Slides + Audio extrait d'une table ronde animée par LACT http://www.lact.fr - Tél 09 67 01 21 65 LACT - La Clinique du travail - est un cabinet d'intervention et de formation, spécialisé dans la régulation des troubles individuels ou collectifs et la prévention des risques psychosociaux. Découvrez notre approche RPS (harcèlement, burn-out, stress - consultations au cabinet et par téléphone). Avec près de 80% de réussite, nos résultats font la différence: http://bit.ly/14cmGRf Vous souhaitez un rdv pour nous soumettre une situation difficile, contactez-nous par mail gvitry@lact.fr (Objet : rdv / Mail : précisez vos horaires souhaités et coordonnées) ou par téléphone 09 67 01 21 65. Consultations au cabinet et par téléphone (en cas d'éloignement). - tout savoir sur LACT sur : http://www.lact.fr - suivez nos infos RPS en direct : http://twitter.com/lactfr - consultez nos citations du jour : http://on.fb.me/YEwfVV Le contexte L’entreprise relève d’un secteur culturel en crise. Une mutation technologique est en cours ; elle s’accompagne d’une réorganisation. Sandra, 45 ans, responsable marketing clients, s’est vu confier le projet de mise en place d’un CRM. Compétente, consciencieuse et loyale, elle jouit d’une certaine autorité technique. Elle est, dans le cadre de ce projet, rattachée à deux supérieurs, l’un fonctionnellement, l’autre hiérarchiquement : - Gilles, qui pilote le projet. Doté d’un sens politique certain, habile, ambitieux, il s’approprie quelque peu le travail de Sandra qui se sent de fait peu visible - Alban, qui avec une fonction élargie à cette nouvelle responsabilité sans qu’il n’ait les compétences techniques requises, se trouve dans un état de stress intense. Les deux personnes sont en rivalité. La dynamique relationnelle Gilles est inquiet. Non seulement il ne soutient pas Sandra dans la gestion du projet mais, colérique, il l’humilie. Alban est sous pression. Ne maîtrisant pas les aspects techniques, il sollicite beaucoup Sandra pour obtenir des explications sur l’avancement du travail. Sandra ne se sent pas reconnue. Elle rumine car elle aurait voulu avoir la responsabilité pleine et entière du projet. Elle se sent fragilisée car elle sait qu’elle ne peut pas compter sur Alban pour l’aider. Lire la suite : http://bit.ly/1bY1i2c

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-­‐
gvitry@lact.fr
-­‐
h9p://www.lact.fr
Étude
de
cas:
Ges,on
d'un
risque
de
burn-­‐out
au
cœur
d'un
conflit
hiérarchique
Enregistrement
Extrait
d’atelier

2. GESTION
D’UN
RISQUE
DE
BURN-­‐OUT
AU
CŒUR
D’UN
CONFLIT
HIÉRARCHIQUE
CAS

3. Dans
un
secteur
culturel
en
crise,
en
pleine
réorganisa,on
CONTEXTE

4. Sandra,
45
ans
Consciencieuse,
compétente,
loyale
Responsable
marke,ng
clients,
chef
de
projet
CRM
Souffre
de
ses
deux
«
patrons
»
CONTEXTE

5. Gilles,
pilote
du
projet
CRM
(patron
«
fonc,onnel
»)
Doué
d’un
bon
sens
poli,que,
apprécié
de
sa
hiérarchie,
ambi,eux

Sandra
a
l’impression
de
se
faire
avoir
;
Gilles
s’approprie
son
travail
à
son
seul
profit
CONTEXTE

6. Alban,
responsable
hiérarchique
de
Sandra
sous
pression
extrême
depuis
la
réorganisa,on
(fonc,on
élargie)
sans
expérience
CRM,
en
rivalité
avec
Gilles

colérique,
humiliant
envers
Sandra,
et
sans
sou,en
sur
le
dossier
CRM
CONTEXTE

7.
Sandra
ne
dort
plus
la
nuit,
a
la
boule
au
ventre
pour
aller
au
travail,
ne
sait
plus
comment
s’y
prendre
se
faire
entendre
de
son
responsable
hiérarchique,
mais
prend
sur
elle
pour
tenir
CONTEXTE

8.
Elle
rumine,
cède
au
doute
existen,el,
s’en
veut
Elle
pleure
dès
qu’on
lui
demande
comment
ça
va
CONTEXTE

9.
Du
point
de
vue
de
Sandra
Problème
apparent
:
je
ne
vais
pas
bien
Problème
plus
«
profond
»
:
je
ne
suis
pas
à
ma
place
«
Qu’est
ce
que
je
fous
là,
à
quoi
ressemble
ma
vie
?
»
(100%
contraintes)
CONTEXTE

10. La
DRH
reçoit
Sandra,
s’inquiète
sérieusement
de
son
état
et
envisage
d’agir
CONTEXTE

11. Que
feriez
vous
à
la
place
de
la
DRH
?
Quel type de solution envisageriez vous ?
CONTEXTE

12. PDG
Arthur
Directeur
Général
Gilles
Alban
Directeur
des
opéra,ons
Pilote
CRM
hiérarchique
Directeur
Innova,on
«
Sois
empathique
»
• Elle
sait
que
l’organisa,on
du
projet
CRM
est
complexe
• Elle
voit
Alban
le
Directeur
de
l’innova,on
par,culièrement
tendu
et
stressé
depuis
la
réorganisa,on
• Elle
a
dû
gérer
plusieurs
départs
ou
demandes
de
mobilité
au
mo,f
d’un
manager
colérique
et
difficile
• Elle
voit
Sandra
dans
un
état
de
découragement
et
d’épuisement
très
préoccupant
• Inquiète
pour
elle,
elle
accède
à
la
demande
d’aide
de
Sandra
Anne
fonc,onnel
Point
de
vue
de
la
DRH
ChrisBan
Anita
Steve
Sandra
marke,ng
client
chef
de
p
rojet
CRM
LES
ACTEURS
IMPLIQUÉS
à
la
demande
de
Laurence
Laurence
DRH

