Une étude Apec menée dans le cadre d'un partenariat de recherche, s’appuyant notamment sur une enquête quantitative auprès de1 280 cadres. Que ce soit pour leur recherche d’emploi ou le développement de leur carrière, les cadres sont incités à développer et utiliser leur réseau personnel, considéré comme un enjeu majeur dans la réussite professionnelle. Les études de l’Apec confirment que le réseau relationnel du cadre est fréquemment à l’origine d’un changement de poste, et, en outre, que les recruteurs utilisent eux aussi leurs propres réseaux comme moyen de sourcing. Le lien entre réseau personnel et succès de carrière a cependant tout d’une « boîte noire ». Dans le cadre de ces partenariats de recherche, l’Apec a décidé d’enrichir et de renouveler la réflexion sur ce sujet clé en soutenant un projet en sciences de gestion mené par Barthélemy Chollet (professeur assistant à Grenoble École de Management) et Séverine Ventolini (maître de conférences à l’université de Bourgogne). Cette synthèse présente les principaux éléments de cette recherche.

1. – LE RÉSEAU
PERSONNEL : QUELLES
CONTRIBUTIONS
À LA CARRIÈRE DU
CADRE ?–
LES ÉTUDES DE L’EMPLOI CADRE
SYNTHÈSE
MAI 2014 Que ce soit pour leur recherche d’emploi ou
le développement de leur carrière, les
cadres sont incités à développer et utiliser
leur réseau personnel, considéré comme un
enjeu majeur dans la réussite
professionnelle. Les études de l’Apec
confirment que le réseau relationnel du
cadre est fréquemment à l’origine d’un
changement de poste, et, en outre, que les
recruteurs utilisent eux aussi leurs propres
réseaux comme moyen de sourcing.
Le lien entre réseau personnel et succès de
carrière a cependant tout d’une « boîte
noire ».
Dans le cadre de ces partenariats de
recherche, l’Apec a décidé d’enrichir et de
renouveler la réflexion sur ce sujet clé en
soutenant un projet en sciences de gestion
mené par Barthélemy Chollet (professeur
assistant à Grenoble École de Management)
et Séverine Ventolini (maître de
conférences à l’université de Bourgogne).
Cette synthèse présente les principaux
éléments de cette recherche, disponible sur
le site Internet de l’Apec.
N°2014-02

2. – LE LIEN ENTRE « RÉSEAU »
ET « CARRIÈRE »–
Le lien entre « réseau » et « carrière professionnelle »
semble souvent « aller de soi », mais derrière cette
évidence apparente se posent de nombreuses
questions.
–
DE NOMBREUSES RECHERCHES DEPUIS
40 ANS
–
Les analyses sur ce lien et sur les comportements mis
en oeuvre pour développer ce réseau (le « networ-king
» ou « réseautage ») se sont multipliées depuis
une quarantaine d’années.
En 1973, Granovetter (sociologue américain) a mon-tré
que les relations personnelles sont le principal
instrument utilisé pour décrocher un emploi. Il a
aussi montré que, pour la carrière, les « liens forts »
(c’est-à-dire les relations proches telles que les amis
ou la famille), sont moins utiles que les « liens
faibles » (simples connaissances, amis d’amis, par
exemple). En effet, contrairement aux « liens forts »,
les « liens faibles » évoluent généralement dans des
groupes sociaux, des environnements, des organisa-tions
et des lieux différents de ceux de l’individu. Par
conséquent, ils sont pour lui des sources d’informa-tions
nouvelles sur des ouvertures de poste, sur le
fonctionnement d’un secteur, sur les attentes d’un
recruteur, etc.
En 1992, Burt (sociologue américain) a montré quant
à lui que développer son réseau, c’est augmenter son
« capital social », et que cela s’ajoute au capital hu-main
(diplômes, compétences). Il a ensuite développé
l’idée que les contacts d’un individu procurent plus
d’avantages s’ils ne se connaissent pas et appar-tiennent
à des groupes de connaissances distincts les
uns des autres (théorie des « trous structuraux »).
Une autre approche s’est intéressée au statut des
personnes qui composent le réseau de l’individu, avec
l’idée que l’intérêt est d’avoir un réseau composé de
personnes qui disposent d’un statut élevé, souvent lié
à des positions de décisionnaires, alors que les pra-tiques
de sociabilité conduisent plutôt à fréquenter
des « pairs », qui occupent dans la hiérarchie sociale
des positions similaires.
2 APEC – LE RÉSEAU PERSONNEL : QUELLES CONTRIBUTIONS À LA CARRIÈRE DU CADRE ?

