1. Cas: « Je n’y arrive plus »
Régulation des troubles et prévention des risques psychosociaux
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2. Un collaborateur en difficulté
Un manager trè s proche d’un de ses collaborateurs, qui a un trè s fort potentiel et qui a
eu un é norme succè s pré cé demment, dé tecte un problè me par rapport à ce dernier.
Suite à une crise dans le secteur d’activité , le collaborateur en question
ne ramè ne plus le mê taux d’affaires qu’avant.
me

3. Un collaborateur face à ses peurs
Le collaborateur communique constamment à son manager sur ses peurs face à l’avenir,
son sentiment d’incapacité , le fait que les choses n’iront plus jamais comme avant,
et face à cela, la direction sera dans l’obligation de le licencier.

4. Un manager rassurant
Le manager pense que son rô le est de le rassurer sur ses peurs.
Par consé quent, il passe son temps à lui dire que tout va bien, que c’est un mouvement
passé et qu’il n’y a aucun risque, qu’il ne sera pas licencié et qu’il aura du temps.

5. Le manager met l’é quipe à contribution
Parallè lement à cette communication qui a pour but de le rassurer,
le manager demande aux autres membres de l’é quipe
s’ils peuvent aider le commercial en l’incluant dans leurs prospections, leurs offres, …
Plus le manager cherche à l’aider, plus le commercial
a des doutes sur ses propres capacité s.

6. Un double dialogue
D’un cô té on dit au commercial: « Tout va bien », « Ce n’est pas grave »,
« Les choses vont é voluer naturellement », « Toi, on te garde ».
D’un autre cô té , toute l’é quipe est au courant du problè me puisqu’il faut l’aider,
l’inclure dans les dé marches commerciales, les plaquettes et les straté gies des autres.
Donc tout va bien mais tout va mal.
Plutô t que de rassurer le commercial, cela lui prouve qu’il y a un double dialogue.

7. Notre intervention
Une straté gie est construite avec le manager.
Premiè re dé marche:
Bloquer les mauvaises habitudes qui é taient d’inclure le commercial
dans les autres é quipes et d’é viter de le rassurer.
On ne rassure que les gens qui ont peur: Donc on confirme que soit elle ne voit pas que
les choses se sont améliorées, soit elle a bien raison de s’ affoler.

8. Le temps faible
Deuxiè me dé marche:
Recadrer la personne sur la gestion des temps faibles.
« On ne gagne pas des matchs, on ne gagne pas un combat, on ne gagne pas une
épreuve en étant le meilleur tout le temps. On gagne une épreuve en évitant de perdre
sur ces temps faibles. »
En ce moment c’est un temps faible, on va s’attacher à faire du relationnel, des choses
simples, basiques, en é vitant de rapporter des affaires.

9. Trop de travail en temps faible = Ingé rable
Rapporter des affaires sur un temps faible cela veut dire qu’on n’est pas capable de les
gé rer et que, par consé quent, elles conduiront à une « non ré alisation ».
Le commercial doit faire de la gestion des temps faibles et construire sur les temps
faibles, pour qu’aprè s, si les choses s’amé liorent, ré colter sur ces temps faibles.

10. Le ré sultat
Comme le collaborateur est toujours en comparaison et suit toujours cette double
injonction contraire, il doit se focaliser sur des choses trè s simples, petites et basiques.
Il part en prospection sans avoir la pression de devoir ramener des affaires, il
communique diffé remment avec ses clients dans la mesure où il n’a plus cette pression.
Progressivement il commence à ramener affaire sur affaire.