Neukundengewinnung

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Neukundengewinnung

  1. 1. Seite 1 von 3 Copyright ANXO MANAGEMENT CONSULTING GmbH 2011 Zielkundenportfolio – wie Sie Ihre kundenpolitischen Prozesse planen und steuern Von Ralf Strehlau Jedes Unternehmen ist auf einen kontinuierlichen Zufluss neuer Kunden angewiesen. Wieso? Weil ein Unternehmen immer das Ziel haben sollte, zu wachsen, weil es verlorene Kunden ausgleichen muss, weil es konstant seine Erfolgstreiber optimieren muss und weil es zukünftig mehr Kapital für unsichere Zeiten benötigt. Was ergibt sich als Konsequenz daraus? Dass Kunden und der damit verbundene Umsatz der wichtigste Werttreiber eines Unternehmens sind! Die derzeitige wirtschaftliche Situation macht die Sache nicht gerade leichter: Laut einer Studie „Marketing-Erwartungen für das Wirtschaftsjahr 2010“ von der BBDO stellt für 82,5% der Befragten der steigende Kostendruck die größte Herausforderung in 2010 dar. Vor diesem Hintergrund ist das Marketing wie nie zuvor herausgefordert und angehalten, mit tendenziell weniger Ressourcen und Mitteln messbare und relevante Effekte zu erzielen („doing more with less“). Und gemäß dem „Marketing-Efficiency Survey 09“ von der marketinghub AG besteht der größte Handlungsbedarf zur Verbesserung von Effektivität/Effizienz in Marketing, Kommunikation und Vertrieb laut Umfrageteilnehmer bei Maßnahmen der Kundenbindung (95%) und Kundengewinnung (91%). Abb. 1 spiegelt dieses Ergebnis wieder, das sich mit unserer Praxiserfahrung deckt. Abb. 1: Größter Handlungsbedarf zur Verbesserung der Marketing-Effizienz/Effektivität Dementsprechend ist es von enormer Bedeutung die Ausrichtung des Kundengewinnungsprozesses auf einer strategischen Ebene inhaltlich festzulegen. Aufbauend auf der unternehmensindividuellen Kundenpriorisierung steht dabei folgende strategische Entscheidung im Fokus: welche Zielkundenaktivitäten sollen angegangen bzw. – bei vorhandenen Aktivitäten – weiterverfolgt werden?
  2. 2. Seite 2 von 3 Copyright ANXO MANAGEMENT CONSULTING GmbH 2011 Diese Entscheidung hat eine große Tragweite, da  die vorhandenen Ressourcen (z.B. des Außendienstes) zur Bearbeitung aller identifizierten Zielkunden in aller Regel und insb. in der jetzigen Zeit nicht ausreichen und  sich die einzelnen Zielkunden regelmäßig – häufiger sogar bei ein und demselben Interessenten – sowohl hinsichtlich ihres Ergebnisbeitrages als auch bzgl. ihrer Erfolgs- wahrscheinlichkeit unterscheiden. Der erste Schritt zur Bestimmung eines Zielkundenportfolios muss sein, geeignete Ziele auszuwählen und zu einem schlüssigen Zielsystem zu verbinden. Hierbei gilt es zwei wesentliche Dimensionen zu unterscheiden:  Erfolgsbeitrag zum Marketing- und Unternehmenserfolg: Entscheidung darüber, ob entweder eine stärkere Betonung des Auf- und Ausbaus von Erfolgspositionen (Zukunftsorientierung) oder das Erzielen von Gewinn (Gegenwartsorientierung) in Frage kommt.  Kontinuität der Geschäftsbeziehung: Entscheidung darüber, ob das eigene Unternehmen den Fokus eher auf die einzelne Transaktion legt oder das Ziel verfolgt, eine dauerhafte Beziehung zum Interessenten aufzubauen. Unsere Erfahrung zeigt, dass gerade der Beziehungsaspekt und damit die Grundlage für den langfristigen Unternehmenserfolg oftmals zu sehr vernachlässigt werden! Der zweite Schritt besteht dann in der Auswahl einer zu den definierten Zielen passenden Interessenstruktur, die im Zuge der Akquisitionsbemühungen realisiert werden soll. Der Kundengewinnungsprozess muss auf diese Interessenstruktur hin ausgerichtet sein. Denn die Interessenten unterscheiden sich im Kern in zwei Punkten:  Sie leisten einen unterschiedlichen Zielbeitrag und  sind eher transaktions- oder beziehungsorientiert. Damit ist die Grundlage für das Zielkundenportfolio gelegt: auf der vertikalen Achse die Art des durch die jeweilige Zielkundenaktivität angestrebten Zielbeitrages (= Attraktivitätsdimension) und auf der horizontalen Achse die dabei angestrebte Kontinuität der Beziehung (= Orientierungsdimension). In Abb. 2 auf der letzten Seite ist diese idealtypische Unterteilung mit den wesentlichen Erläuterungen dargestellt. Es kann also grundsätzlich zwischen vier Gruppen von Zielkunden(aktivitäten) differenziert werden, die jeweils einen eigenen strategischen Pfad nahe legen. Anhand eines derartigen Portfolios lassen sich die kundenpolitischen Prozesse planen und steuern. Im letzten Schritt ist zu entscheiden, wie vielen und welchen Zielkunden ein strategischer Stellenwert eingeräumt wird und welche Aktivitäten möglichst kurzfristig zum Erreichen der angestrebten Renditeziele beitragen sollen. So bietet sich bspw. das Product Selling auf den Geschäftsfeldern an, die in der Logik des BCG-Portfolios als Cash Cows einzustufen sind.
  3. 3. Seite 3 von 3 Copyright ANXO MANAGEMENT CONSULTING GmbH 2011 Abb. 2: Das Zielkundenportfolio Für jedes Unternehmen ist es von herausragender Bedeutung, eine ausgewogene Zusammenstellung der Zielkundenaktivitäten zu gewährleisten. Gerne unterstützen wir Sie bei dieser Themenstellung. Bei Interesse kontaktieren Sie uns bitte unter ralf.strehlau@anxo-consulting.com oder Telefon 06192 / 402 69 0. ANXO. Wir verändern Ihre Welt.

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