3. – L’HYPOTHÈSE DISCUTABLE D’INDIVIDUS
HYPER-STRATÈGES
–
De façon générale, les travaux envisagent les indivi-dus
comme des acteurs stratèges qui développent
volontairement un réseau pour en tirer des avan-tages,
notamment en y incluant des personnes au
statut plus élevé que le leur. Cette hypothèse d’un
individu hyper-stratège est cependant discutable. Les
salariés ne sont pas toujours en mesure de dévelop-per
un réseau. Par ailleurs, la notion de réussite de
carrière est si variable, protéiforme et changeante,
qu’on peut difficilement admettre qu’il y aurait
« une » forme de réseau idéale. Les différences de
perception entre les cadres, notamment sur leurs
objectifs de carrière, conduisent à des stratégies très
diverses loin de la défi nition de pratiques de « réseau-tage
» optimales.
En 2002, Parker (chercheure britannique) a déve-loppé
l’idée qu’il était nécessaire de prendre en
compte les représentations de l’individu, d’autant
plus que sa responsabilisation concernant son par-cours
professionnel amène une autre évolution, celle
de l’importance croissante de la dimension subjective
de la carrière.
–
LES DIFFÉRENTS BÉNÉFICES DU RÉSEAU
–
En 1983, Kram (chercheure américaine) a commencé
à éclairer la notion de réseau en classant les res-sources
importantes pour le développement profes-sionnel
en deux grandes catégories : les ressources de
carrière, d’une part, et les ressources psychosociales,
d’autre part, ces dernières regroupant les encourage-ments,
les conseils donnés sur la manière de se com-porter
dans l’organisation, le fait de servir de mo-dèle…
Deux idées fortes ont émergé :
• Tout individu peut favoriser l’évolution profession-nelle
d’un salarié.
• Il n’y a pas une mais plusieurs personnes qui
peuvent contribuer à la carrière d’un individu, simul-tanément
ou à des moments différents.
APEC – LE RÉSEAU PERSONNEL : QUELLES CONTRIBUTIONS À LA CARRIÈRE DU CADRE ? 3

4. –
OUVRIR LA « BOÎTE NOIRE »
–
Jusqu’à une période récente, peu de travaux de re-cherche
ont cependant cherché à savoir ce que le
réseau apporte concrètement à la carrière des sala-riés.
Chollet et Ventolini, avec le soutien de l’Apec, ont
voulu percer le secret de cette véritable « boîte noire »
qu’on appelle « l’effet réseau ».
Plusieurs questions étaient au coeur de leur recherche.
Comment les cadres perçoivent-ils le rôle du réseau
et l’intègrent-ils dans leur comportement quotidien?
Quel est l’impact réel du réseau sur le développement
professionnel ? Quels types de contacts apportent le
plus de ressources?
Un objectif central de la recherche a été d’enrichir la
grille de Kram. Ils ont distingué trois types de res-sources
de carrière - le soutien politique, le conseil de
carrière et la mise en relation - et deux types de res-sources
psychosociales : le soutien social et l’inspira-tion
(tableau 1). •
– Tableau 1–
Ressources psychosociales ou « de carrière » : les deux principaux apports du réseau
Catégorie
de ressource
selon Higgins
et Kram
Sous-catégories
de ressources
définies par
Chollet et
Ventolini
Contributions à la carrière
Ressources de
carrière
Soutien politique Soutenir l’individu pour des promotions, lui
donner des occasions de se mettre en avant, lui
fournir des moyens, des missions intéressantes
et des informations précieuses, le défendre et
l’initier aux « jeux politiques » internes
Conseil de
carrière
Discuter et évaluer les options de carrière, sug-gérer
des manières de faire et donner du feed-back
professionnel, « coacher » l’individu dans
sa gestion de carrière
Mise en
relation
Présenter des personnes potentiellement inté-ressantes
professionnellement, recommander
l’individu auprès d’autres personnes, trans-mettre
des opportunités professionnelles
Ressources
psychosociales
Soutien social Encourager, discuter sur d’autres sujets que le
travail, apporter un feedback sur le compor-tement
personnel plutôt que professionnel,
apporter de la reconnaissance pour le travail
effectué
Inspiration Servir de modèle et de source d’inspiration pour
les choix professionnels
4 APEC – LE RÉSEAU PERSONNEL : QUELLES CONTRIBUTIONS À LA CARRIÈRE DU CADRE ?

