
DU
DG
En
situa,on
collec,ve
Quand
les
membres
du
CODIR
ne
réagissent
pas
à
ses
proposi,ons
ou
s’il
ne
peut
pas
éviter
le
sujet
des
difficultés
qu’ils
rencontrent,
il
se
met
en
retrait.
“ça
me
décourage,
je
laisse
tomber”
→
une
sensa,on
de
perte
de
contrôle
qui
réac,ve
sa
vulnérabilité

13. Avec
ceux
qui
ont
fonc,on
de
lui
porter
assistance
,
il
cherche
à
contrôler
la
situa,on
jusqu’à
devenir
rigide
et
ta,llon
Avec
son
assistante
(l’ancienne,
la
nouvelle),
avec
la
coach
interne,
la
RH
:
il
se
focalise
sur
des
détails,
il
se
jus,fie
sur
ses
actes,
il
tente
de
faire
adhérer
à
ses
direc,ves
avec
insistance,
il
se
montre
exigeant,
direc,f,
poin,lleux,
maniaque,
avec
urgence
et
instance
ANALYSE
DE
LA
SITUATION
LES
TENTATIVES
DE
SOLUTION
DU
DG

14. Son
insistance
et
ses
jus,fica,ons
sont
diversement
perçues
comme
une
forme
de
fragilité
(maniaque
?
pervers
?)
;
on
essaye
de
le
rassurer,
on
lui
dit
qu’il
peut
avoir
confiance
(son
assistante,
la
coach
interne,
le
président,
le
DRH)
→
plus
il
insiste,
plus
il
y
a
une
urgence
à
le
sa,sfaire
ANALYSE
DE
LA
SITUATION
LES
RÉACTIONS
DE
L’ENTOURAGE

15. Les
membres
du
CODIR
se
plaignent
de
leur
DG
entre
eux
et
auprès
de
ceux
qui
les
sollicitent
à
ce
sujet
et
restent
silencieux
devant
lui,
notamment
dans
les
réunions
de
CODIR
→
croyances
individuelles
et
collec,ves
que
le
DG
n’est
pas
à
la
hauteur
ANALYSE
DE
LA
SITUATION
LES
RÉACTIONS
DES
MEMBRES
DU
CODIR

16. Des
croyances
de
suspicion
se
rigidifient
:
oscillant
sur
l’hypothèse
du
pervers
narcissique
ou
celle
d’un
imposteur
Elles
sont
partagées
par
les
membres
du
CODIR
et
redoutées
par
le
Président
et
le
DRH
ANALYSE
DE
LA
SITUATION
DES
CROYANCES
INDIVIDUELLES
ET
COLLECTIVES
QUI
SE
RIGIDIFIENT

17. L’autorité
défaillante
du
DG
neutralise
la
coopéra,on
de
son
codir
sur
la
transforma,on
et
fragilise
celle
du
président
ANALYSE
DE
LA
SITUATION
UNE
PERTE
D’AUTORITÉ

18. RÉSULTAT
ANALYSE
DE
LA
SITUATION
LE
PIÈGE
DANS
LEQUEL
SE
TROUVE
LE
DG
Je dois obtenir ce que je
demande
Je suis à la hauteur
Je n’arrive pas à obtenir ce que je
demande → je suis pas à la hauteur
DÉSILLUSIONS
Rigidification de ses relations
--> confirmation de toutes les
“étiquettes” : pervers, pas à la
hauteur, dangereux, etc.
DÉSILLUSIONS
ATTENTES
STRATEGIE
ESPOIR
ILLUSION
ESPOIR
ILLUSION
STRATEGIE
Jepositivej’insistesurdesdétails,
jedemandeàêtrerassuré;
iemejustifie,

19.
NOTRE
INTERVENTION

20.
PROCESSUS
GLOBAL
D’INTERVENTION
Interven,on
individuelle
DG
Coaching
de
10
séances
Interven,on
collec,ve
Système
per,nent
+
Codir
Ac,on
ciblée
Diagnos,c
opératoire
auprès
du
système
per,nent
Le
président
–
le
directeur
général
–
le
DRH
-­‐
le
coach
interne
avec
une
res$tu$on
«
réunion
de
travail
»
«
problème
et
objec:f
»
Séances
individuelles
personnalisées
+
co-­‐anima:on
du
séminaire

21. Un
chef
désarmé
face
à
une
équipe
qui
le
sollicite
sur
un
terrain
d’exper,se
qui
n’est
pas
le
sien
Il
sait
que
le
président
pense
que
ceoe
exper,se
n’est
pas
nécessaire,
mais
se
sent
fragilisé
de
ne
pas
l’avoir
COACHING
DU
DG
NOTRE
DIAGNOSTIC

22. Des
prescrip,ons
spécifiques
pour
lui
faire
expérimenter
une
autre
réalité
>
Affronter
la
rela,on
collec,ve
(plutôt
que
de
l’éviter)
>
Observer
tous
les
signaux
qui
viennent
lui
confirmer
le
danger
>
Observer
ses
collaborateurs
comme
des
gens
différents
avec
des
besoins
diffétents
des
siens
>
L’arme
secrète
:
meore
de
la
bienveillance
(donner
un
espace
à
ce
dont
ils
ont
besoin)
COACHING
DU
DG
NOTRE
STRATÉGIE
D’INTERVENTION

23. En
affrontant
la
rela,on
collec,ve
avec
son
équipe
et
en
prenant
le
risque
de
montrer
sa
fragilité
(pas
de
solu,on
immédiate
à
l’expression
des
inquiétudes
de
ses
collaborateurs),
il
découvre
une
nouvelle
façon
d’exercer
son
influence
>
Cela
soulage
ses
collaborateurs,
qui
vont
se
dire
qu’il
s’intéresse
plus
à
eux
>
Sans
solu,on
immédiate,
il
favorise
la
recherche
de
solu,on
par
eux-­‐mêmes
➔
cela
fait
émerger
une
nouvelle
croyance
(«
C’est
puissant
»
=
je
suis
à
la
hauteur…)
COACHING
DU
DG
LES
EFFETS
DE
L’INTERVENTION

24.
Merci
pour
votre
aTenUon