"Der Mitarbeiter als strategischer Erfolgsfaktor in Krisenzeiten"

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Artikel zum Thema Mitarbeiterkommunikation erschienen im Magazin KSI im Februar 2010

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"Der Mitarbeiter als strategischer Erfolgsfaktor in Krisenzeiten"

  1. 1. KSI 2/10 77 Mitarbeiter als Erfolgsfaktor Der Mitarbeiter als stra- Allerdings ist ein solches Phänomen in der Krise durchaus erklärbar: Die oberste Unter- nehmensführung beschäftigt sich mit der tegischer Erfolgsfaktor in Konzeption und Umsetzung von Sanierungs- maßnahmen und allokiert die wenige ver- Krisenzeiten fügbare Zeit mit einer Vielzahl von Banken- runden, kritischen Lieferanten-/Kundenge- Projekterfahrungen zur Gestaltung einer sprächen und Beraterrunden. Die nachge- erfolgreichen Mitarbeiterkommunikation ordneten Abteilungen werden dann oft nur unzureichend informiert, sodass ihnen man- Ralf Loeber und Ralf Strehlau* gels Vorgaben „die Hände gebunden sind“. Außerdem fehlt auf dieser Ebene regelmäßig die Krisenerfahrung, sodass unklar ist, wie der Informationsfluss stattfinden soll bzw. welche Informationen wie und an wen ver- teilt werden sollen. Die Folgen einer solchen In Krisensituationen konzentriert sich das Vor dem Hintergrund eines erfolgreichen Funkstille sind allerdings vielfältig und ver- Management verstärkt auf die Erarbeitung Krisenmanagements stellt sich dann die heerend: erforderlicher Sanierungsmaßnahmen, Frage, wie eine solche Situation überhaupt (1) Die „brodelnde Gerüchteküche“: Es ist vernachlässigt dabei aber oft die geordnete entstehen konnte. Eine Antwort könnte lau- nicht anzunehmen, dass eine Unternehmens- Kommunikation zu internen Anspruchs- ten, dass das Management es versäumt hat, krise den Mitarbeitern verborgen bleibt. gruppen. Vor allem die eigenen Mitarbeiter sich neben der Erarbeitung der Sanierungs- Schließlich sind die Indikatoren dafür zu werden von der Führungsebene häufig nur maßnahmen auch um deren adäquate in- vielfältig, um übersehen zu werden. So sind unzureichend informiert – mit negativen terne Kommunikation zu kümmern. Vielfach selbst ohne offizielle Mitteilungen Investi- und weitreichenden Folgen für die Mitar- werden bei der Erarbeitung der Maßnahmen tionsstopps und Lagerreduzierungen auf- beitermotivation. Der nachfolgende Beitrag die internen Entscheidungsträger nämlich grund von Zahlungsschwierigkeiten unter- gibt daher einige Denkanstöße, wie eine nur ungenügend eingebunden bzw. infor- nehmensweit erkennbar und in der Zentrale erfolgreiche Mitarbeiterkommunikation in miert. Auch wird das finalisierte Maßnah- fallen zur Gestaltung von Sanierungsmaß- der Krise gestaltet werden kann. menpaket den Mitarbeitern gar nicht oder nahmen eine steigende Zahl von Sonderaus- nur kurz vorgestellt und die eingetretenen wertungen und -analysen an. Zugleich sor-Erschienen in: Krisen-, Sanierungs- und Insolvenzberatung (KSI), Heft 