5. – DES PRATIQUES DE RÉSEAUX
DIFFÉRENTES SELON LE NIVEAU
HIÉRARCHIQUE–
Dans une première phase, l’objectif a été de com-prendre
la diversité des croyances et des représenta-tions
que les cadres ont vis-à-vis du rôle du réseau et
de comprendre comment elles affectent leur compor-tement.
Cette problématique a été étudiée dans un secteur
où on sait le rôle déterminant des réseaux : les grands
cabinets de conseil. Trente entretiens approfondis ont
été menés auprès de 30 cadres du secteur du conseil,
choisi pour ses spécifi cités en matière d’usage du ré-seau.
L’analyse des discours a permis d’approcher les
différents usages et les bénéfi ces attendus.
–
LES THÈMES EXPLORÉS
–
• Le parcours antérieur et le poste occupé.
• Les liens personnels ayant joué un rôle important
pour la carrière.
• L’utilité perçue du réseau pour la carrière et l’ana-lyse
de la valeur de son propre réseau.
• Les pratiques de développement du réseau.
• Les attentes en matière d’évolution professionnelle.
Cette enquête réalisée entre juin 2009 et novembre
2010 a donné lieu à une analyse de discours par un
codage thématique, à l’aide du logiciel N-Vivo.
–
DES PRATIQUES INDISSOCIABLES
DE LA FONCTION
–
Les entretiens réalisés ont permis de montrer combien
les logiques de réseaux diffèrent selon le niveau de
responsabilités…
Le consultant cherche à se faire connaître et à
rendre visible ses performances. Son développement
de réseau est surtout orienté vers l’interne. Ce qui
peut à terme l’aider à devenir manager.
Le manager doit, lui, développer un portefeuille
client. Son développement de réseau se tourne donc
vers l’externe, avec pour point d’appui ses anciennes
relations, ses anciens clients. En même temps, il doit
constituer son réseau interne pour réussir mais aussi
préparer son passage au stade d’associé, qui s’ac-quiert
souvent par la cooptation.
APEC – LE RÉSEAU PERSONNEL : QUELLES CONTRIBUTIONS À LA CARRIÈRE DU CADRE ? 5

6. L’associé, cadre dirigeant, doit, lui, mener un jeu
relationnel surtout politique. Il lui faut s’appuyer sur
les autres associés pour faire passer des décisions et
des projets, et son réseau de relations externes joue
un rôle central dans l’infl uence interne, ne serait-ce
que parce qu’il est la garantie du succès commercial
du cabinet.
Deux phénomènes ont été détectés grâce à cette
enquête auprès des consultants :
• L’importance de développer et/ou entretenir son
réseau dès le début de sa carrière.
• Les exigences de la gestion des réseaux relationnels
pouvant décourager de poursuivre une carrière dans
le conseil.
–
LE RÔLE CENTRAL DES REPRÉSENTATIONS
–
L’enquête a également mis en évidence l’hétérogé-néité
des représentations sur ce qu’apporte le réseau
à la réussite de carrière.
Même si une majorité de cadres consultants recon-naît
l’infl uence du réseau dans la carrière, certains la
contestent et/ou souhaitent l’ignorer dans leur pra-tique.
Par ailleurs, les convictions quant à la hiérarchie entre
les cinq grandes ressources identifi ées (soutien poli-tique,
conseil de carrière, mise en relation, soutien
social et inspiration) divergent.
Trois profi ls de pratiques de réseaux ont été identifi és,
avec des différences signifi catives sur trois points
entre ces profi ls :
• Le type de ressources attendu des contacts,
• La représentation personnelle de la place du réseau
dans le succès de carrière,
• Le comportement qui en découle. •
6 APEC – LE RÉSEAU PERSONNEL : QUELLES CONTRIBUTIONS À LA CARRIÈRE DU CADRE ?

