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Entwicklung von Unternehmenskrisen

  1. 1. Seite 1 von 3 Copyright ANXO MANAGEMENT CONSULTING GmbH 2008 Entwicklung von Unternehmenskrisen Dr. Stefan Weniger und Ralf Loeber, CMS AG 1 Der Begriff der Unternehmenskrise Die Unternehmenskrise hat Hochkonjunktur. Laufend wird in der Presse über Unternehmenskrisen berichtet, „Google“ findet aktuell zu dem Stichwort über 109.000 Treffer. 2 Doch was genau ist eine Unternehmenskrise und wie kann sich der Unternehmer gegen die Krise wehren? Der Begriff der Unternehmenskrise wird im unternehmerischen Alltag unterschiedlich verstanden. Einerseits verwenden scheinbar „gesunde“ Unternehmen mit positiver Ertragslage den Begriff, um Rationalisierungen zur künftigen Ertragssicherung zu rechtfertigen (Stichwort Krisenprävention). Andererseits verwenden Unternehmen diesen Begriff, die angesichts von nachhaltigen Verlusten und Liquiditätsproblemen an der Grenze der Insolvenz stehen. Stets jedoch ist der Begriff eindeutig negativ belegt. Laut „Google-Indikator“ führen die Suchbegriffe „Unternehmenskrise Sanierung“ zu knapp 18.000 Treffern, die Kombination „Unternehmenskrise Insolvenz“ schafft es sogar auf 23.000 Treffer. Die Suche mit positiv assoziierten Begriffen („Unternehmenskrise Erholung“, „Unternehmens- krise Überwindung“) liegt bei jeweils unter 2.000 Treffern. Ist die Unternehmenskrise ein Todesurteil für die Unternehmen? In der betriebswirtschaftlichen Theorie wird die Unternehmenskrise weder in diesem Maße negativ assoziiert noch wird der Begriff derart undifferenziert verwendet. Nach der Einschätzung der Unternehmenskrise in der Betriebswirtschaft ist die Krise ambivalent. Ein im Grunde produktiver Zustand, dem man nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen muss. In der Krise liegt die Chance, das Unternehmen zu erneuern und grundlegend neu auszurichten. Die Krise ist somit Anlass, mit überholten Verhaltensweisen zu brechen und so den Grundstein für den künftigen Unternehmenserfolg zu legen. 3 Zugleich ist der Krisenbegriff nicht derart undifferenziert zu verwenden, wie dies in der Unternehmenspraxis zum Teil erfolgt. Es empfiehlt sich eine Unterscheidung nach dem Krisenstadium/-verlauf, wie dies in der untenstehenden Abbildung dargestellt ist. Diese Unterteilung der Unternehmenskrise in die strategische Krise, Ertragskrise, Liquiditätskrise und die Insolvenz hat sich inzwischen auch in der betriebswirtschaftlichen Theorie durchgesetzt. 4
  2. 2. Seite 2 von 3 Copyright ANXO MANAGEMENT CONSULTING GmbH 2008 Der Verlauf der Unternehmenskrise Eine Unternehmenskrise beginnt im Verborgenen. Weil notwendige Anpassungen in der Unternehmensstrategie nicht durchgeführt werden, verschlechtert sich die künftige Wettbewerbssituation schleichend. Man spricht in diesem Stadium von der „strategischen Krise“. Zukunftsträchtige Geschäftsfelder werden nicht entsprechend gefördert; in den bestehenden Geschäftsfeldern passt sich das Unternehmen nicht an neue Wettbewerbssituationen durch neue Wettbewerber und Produkte an. Direkte monetäre Auswirkungen hat die Krise in dieser Phase noch nicht, daher wird sie in vielen Unternehmen nicht erkannt. Erst im weiteren Verlauf schlägt sich die Krise im operativen Zahlenwerk des Unternehmens nieder. In der Phase der „Ertragskrise“ bzw. „Erfolgskrise“ verringert sich aufgrund der verschlechterten Wettbewerbsposition zunehmend der Unternehmenserfolg und die Gewinne sinken. Die Kundengewinnung wird