02/2010, Seite 77-80; Sanierungserfolge werden während der Um- 1. Einführung gen dort vermehrt eingesetzte Berater ohne setzung auch nicht als Erfolgsmeldungen eine näher spezifizierte Aufgabenstellung Im Rahmen von Sanierungsmaßnahmen und „vermarktet“. Kurzum: Die Führungsebene für ein allgemeines Misstrauen. Die Mit- -projekten stellt sich die Situation häufig hat darauf vertraut, dass die getroffenen arbeiter werden solche Anzeichen und Auf- folgendermaßen dar: Der Führungskreis er- Maßnahmen für sich sprechen und dass die fälligkeiten aufmerksam beobachten und arbeitet ggf. mit externer Unterstützung Belegschaft sowohl die Handlungsnotwen- interpretieren, denn schließlich geht es hier durch fachkundige Unternehmensberater digkeit als auch den nun eingeschlagenen um ihren Arbeitsplatz. – unter enormem zeitlichen und emotio- Weg versteht und unterstützt. nalen Druck – ein unternehmerisches Sanie- (2) Die Kompetenzdiskussion: Angesichts Den Erfahrungen der Verfasser zufolge wird rungskonzept. Um keine wertvolle Zeit zu der Krise und des Schweigens der Unterneh- somit die Wichtigkeit der Mitarbeiterkom- verlieren, wird unmittelbar danach mit ho- mensführung werden die Mitarbeiter die munikation gerade in der Krise vielfach deut- her Motivation die Umsetzung der Maßnah- Kompetenz des Managements, die Krise auch lich unterschätzt. men vollzogen. Bei der Umsetzung der be- bewältigen zu können, zunehmend in Frage© Erich Schmidt Verlag GmbH & Co., Berlin 2010 schlossenen Maßnahmen stößt die Füh- stellen. Der Versuch der „ruhigen Hand“ wird rungsebene jedoch oft auf starken Wider- von den Mitarbeitern als Nichtstun in kri- 2. Auswirkungen ungenügender stand von Seiten der Belegschaft. So steht tischer Situation interpretiert – mit der Folge, Mitarbeiterkommunikation der Betriebsrat den Maßnahmen nicht selten dass die Glaubwürdigkeit des Managements kritisch gegenüber; zugleich ist bei den Mit- Eine ungenügende Mitarbeiterkommunika- zunehmend untergraben wird. arbeitern keine Aufbruchstimmung erkenn- tion in der Unternehmenskrise ist ein in der (3) Der Brain-Drain: Angesichts der Kri- bar und die Umsetzung der Sanierung stellt Praxis häufig zu beobachtendes Phänomen. ESV DOI: 1153/AUTOR000680 sensituation und mangels sichtbarer Bemü- sich infolgedessen insgesamt als sehr schwer- Dieses kommt in Unternehmen nahezu jeder hungen seitens der Unternehmensführung fällig dar. Es entsteht der Eindruck, die Sa- Größe vor, also auch in größeren Unterneh- nierung nicht mit der Belegschaft durchzu- men mit dezidierten Public-Relations- und * Ralf Loeber ist Berater bei der CMS Societät für führen, sondern dass die Sanierung gegen Personalabteilungen, die die Themen Mit- Unternehmensberatung AG, Berlin. Ralf Strehlau ist den Willen der Belegschaft durchgeführt arbeiter und Kommunikation als explizite Geschäftsführer und Senior Partner bei der ANXO werden muss. Aufgabenstellung haben. MANAGEMENT CONSULTING GmbH, Düsseldorf.