7. – « POLITIQUES », « DÉVELOPPEURS »
ET « SCRUPULEUX » : TROIS TYPES
DE RÉSEAUTEURS–
Les trois profi ls-types de cadres en matière de réseaux
se caractérisent par des différences fortes de repré-sentation
et d’usage.
–
LES « POLITIQUES »
–
Ces cadres estiment que le capital social (leurs
contacts) est au moins aussi important que le capital
humain (leurs compétences et leur performance).
Pour réussir, ils estiment qu’il faut être visible et
connecté aux décideurs. Ils conçoivent le rôle du ré-seau
avant tout comme un pourvoyeur de soutien
politique au sein de leur entreprise. Ils cherchent des
appuis pour leur évolution de carrière et se tournent
volontiers vers des contacts de niveau hiérarchique
supérieur. Pour ce faire, ils ne vont pas hésiter à s’in-vestir
dans des projets transversaux, en plus de leur
activité.
–
LES « DÉVELOPPEURS »
–
Ces cadres estiment que le plus important est d’être
connecté aux autres pour avoir la meilleure vision
possible des opportunités existantes et essayer de
prendre de meilleures décisions. Ils valorisent la res-source
mise en relation et investissent dans les com-portements
de réseautage, considérant que tout lien
créé pourra avoir un jour une retombée. Ils déve-loppent
leurs réseaux tous azimuts, font peu le tri
dans leurs relations, maintiennent un grand nombre
de « liens faibles », dans et surtout hors de leur entre-prise.
Lorsqu’ils se font conseiller sur leur carrière, ils pré-fèrent
confronter des points de vue très variés plutôt
que de se fi er à un ou deux « mentors » principaux.
APEC – LE RÉSEAU PERSONNEL : QUELLES CONTRIBUTIONS À LA CARRIÈRE DU CADRE ? 7

8. –
LES « SCRUPULEUX »
–
Pour ces cadres, seule la performance peut et doit
infl uer sur le succès de carrière. Leur réseau est essen-tiellement
jour partagé des expériences professionnelles impor-tantes
et qui connaissent donc leur valeur. Ils croient
en la reconnaissance mutuelle des compétences. La
légitimité ainsi acquise permet, en cas de besoin, de
se tourner vers le réseau sans paraître pour autant
opportuniste.
Ces cadres privilégient le soutien social, les personnes
avec qui il existe une grande affi nité et une envie
d’entretenir des liens forts. Ils ont un réseau limité
mais solide et durable. •
–
DES RISQUES DIFFÉRENTS
–
composé de personnes avec qui ils ont un
• Pour les « politiques » : s’enfermer dans une vision court-termiste et interne à
l’entreprise actuelle ; sous-estimer les opportunités qui se trouveraient en dehors
de l’entreprise actuelle.
• Pour les « développeurs » : perdre beaucoup d’énergie dans des contacts
multiples.
• Pour les « scrupuleux » : limiter l’envergure du réseau et en conséquence le
champ des opportunités.
8 APEC – LE RÉSEAU PERSONNEL : QUELLES CONTRIBUTIONS À LA CARRIÈRE DU CADRE ?