schwieriger und Bestandskunden wandern vermehrt zur Konkurrenz ab, sodass die Umsätze stagnieren oder gar sinken. Ab einem bestimmten Punkt wird dem Umsatzverfall durch Preisnachlässe begegnet, sodass die Margen sinken. Der Vertrieb gibt zunehmend Alarmmeldungen zur „mörderischen“ Wettbewerbssituation, weil das Unternehmen keine Produkte und Dienstleistungen mit Differenzierungscharakter anbietet. Und nicht nur im Vertrieb steigt die Unzufriedenheit. Mehr und mehr Leistungsträger verlassen das Unternehmen angesichts der zunehmend trüberen Zukunftsaussichten. Die Ertragskrise mit ihren ausbleibenden Gewinnen führt schließlich zu Liquiditätsproblemen. Die „Liquiditätskrise“ als drittes Stadium der Krise ist gekennzeichnet durch Ad-hoc-Management. Der alternde Maschinenpark kann aufgrund fehlender Investitionsspielräume nicht mehr erneuert werden und in der Produktion steigen die Ausfälle; Zahlungsziele bei Lieferanten müssen immer mehr ausgeschöpft werden, z.T. sogar überzogen (Management-by-Kontoauszug). Fast alle Mitarbeiter bemerken nun die Unternehmenskrise, eine allgemeine Verunsicherung setzt ein. Leider bleibt die Krise in diesem Stadium auch am Markt und bei den Kunden nicht verborgen. Vermehrt suchen sich Kunden Alternativanbieter, um für den Fall des Ausfalls gewappnet zu sein. Somit entwickelt sich ein selbstverstärkender Kreislauf, denn diese Kundenabwanderung verstärkt die Krise zusätzlich. Ein Gegensteuern wird immer schwieriger. Die letzte Krisenphase ist die „Insolvenz“. Der nachhaltige Mittelverzehr führt zur Überschuldung des Unternehmens bzw. die Zahlungsschwierigkeiten führen zur Zahlungsunfähigkeit. Betrachtet man die offizielle Insolvenzstatistik, ist dabei die Zahlungsunfähigkeit bzw. die drohende Zahlungsunfähigkeit die weitaus häufigere Insolvenzursache. 5 Das Ausbrechen aus der Unternehmenskrise Der eben dargestellte, in der betriebswirtschaftlichen Literatur häufig verwendete Krisenverlauf führt von einer fehlenden strategischen Ausrichtung über mehrere Stufen bis zur Insolvenz. Es ist jedoch in jedem Stadium möglich, mit phasenspezifischen Maßnahmen aus dem beschriebenen Krisen- verlauf auszubrechen. In der Strategiekrise gilt es, durch das Management von Geschäftsfeldern das Gesamtunternehmen zukunftsfähig aufzustellen. Innerhalb der einzelnen Geschäftsfelder sind die Geschäftsmodelle an veränderte Rahmenbedingungen (Wettbewerber, Kundenbedürfnisse, technische Veränderungen) anzupassen. Die hierfür erforderlichen finanziellen Polster sind im Unternehmen noch vorhanden, da das Unternehmen noch keine operativen Auswirkungen der Krise verspürt. Befindet sich das Unternehmen bereits in der Ertragskrise, so sind vermehrt operative Sanierungsthemen zu bearbeiten. Produktionsoptimierungen und Lieferantenmanagement zur Kostensenkung, wohlüberlegte Vertriebsincentivierungen zur Umsatz- und Ertragssicherung sind hier
  3. 3. Seite 3 von 3 Copyright ANXO MANAGEMENT CONSULTING GmbH 2008 geeignete Gegenmaßnahmen. Daneben ist jedoch auch die langfristige Krisenbewältigung nicht aus den Augen zu verlieren, d.h. die strategischen Fragen des Geschäftsfeldmanagements. Insbe- sondere nachhaltige Verlustbringer sind schnell abzustoßen bzw. zu schließen. Gerade dieser Schritt unterbleibt jedoch nach unserer Erfahrung häufig, da es sich dabei oft um „historisch“ liebgewonnene Aktivitäten handelt. In der Liquiditätskrise schließlich fehlen zunehmend die finanziellen Mittel, um operative Sanierungen durchzuführen. Der