  2. 2. KSI 2/10 78 Mitarbeiter als Erfolgsfaktorverlassen die Leistungsträger zunehmend 3. Grundvoraussetzungen einer eine regelmäßige Kommunikation zur Beleg-das Unternehmen. Denn schließlich gibt es erfolgreichen Mitarbeiterkommu- schaft erfolgt, damit ersichtlich ist, dass ankeine stichhaltigen Argumente mehr, im Un- nikation einer Lösung gearbeitet wird. Es kann hier-ternehmen zu bleiben und auf eine Sanie- für durchaus sinnvoll sein, einzelne abge- Mittels einer erfolgreichen Mitarbeiterkom-rung zu hoffen. schlossene Arbeitspakete bereits als Ergeb- munikation können nicht nur die beschrie- nisse zu publizieren. Beispielsweise haben(4) Die Lethargie: Nicht alle Mitarbeiter kön- benen negativen Aspekte der Krise minimiert die Verfasser in einem kürzlich durchgeführ-nen bzw. wollen das Unternehmen verlassen. werden. Die Verfasser erleben es vielmehr ten Projekt zunächst die vorgesehene strate-Mangels Vorgaben und Zielen durch die Un- regelmäßig, dass sich durch den richtigen gische Repositionierung kommuniziert undternehmensleitung ist ein Engagement zur Umgang mit der Krise auch weitere Potenzi- erst später die sich daraus ergebenden Kon-aktiven Verbesserung der Unternehmenssi- ale ergeben können: sequenzen in den operativen Einheiten er-tuation durch den einzelnen Mitarbeiter aber Zum einen kann die eingetretene Krise läutert. Hierdurch wurde zwar am Ende keinkaum möglich. Es droht eine lethargische den Mitarbeitern verdeutlichen, dass ein „Big Bang“ erreicht, aber die MitarbeiterGrundhaltung in der Belegschaft zu entste- akuter Veränderungsbedarf bzw. die Not- erhielten regelmäßige Informationen undhen. wendigkeit für Veränderungsprozesse im konnten die einzelnen Konzeptbestandteile(5) Das Gefühl, ein Spielball zu sein: So- Unternehmen besteht. separat „verarbeiten“.bald das Sanierungspaket geschnürt ist, be- Zum anderen sorgt die Krise für eine hö- Zu Beginn der Umsetzungsphase ist es vormüht sich das Unternehmen, dieses adäquat here grundsätzliche Offenheit für die z.T. allem wichtig, den Mitarbeitern einen Ge-ggü. den Banken, den Aktionären und ggf. einschneidenden Maßnahmen, und auch samtüberblick zu vermitteln, der folgendeder Presse darzustellen. Die Mitarbeiter er- die Argumentationszwänge sind deutlich Fragestellungen zum Inhalt hat:halten allerdings oftmals nur eine Kopie der geringer1.Pressemeldung, nicht selten erfahren sie die Worin besteht die Herausforderung? Um dieses Potenzial heben zu können, sindNeuigkeiten aber auch erst am nächsten Welche strategischen Ziele werden ver- einige Grundvoraussetzungen zu erfüllen.Morgen aus der Zeitung. Die Enttäuschung folgt? Zunächst muss das Management den Mutist somit groß, wenn die Mitarbeiter solche Welche einzelnen Maßnahmen sind vor- haben, die Krise in ihrem wahren Ausmaß zurelevanten Informationen nicht direkt vom gesehen und erforderlich? benennen, ohne sie jedoch zu übertreiben.eigenen Management bzw. dem direkten Wie sieht das gesunde Unternehmen aus? Vor allem darf es nicht der Versuchung un-Vorgesetzten erfahren. terliegen, die Hiobsbotschaften scheibchen- Bei kleinen Unternehmen können die Frage-(6) Das Infragestellen der Sanierungsmaß- weise bekannt zu geben2. Insbesondere die stellungen im Rahmen einer