9. – QUANTIFICATION DE L’EFFET
RÉSEAU–
Le deuxième objectif de la recherche a été de quan-tifi
er l’effet du réseau, en hiérarchisant l’importance
des ressources qu’il apporte.
Près de 1 300 cadres en emploi exerçant dans trois
fonctions précises ont été enquêtés : commercial-mar-keting
(fonction marquée par son ouverture vers
l’extérieur), informatique, et études-R&D (fonctions
travaillant régulièrement en mode projet).
Le questionnaire (notamment pour le succès subjectif
de carrière) a été élaboré à partir d’échelles de me-sure
déjà éprouvées dans d’autres recherches. Un
« générateur de noms » a été utilisé : les répondants
ont cité les contacts jouant un rôle dans leur vie per-sonnelle
ou professionnelle, en précisant leur position
(collège ou manager ; ancien ou actuel ; domaine
d’expertise proche ou éloigné de celui du répondant ;
force du lien : fréquence, intimité perçue, ancienneté
du lien…).
4 835 relations et 34 027 ressources associées ont
été repérées. Pour évaluer l’utilité pour la carrière de
chacune des ressources mobilisées, les cadres ont
également été interrogés sur leur satisfaction par
rapport à leur carrière (succès subjectif) ainsi que sur
le poste occupé et la rémunération (succès objectif). •
– Figure 1–
Répartition des contacts cités par type de ressources
(4 835 contacts cités, 34 027 ressources associées)
22 %
23 %
APEC – LE RÉSEAU PERSONNEL : QUELLES CONTRIBUTIONS À LA CARRIÈRE DU CADRE ? 9
25 %
10 %
CAR - Soutien politique
20 %
CAR - Conseil à la carrière
CAR - Mise en relation
PSY - Soutien social
PSY - Inspiration
Source : recherche Chollet/Ventolini
CAR : ressources de carrière
PSY : ressources psychosociales

10. –
EXTRAIT DU QUESTIONNAIRE
–
Un contact peut vous aider dans votre carrière…
Entre parenthèses, la nature de la ressource mobilisée :
CAR (ressources de carrière), PSY (ressources psychosociales)
1. en vous donnant des missions intéressantes, qui vous font progresser (CAR)
2. en veillant à ce que vous puissiez travailler dans de bonnes conditions, avec
les moyens nécessaires (CAR)
3. en vous donnant des occasions de vous mettre en avant dans votre entreprise
(CAR)
4. en prenant votre parti quand vous êtes dans des situations d’opposition ou
de confl it (CAR)
5. en vous soutenant pour l’obtention de promotions ou nominations (CAR)
6. en vous apportant des informations utiles sur le fonctionnement de votre
entreprise (CAR)
7. en discutant et évaluant avec vous les options de carrière qui s’offrent à vous
(CAR)
8. en vous suggérant des manières de faire pour atteindre vos objectifs profes-sionnels
(CAR)
9. en vous donnant un regard sur votre travail, aidant à connaître vos forces et
vos faiblesses (CAR)
10. en vous faisant rencontrer des personnes infl uentes professionnellement
(CAR)
11. en vous recommandant auprès d’employeurs potentiels (CAR)
12. en vous encourageant dans les moments diffi ciles (PSY)
13. en vous donnant des avis pertinents, un regard neuf sur les situations que
vous rencontrez (PSY)
14. en donnant un point de vue sur ce que vous êtes au-delà de votre travail, sur
votre manière d’être, vos relations aux autres, etc. (PSY)
15. en discutant d’autres sujets que le travail, pour «décompresser» (PSY)
16. en étant une sorte de modèle, quelqu’un dont le parcours est un exemple à
suivre (PSY).
10 APEC – LE RÉSEAU PERSONNEL : QUELLES CONTRIBUTIONS À LA CARRIÈRE DU CADRE ?