Fokus liegt nun auf der kurzfristigen Sicherstellung von Liquiditätszuflüssen. In dieser Phase empfehlen wir bisweilen das Factoring von Forderungen. Auch Sale-and-lease-back- Lösungen sind eine mögliche Art der Liquiditätsgenerierung, wobei jedoch die angespannte finanzielle Situation potenzielle Vertragspartner abschrecken kann und somit schwierig ist. Unter Umständen sind auch Tilgungsaussetzungen bei Finanzierungspartnern möglich. Stundungen bei Lieferanten sind ein weiteres, letztes Mittel; diese bergen jedoch die Gefahr, dass der Markt hierdurch von den Zahlungsschwierigkeiten des Unternehmens erfährt und sich der oben beschriebene Kreislauf der Kundenabwanderung in Gang setzt. Erst nach Sicherstellung einer sicheren Liquiditätslage kann danach die operative Sanierung und die strategische Neuausrichtung erfolgen. Die Vermeidung der Unternehmenskrise Das hier dargestellte Ausbrechen aus der Krise impliziert jedoch ein praktisches Problem. Am Anfang der Krise ist ein Gegensteuern noch recht einfach möglich, jedoch ist vielen Unternehmen die Krisenhaftigkeit ihres Unternehmens nicht bewusst. Zu einem späteren Zeitpunkt ist zwar das Krisenbewusstsein vorhanden; doch nun sind die Handlungsmöglichkeiten zunehmend beschränkt, weil eine starke Marktposition und die notwendigen finanziellen Mittel fehlen und auch die personellen Ressourcen abwandern. Daraus folgt zwingend, dass im Unternehmen Frühwarn- systeme erforderlich sind, um möglichst schnell auf Fehlentwicklungen reagieren zu können. Dies wird häufig mit dem Begriff der „Krisenvermeidung“ umschrieben, auch wenn dies im strengen Wortsinn nicht korrekt ist. Die Krise selbst wird nicht verhindert, jedoch das Ausbreiten der Krise in die nächste Stufe. Ein solches Frühwarnsystem muss in der Lage sein, die verschiedenen Krisenstadien zu erkennen. Sie darf also nicht alleine aus einer Liquiditätsplanung bestehen, um eine Liquiditätskrise zu erkennen. Ein Krisenfrühwarnsystem muss auch Indikatoren für die Ertragskrise (Rohertrags- entwicklungen, Kostenanalysen etc.) enthalten. Auch Anzeichen einer strategischen Krise sind dabei zu ermitteln, auch wenn dies z.T. auf qualitativen Faktoren basieren muss (Marktpositionierung, Marktanteile etc.). Ein geeignetes Frühwarnsystem ist so aufzubauen, dass es die erforderlichen Informationen zeitnah bereitstellt, um ein direktes Gegensteuern zu ermöglichen. Eine Krise hat immer zwei Seiten, sie birgt eine Gefahr in sich, bietet aber auch die Gelegenheit, erfolglose Pfade zu verlassen. Durch die hier dargestellten Maßnahmen zur Vermeidung der Krisenausbreitung kann sichergestellt werden, dass das Unternehmen frühzeitig Krisen erkennt und einem Ausbreiten rechtzeitig entgegenwirken kann. Das Unternehmen hat dann die Möglichkeit, gestärkt und mit einer positiven Zukunftsperspektive aus der Krise hervorzugehen. Wird die Krise erkannt, setzt sie Kräfte frei und birgt die Chance für einen Neubeginn. ANXO. Wir verändern Ihre Welt. 1 Dr. Stefan Weniger ist Partner und Ralf Loeber Berater bei der CMS Societät für Unternehmensberatung AG. 2 www.google.de; Alle Recherchen durchgeführt am 12.06.2008 3 Robert Tobias, Krise durch Pfadabhängigkeit? – Sanierung durch Pfadbruch, KSI 03/08, S. 119ff. 4 Mike Zöller, Begriff der Krise und Begriffsabgrenzung, in: Jochen Blöse/Axel Kihm, Unternehmenskrisen, Berlin 2006 5 Deutsches Statistisches Bundesamt, Insolvenzverfahren, Fachserie 2 Reihe 4.1, 12/2006

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