Betriebsver-nahmen: Nachdem die Belegschaft bzw. Überbringung schlechter Nachrichten fällt sammlung erörtert werden, während in Groß- Erschienen in: Krisen-, Sanierungs- und Insolvenzberatung (KSI), Heft 02/2010, Seite 77-80;ausgewählte Vertreter weder in die Erarbei- jedoch vielen Führungskräften zunehmend unternehmen voraussichtlich auf anderetung der Sanierung eingebunden waren schwer. Aber nur auf diese Weise wird die Hilfsmittel zurückgegriffen werden mussnoch das fertige Konzept umfassend erläu- Belegschaft die drastische Situation und die (Videobotschaften, E-Mails, Aushänge etc.).tert bekommen haben, sind verständlicher- Veränderungsnotwendigkeit erkennen. Be- Durch einen solchen Gesamteindruck verste-weise die Vorbehalte groß. Die Belegschaft reits in dieser Phase ist es notwendig, über hen die Mitarbeiter die Zielrichtung der Sa-wird sich fragen, wie eine Sanierung unter- die reine Problemdarstellung hinauszugehen nierung und können sich aktiv daran be-stützt werden soll, die weder verständlich ist und den Mitarbeitern Mut zu geben und Zu- teiligen (Vorschlagswesen, Arbeitsgruppennoch eine Beteiligung vorsieht. versicht auszustrahlen. Es muss im Unter- etc.). nehmen der Leitsatz verankert werden: „Ge-(7) Mangelnde Unterstützung: Selbst wenn Im Rahmen der Umsetzung ist ein besonde- meinsam bewältigen wir auch diese schwie-die Mitarbeiter die Notwendigkeit harter res Augenmerk auf die erforderlichen Per- rige Situation.“Einschnitte erkennen und das Unternehmen sonalmaßnahmen zu legen (vgl. Abb. 1 aufbei der Gesundung nach Kräften unter- S. 79). Hier sollte sich die Verantwortung des Während der Erarbeitung des Sanierungs- © Erich Schmidt Verlag GmbH & Co., Berlin 2010stützen wollen, müssen sie wissen, in welche Managements für die Mitarbeiter zeigen: „So konzepts ist es empfehlenswert, die Vertreterstrategische und taktische Richtung gearbei- hart wie nötig, so weich wie möglich.“ So der Belegschaft einzubinden. Es kann sichtet werden soll. Soll beispielsweise der Ver- sollte ein Personalabbau in der Stammbeleg- hierbei um wesentliche Kompetenzträgertriebsmitarbeiter hohe Umsätze erzielen (auf schaft erst durchgeführt werden, wenn we- handeln, die später als Promotoren für denKosten der Marge) oder sich auf profitable niger einschneidende Maßnahmen wie un- gesamten Veränderungsprozess und die ein-Umsätze konzentrieren? Ohne Einblick in bezahlte Urlaube, Teilzeitangebote und Ge- zelnen Maßnahmen auftreten können unddas „Big picture“ der Sanierung tappt der haltsverzichte nicht ausreichend sind. Sofern ESV DOI: 1153/AUTOR000680 den Maßnahmen die erforderliche Akzep-Mitarbeiter im Dunkeln. Kündigungen unvermeidlich sind, ist ein tanz verschaffen.Angesichts einer unzureichenden Mitarbei- In vielen Unternehmen können auch der Be- 1 Zum Thema Pfadbruch vgl. Tobias, Krise durchterkommunikation setzt sich die Unterneh- Pfadabhängigkeit? – Sanierung durch Pfadbruch, triebsrat bzw. dessen Berater eine wichtige KSI 03/2008 S. 119–123.menskrise somit unmittelbar und sogar ver- Mittlerrolle einnehmen. Zudem ist darauf zu 2 Zur sog. „Salamitaktik“ vgl. Doppler/Lauterburg,stärkt im Personalbereich fort. achten, dass bereits während der Konzeption Change Management, 11. Aufl. 2005, S. 91 f.