11. – LES CONTRIBUTIONS CONCRÈTES
DU RÉSEAU À LA CARRIÈRE–
Le réseau d’un cadre lui fournit des ressources (mise
en relation, soutien politique, soutien social, conseil
de carrière, inspiration professionnelle - voir tableau
page 4). Les analyses (régressions linéaires) de l’en-quête
quantitative ont permis d’identifi er les res-sources
du réseau qui apportent statistiquement le
plus de retombées pour la carrière.
–
LE SUCCÈS DE CARRIÈRE
–
Qu’il soit soit subjectif ou objectif, il est signifi cative-ment
infl uencé par le réseau dont dispose le cadre.
• La ressource mise en relation est signifi cativement
liée à la fois aux succès subjectif et objectif de car-rière.
C’est la seule ressource qui infl ue sur le succès
objectif. L’apport de cette ressource est maximal si la
relation est suffi samment approfondie (proximité
émotionnelle forte).
• La ressource inspiration professionnelle a un effet
positif sur le succès subjectif de la carrière car le ré-seau
sert à nourrir la réfl exion sur la carrière et les
contacts sont autant d’exemples de trajectoires, de
manières de faire…
• Le soutien social est la ressource la plus citée. C’est
clairement l’apanage des anciens collègues, mais
ceux-ci procurent nettement moins de l’inspiration
professionnelle ou du soutien politique et ce soutien
social (comme le conseil de carrière) n’impacte pas le
succès de carrière subjectif. Ces ressources de soutien
social peuvent cependant être importantes pour
l’équilibre psychologique.
–
QUELLES RESSOURCES DE RÉSEAU POUR
QUELS BÉNÉFICES ?
–
Le fait d’avoir dans son réseau des ressources soutien
politique, mise en relation et inspiration infl uence
positivement le succès de carrière subjectif. Cepen-dant,
le soutien politique a un impact deux fois plus
important que les autres.
APEC – LE RÉSEAU PERSONNEL : QUELLES CONTRIBUTIONS À LA CARRIÈRE DU CADRE ? 11

12. • La ressource soutien politique est celle qui a été le
moins citée en moyenne. C’est une ressource à la fois
rare et essentielle. Quand elle est présente, elle fait
une grande différence. C’est la ressource qui a le plus
grand impact sur le succès subjectif. Cette ressource
soutien politique ne peut cependant être apportée
que par un contact travaillant dans la même entre-prise.
• Le réseau joue un rôle clé de démultiplicateur
d’options. La valeur des contacts ne réside pas seule-ment
dans les conseils ou l’aide directe qu’ils peuvent
apporter, mais surtout dans les portes qu’ils peuvent
ouvrir et le réseau qu’ils peuvent mettre à disposition
du cadre.
• Une ligne de partage apparait entre des cadres
impliqués dans la gestion de leur carrière (comporte-ment
de réseautage intense, planifi cation de carrière
élevée, activité sur les réseaux sociaux type LinkedIn
ou Viadeo) et les autres.
• Les ressources peuvent être infl uencées par le com-portement
de réseau car tout le monde ne réseaute
pas avec les mêmes priorités, ni de la même manière.
Il faut d’ailleurs bien distinguer la construction du
réseau (chercher à développer le réseau, en y ajoutant
régulièrement des personnes nouvelles) et l’entretien
du réseau (entreprendre tout ce qui est nécessaire
pour que le lien avec ses contacts soit maintenu le
plus longtemps possible).
• Les comportements de réseau (envois d’e-mails,
invitations à déjeuner…) dépendent des bénéfi ces
attendus.
• Le comportement de planifi cation semble aller de
pair avec le comportement de réseau, et ainsi jouer
sur le succès de façon directe et indirecte.
• Plus le contact évolue dans des champs d’expertise
différents de ceux du répondant, moins cela lui ap-porte
de ressources (impact négatif).
• Les liens les plus anciens semblent plus propices à
obtenir des informations non immédiatement dispo-nibles
et des mises en relation hors du cercle fréquen-té.
Cependant, ils sont plus diffi ciles à entretenir que
des relations faisant partie du contexte quotidien.
–
LES MANAGERS APPARAISSENT COMME
DES LIENS ESSENTIELS
–
Les managers et anciens managers sont les liens
les plus fréquemment déclarés (42%) et ils sont éga-lement
ceux qui apportent le plus de ressources (sou-tien
politique pour le manager actuel, mise en relation
ou inspiration pour l’ancien manager).
12 APEC – LE RÉSEAU PERSONNEL : QUELLES CONTRIBUTIONS À LA CARRIÈRE DU CADRE ?