13. Alban
• Il ne maîtrise pas ce dossier
stratégique (volonté du DG) ; il
doit agir (allouer des ressources),
mais on ne lui a pas confié le
pilotage (Gilles)  inconfort,
méfiance, tension.
• Tendu, il demande pour quoi
faire ?
Sandra
• Elle avance sur le dossier en évitant au
maximum de le solliciter (complications)
« Je ne suis pas
convaincu»
• Cela confirme le manque de
compréhension d’Alban en marketing ;
elle redouble d’explications.
Alban
• Il s’énerve et demande combien
ça rapporte ?
• Inquiet de la réponse hésitante,
il devient irascible et cassant
• Il reçoit la pression d’Arthur
(DG), et sait qu’il doit coopérer
malgré ses réticences et son
inquiétudes
• Quand c’est nécessaire, elle lui
demande les ressources dont elle a
besoin pour faire avancer le projet.
Sandra
« Voilà ce
qu’il y a à
comprendre »
• Sans réponse à ce type de question ;
elle hésite et elle enrichit ses
explications.
• Ne pouvant pas compter sur la
collaboration entre Gilles et Alban et
se méfiant de Gilles, elle se décourage.
• Face aux impératifs du projet, elle
repart au combat, et à chaque étape
s’épuise un peu plus
BOUCLE
RELATIONNELLE
ENTRE
SANDRA
ET
ALBAN

14. Pour aller plus loin
dans la compréhension
de la résolution de problème

15. Le concept de tentatives de solution
Ce sont les solutions mises en place,
par la personne ayant le problème
et/ou par les autres personnes impliquées dans le
système,
pour résoudre le problème …
UN RÉDUCTEUR DE COMPLEXITÉ

16. …MAIS, si ces tentatives sont dysfonctionnelles
alors
elles maintiennent et exacerbent involontairement
le problème au lieu de le résoudre.
le
problème,
c’est
la
solu,on
!
QUAND LES RESSOURCES DEVIENNENT DES LIMITES

17. ➢ Elle évite le plus possible de solliciter Alban
➢ Pour éviter ses réactions colériques et irascibles
➢ pour gagner du temps
PRINCIPALES
TENTATIVES
DE
SOLUTION
DE
SANDRA

18. Elle cherche à expliquer, à rassurer
➢ Pour qu’il ne s’inquiète pas, qu’il comprenne mieux
et qu’elle obtienne plus vite son aide
➢ Pour qu’il gagne en compétence, s’approprie mieux le dossier
et remonte les informations au DG
PRINCIPALES
TENTATIVES
DE
SOLUTION
DE
SANDRA

19. Elle rationnalise, y pense tout le temps
 Elle cherche de meilleures explications pour convaincre Alban
 Elle anticipe les réactions de l’un et de l’autre
 Elle cherche du sens et des explications à la situation, et même à sa vie
PRINCIPALES
TENTATIVES
DE
SOLUTION
DE
SANDRA

20. Elle en parle à son entourage

 Mais son entourage lui dit : tu ne dois pas te laisser faire ;
tu dois dénoncer son comportement
PRINCIPALES
TENTATIVES
DE
SOLUTION
DE
SANDRA

21. GESTION
D’UN
RISQUE
DE
BURN-­‐OUT
AU
CŒUR
D’UN
CONFLIT
HIÉRARCHIQUE
ATTENTES
ESPOIR
II
LLUSION
ESPOIR
LLUSION
Etre perçue comme une experte"
Je redouble dʼefforts et
dʼexplications"
STRATEGIE
STRATEGIE
CROYANCE
CROYANCE
Je dois être convaincante"
RÉSULTAT
DÉSILLUSIONS
DÉSILLUSIONS
Si je ne suis pas comprise, il s vont
se dire que je ne suis pas experte"
Jusqu’à un doute existentiel
… et jusqu’à épuisement
LE
PIÈGE
DANS
LEQUEL
SE
TROUVE
SANDRA!

22. GESTION
D’UN
RISQUE
DE
BURN-­‐OUT
AU
CŒUR
D’UN
CONFLIT
HIÉRARCHIQUE
➢ situation imminente de burn-out
➢ difficulté relationnelle à poser des limites, à affronter les réactions négatives
➢ contrôle de ses émotions et de celles de ses interlocuteurs
Notre diagnostic

23. GESTION
D’UN
RISQUE
DE
BURN-­‐OUT
AU
CŒUR
D’UN
CONFLIT
HIÉRARCHIQUE
Prévenir les risques de burn-out annoncé
➢ Arrêter de donner des explications, de se justifier
Se justifier, c’est paraître coupable
➢ Faire le pare-choc, annoncer qu’elle ne sait pas
s’avouer sa faiblesse, c’est faire l’expérience d’être fort
➢ Solliciter plus son responsable hiérarchique
prendre de petits risques relationnels avec lui
Notre intervention

24. ➢ « J’affiche que je ne sais pas et je gagne en crédibilité,
il reconnaît mieux mon travail »
➢ « il m’a donné les clés pour mieux communiquer en comité mensuel avec le N+2 et
je fais mieux passer mes idées qu’avant, et n’ai plus l’impression de me faire avoir »
➢ Il est plus humain, il délègue mieux
Ce
qu’elle
dit
aujourd’hui