  3. 3. Mitarbeiter als Erfolgsfaktor KSI 2/10 79 Wort des Bedauerns und des Danks für die erfolgreiche Zusammenarbeit an die aus- scheidenden Mitarbeiter angebracht. Bei al- len Personalmaßnahmen ist zudem empfeh- Teilzeit- Gehalts- hoch Kündigung Effekte für das Unternehmen lenswert, dass ein (symbolischer) Eigenanteil angebote verzicht des Managements erfolgt. Denn durch Ge- haltsverzichte und ähnliche Maßnahmen kann die Führungsmannschaft ihren Mit- Abbau unbezahlter arbeitern signalisieren, dass auf eine per- mittel Zeitarbeit- sönliche Sanierungsbeteiligung Wert gelegt Urlaub nehmer wird. 4. Umsetzungshinweise nie- Überstunden- drig abbau 4.1 Allgemeines Bei der Gestaltung einer erfolgreichen Mit- arbeiterkommunikation sind darüber hinaus gering mittel hoch sehr hoch praktische Umsetzungshinweise zu beach- Belastung für die Stammbelegschaft ten, zu denen insbesondere Aussagen zur Frequenz, zum verwendeten Kommunika- Abb. 1: Personalmaßnahmen mit unterschiedlicher Wertigkeit tionsmedium und zur organisatorischen Ver- antwortung zählen. rat erfolgen. Im zweiten Fall empfehlen die zu beachten. Von der Spitze des Unterneh- Die Mitarbeiterkommunikation in der Krise Verfasser, keine fixen Publikationsrhyth- mens über alle Führungsebenen bis hin zu sollte regelmäßig erfolgen. Dies bedeutet je- men zu vereinbaren, da eine solche Verein- jedem Mitarbeiter sollte die Kommunikations- doch nicht, dass jede Woche ein neuer Zwi- barung im Zweifelsfall zu einem Publika- diffusion geplant werden. Führungskräfte schenstand vermeldet werden muss. Viel- tionszwang auch bei fehlenden Neuigkeiten auf gleicher Hierarchieebene sollten zeit- mehr sollten nur wesentliche Entwicklungen führt. gleich informiert werden. Gleiches gilt für berichtet werden. Insbesondere bietet es sich die Gleichbehandlung aller Fachabteilungen, Abhängig von der Unternehmensgröße und an, Erfolgsmeldungen zu kommunizieren, Werke etc. Nichts ist schlimmer, als wenn die den bisher verwendeten Medien können alsErschienen in: Krisen-, Sanierungs- und Insolvenzberatung (KSI), Heft 02/2010, Seite 77-80; wodurch die Motivation der Belegschaft ge- Führungskraft zuerst von seinen Mitarbeitern mögliche Kanäle z. B. steigert oder länger aufrecht erhalten wer- von einer Veränderung erfährt oder die Mit- den kann, bevor die Umsetzungsprobleme Aushänge, arbeiter über die Änderungen in der eigenen im Laufe der Sanierung zunehmen. Rundmails, Abteilung von den Kollegen aus anderen Be- Videobotschaften und reichen in Kenntnis gesetzt werden. Ein sol- In der Diskussion mit Führungskräften Betriebsversammlungen fungieren. ches Vorgehen ist der Treibstoff für jede Ge- kommt häufig das Argument, dass noch rüchteküche. Natürlich gilt für die gesamte keine Informationen weitergegeben werden Nach Auffassung der Verfasser wird insbe- zeitliche Abfolge, dass die interne Kommu- können, da die Entscheidung noch nicht ab- sondere in der Krise eine möglichst persön- nikation nicht nach der externen Nachricht schließend getroffen sei: Z. B. sind die Bank- liche Kommunikation empfohlen, um das erfolgen soll, d. h. die Mitarbeiter dürfen we- gespräche noch nicht abgeschlossen oder Engagement des Managements zu unter- sentliche Neuigkeiten nicht aus der Presse eine Freigabe vom Insolvenzverwalter ist streichen. So entfaltet bereits eine per E- oder von den Geschäftspartnern erfahren. bisher nicht erfolgt. Ein einfacher Ausweg Mail versendete oder im Intranet verfüg- aus diesem inhaltlichen Dilemma ist die bare Videobotschaft eine viel stärkere Wir-© Erich Schmidt Verlag GmbH & Co., Berlin 2010 Kommunikation über die Abläufe, Prozesse kung als eine Text-Mail an die Mitarbeiter. 4.4 Organisatorische Aspekte und Verantwortlichkeiten. Allein schon die Noch stärker wirkt die persönliche Präsenz Um die Mitarbeiterkommunikation organi- Information, „wie die Dinge passieren“ und der Führungskräfte. In Krisensituationen satorisch im Unternehmen zu verankern, „wer verantwortlich ist“, gibt dem Mitarbei- sollte sich die Führungskraft nicht im Büro ist es schließlich erforderlich, dass eine ter Transparenz und Sicherheit. verstecken, sondern aktiv im Gespräch auf Person bzw. Abteilung die eindeutige Ver- die Mitarbeiter zugehen. Das Management- antwortung erhält. Es bietet sich hierfür die ESV DOI: 1153/AUTOR000680 4.2 Publikationsmedium Prinzip „by walking around“ kann insbe- Personal- oder PR-Abteilung an. Gerade in sond. in Krisenzeiten Wunder vollbringen. Bezüglich des Publikationsmediums besteht der Krisensituation ist dabei eine enge Ab- heutzutage eine große Auswahl. Die Kom- stimmung mit dem Top-Management er- 4.3 Kommunikationspyramide munikation kann im Rahmen einer beste- forderlich, welche Informationen in wel- henden internen Publikation (z. B. Rund- Im Rahmen der Umsetzung ist auch die cher Formulierung bekanntgegeben wer- mail des Geschäftsführers) oder aber sepa- sprichwörtliche Kommunikationspyramide den sollen.