13. Logiquement, le manager actuel a une infl uence posi-tive
sur le soutien politique, mais négative sur la mise
en relation. En effet, ce type de contact est « fermé »
sur l’entreprise actuelle. Inversement, le hiérarchique
rencontré dans une entreprise précédente augmente
les chances d’obtenir de la mise en relation.
En résumé, les relations avec le manager actuel sont
essentielles et, en outre, doivent être maintenues
dans sur la durée, une fois qu’il n’est plus le hiérar-chique.
–
LES RÉSEAUX SOCIAUX SUR INTERNET : DES LIENS FAIBLES
–
Parmi les personnes interrogées, 79 % ont au moins un compte sur l’un des
réseaux sociaux professionnels sur Internet que sont Viadeo et LinkedIn.
Mais ces réseaux sociaux sont des « liens faibles » : une demande de contact
et un clic suffi sent pour faire entrer dans son réseau virtuel quelqu’un ren-contré
une seule fois. De même, le lien perdure jusqu’à que l’un des individus
de la relation décide de supprimer son contact de son réseau, et l’entretien
est moins exigeant que pour un lien fort. En effet, dans ce cas, LinkedIn ou
Viadeo ne suffi sent pas car une prise de contact plus riche (coups de télé-phone,
invitations à déjeuner, etc.) est nécessaire.
– SIX QUESTIONS CLÉS
POUR ÉVALUER SON RÉSEAU
PROFESSIONNEL–
À l’issue de la recherche de Chollet et Ventolini, voici
six questions clés qui peuvent permettre à tout cadre
de vérifi er si ses pratiques de réseautage et la com-position
de son réseau sont en phase avec ses sou-haits
d’évolution.
1 - Élargir constamment son réseau, oui, bien
sûr, mais avez-vous une bonne relation avec
votre manager direct ?
L’une des ressources les plus critiques pour le succès
d’une carrière est le « soutien politique ». Et ce soutien
n’existe pratiquement pas si votre hiérarchique n’est
pas acquis à votre cause.
APEC – LE RÉSEAU PERSONNEL : QUELLES CONTRIBUTIONS À LA CARRIÈRE DU CADRE ? 13
•

14. 2 - Avec combien de vos anciens managers
êtes-vous en contact régulier ?
Vos anciens hiérarchiques vous connaissent et ont
accès à des informations que vous n’avez pas. À ce
titre, ils peuvent vous recommander pour d’autres
postes, vous donner des informations de première
main sur des opportunités en dehors de votre entre-prise,
etc.
3 - Dans votre réseau, combien de personnes
considérez-vous comme des « exemples à
suivre » ?
Le réseau sert aussi en vous apportant des exemples
de trajectoires et de comportements marquants, que
vous pourrez utiliser comme autant de « points de
comparaison » avec vous-même et ainsi mieux
connaître l’étendue des options disponibles.
4 - Combien de personnes dans votre réseau
connaissez-vous depuis plus de deux ans ?
Les contacts qui sont anciens tendent à procurer
moins de ressources, les anciens managers étant la
seule exception. Même si une certaine inertie conduit
à s’appuyer toujours sur les mêmes relations, il faut
renouveler vos contacts au gré de votre évolution pro-fessionnelle.
5 - Parmi vos vingt contacts les plus impor-tants,
combien vous ont été présentés par
quelqu’un avec qui vous êtes en contact régu-lier
?
Si vous avez été l’initiateur de la plupart de vos
contacts, sans intermédiaire aucun, votre réseau est
probablement assez faible, car il se limitera aux mi-lieux
qui vous sont directement accessibles. Les
contacts qui ont le plus d’impact ne sont pas ceux qui
vous apportent quelque chose, mais ceux qui ont eux-mêmes
un bon réseau et vous y donnent accès.
6 – Finalement, quel type de « réseauteur »
êtes-vous ?
Un « politique », un « développeur » ou un « scrupu-leux
» ? (voir page 9). •
14 APEC – LE RÉSEAU PERSONNEL : QUELLES CONTRIBUTIONS À LA CARRIÈRE DU CADRE ?

15. – RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
DES CHERCHEURS–
Chollet, B. et Ventolini, S. (2008). Promoting Social
Ties across Technical Cultures: The Barrier of
Homophily. In M. Lecoutre & P. Lièvre (Eds.),
Management et réseaux sociaux. Ressources pour
l’action ou outil de gestion ? Paris: Hermès Lavoisier.
Chollet, B. (2008). L’analyse des réseaux personnels
dans les organisations : quelles données utiliser ?
Finance Contrôle Stratégie, 11(1), 105-130.
Chauvet, V. et Chollet, B. (2010). Management et
réseaux sociaux: Nouvelles perspectives. Revue
Française de Gestion (202), 79-96.
Chauvet, V., Chollet, B., Soda, G., & Huault, I. (2011).
The contribution of network research to managerial
culture and practice. European Management Journal,
29(5), 321-334.
Fabre C., Gatignon-Turnau A.L, et Ventolini S. (2012),
Comment gérer un changement de carrière ?, Gestion,
n°37, 36-42.
Ventolini S. (2010), Le réseau de développement
professionnel des managers : quels déterminants ?
Revue Française de Gestion, n°202, 111-126. •
APEC – LE RÉSEAU PERSONNEL : QUELLES CONTRIBUTIONS À LA CARRIÈRE DU CADRE ? 15

16. Responsable du projet : Barthélemy
Chollet (Grenoble École de Management)
et Séverine Ventolini (Université de
Bourgogne)
Équipe projet du département études et
recherche de l’Apec :
Hélène Alexandre, Gaël Bouron, Raymond
Pronier
Direction du département : Pierre Lamblin
ASSOCIATION POUR L’EMPLOI
DES CADRES
51 BOULEVARD BRUNE
75689 PARIS CEDEX 14
CENTRE DE RELATIONS CLIENTS
0810 805 805*
DU LUNDI AU VENDREDI
DE 9H À 19H
*prix d’un appel local
– ÉTUDE COMPLÈTE DISPONIBLE
SUR WWW.CADRES.APEC.FR
www.apec.fr
–
MÉTHODOLOGIE
–
L’objectif des partenariats de recherche de l’Apec est
de développer une logique de complémentarité des
expertises : celles des chercheurs, d’une part, et celles
du département études et recherche de l’Apec,
d’autre part.
La recherche menée par Barthélemy Chollet (profes-seur
assistant à Grenoble École de Management) et
Séverine Ventolini (maître de conférences à l’univer-sité
de Bourgogne) s’est appuyée sur un important
corpus théorique consacré aux caractéristiques et aux
impacts du réseau (voir page 2) et sur deux enquêtes.
Dans un 1er temps, une enquête qualitative avec des
entretiens approfondis auprès de 30 cadres du sec-teur
du conseil, (secteur choisi pour ses spécifi cités en
matière d’usage du réseau) a été menée. L’analyse
des discours a permis d’approcher les différents
usages et les bénéfi ces attendus.
Cette enquête réalisée entre juin 2009 et novembre
2010 a donné lieu à une analyse de discours par un
codage thématique, à l’aide du logiciel N-Vivo.
Dans un 2e temps, a été réalisée une enquête quan-titative
auprès d’environ 1 300 cadres en emploi
exerçant dans trois fonctions précises : marketing-commercial,
informatique, études-R&D.
Le questionnaire été élaboré à partir d’échelles de
mesure déjà éprouvées dans d’autres recherches.
Un « générateur de noms » a été utilisé. Les contacts
jouant certains rôles dans la vie personnelle ou pro-fessionnelle
ont été cités et chacun a été positionné
selon plusieurs critères
Les répondants ont décrit un total de 4 835 relations
de leur réseau. Cette seconde enquête a été menée
entre avril et juin 2012. Elle a donné lieu à des ana-lyses
statistiques (régressions linéaires).
EDOBSA0178–S–05.14
ISBN 978-2-7336-0739-8