  4. 4. KSI 2/10 80 Mitarbeiter als Erfolgsfaktor trieben wird. Hierdurch verschärft sich über verschiedene Effekte die Krise, weil die Be- Krisenerkennung: Sanierungsplanung: Sanierungsumsetzung: legschaft die Unternehmensführung und die Kommunikation des Einbindung der Beleg- Vermittlung „Big Picture“ Sanierungsmaßnahmen in Frage stellt. Da- Ausmaßes schaft Keine unnötig harten Per- „Gemeinsam schaffen Kommunikation der sonalmaßnahmen mit gefährdet das Management – trotz in- wir es“ Zwischenstände Eigenanteil Management haltlich angemessener Sanierungsmaß- nahmen – das Unternehmen aufgrund einer unzureichenden Darstellung und Vermitt- Frequenz: Regelmäßige Kommunikation lung des Sanierungspakets. Dabei könnte bereits durch die Beachtung Information der gesamten Belegschaft weniger Grundregeln die interne Kommu- Medium: nikation deutlich verbessert werden. Hierzu Möglichst persönliches Medium zählen Eindeutige Verantwortung eine offene Darstellung des Krisenaus- Verantwortung: One-Voice-Policy maßes, die Einbindung und regelmäßige Infor-Abb. 2: Grundvoraussetzungen und Umsetzungshinweise einer erfolgreichen Mitarbeiterkommunikation mation der Belegschaft sowie die Verantwortung des Managements fürHierbei ist auf den in den letzten Jahren ver- 4.5 Übersicht die Mitarbeiter.mehrt genutzten Begriff der „one-voice-po- Eine zusammenfassende Übersicht zu denlicy“ hinzuweisen: Die offizielle Kommuni- Wenn darüber hinaus auch die Umsetzung Grundvoraussetzungen und Umsetzungs-kation des Unternehmens sollte so aufeinan- der Kommunikation „handwerklich sauber“ hinweisen einer erfolgreichen Mitarbeiter-der abgestimmt sein, dass sie sich nicht erfolgt (Frequenz, Medienwahl, Verantwor- kommunikation gibt Abb. 2.selbst widerspricht. In der Konsequenz be- tung), so sind wesentliche Voraussetzungendeutet dies, dass eine Pressemeldung so for- dafür erfüllt, dass ein deutlich höherer An- 5. Zusammenfassendes Fazitmuliert sein muss, dass sie auch dem Be- teil der Mitarbeiter engagiert und motivierttriebsrat bzw. der Belegschaft vorgelegt wer- Praxiserfahrungen zeigen, dass in einer an der Sanierung mitwirkt. Die Chancen aufden kann. Ebenso müssen auch interne Vielzahl von Krisenunternehmen eine un- einen Sanierungserfolg steigen dadurchHausmitteilungen „pressefähig“ sein. zureichende Mitarbeiterkommunikation be- deutlich. Erschienen in: Krisen-, Sanierungs- und Insolvenzberatung (KSI), Heft 02/2010, Seite 77-80; © Erich Schmidt Verlag GmbH & Co., Berlin 2010 ESV DOI: 1153/AUTOR000680

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