1. Master FORMEZ – UNIMOL
“Politiche pubbliche e sviluppo del territorio”
Le basi del ciclo del programma:
identificazione dei benefici
e degli effetti auspicati
Antonio Bonetti
Campobasso, febbraio 2008

2. 1. Obiettivi generali e limiti del seminario
OBIETTIVI: LIMITI:
• Comprendere la • Si esamina la
rilevanza della corretta programmazione
rilevazione e economica (non si
“articolazione” dei esamina la
benefici attesi; pianificazione
• Approfondire i territoriale);
“tecnicismi” della • l’attenzione si concentra
definizione di progetti e sulle politiche strutturali
programmi complessi. di sviluppo socio-
economico.

3. 2. Collegamento logico con altri
seminari del Master
• Analisi del sistema dei
bisogni
• Analisi e mappatura dei
territori; Analisi sistemi
• Programmazione delle socio-economici
politiche.
Identificazione benefici
ed effetti auspicati

4. 3. Ratio del seminario
• Alcune tematiche Il seminario preferisce
rilevanti in questo quindi approfondire le
seminario sono già state
affrontate (analisi dei tecniche concrete di
bisogni, mappatura dei “costruzione” dei
territori e analisi di programmi complessi,
contesto, verifica di come come mutuate da metodi
si effettua la e strumenti applicati nel
programmazione delle campo della gestione
politiche pubbliche e aziendale.
della sua rilevanza).

5. 4. Il percorso logico del seminario
1. Basi teoriche della programmazione economica;
2. Definizione dei progetti e del Project Cycle
Management (PCM);
3. Strumenti del ciclo del progetto e del “ciclo del
programma” (Breakdown Structure; Logical
Framework Approach e SWOT analysis);
4. Applicazione di tali strumenti ai programmi
strutturali di sviluppo cofinanziati dall’UE;
5. Valutazione ex ante e stima dei benefici attesi.

6. 5. La definizione dei programmi
• La definizione dei programmi si fonda su
metodologie consolidate di programmazione
economica.
• Nell’ambito della formulazione dei programmi
territoriali di sviluppo si applicano tecniche
sviluppate nella gestione strategica delle imprese:
 PCM;
 Breakdown Structure (BS) e Logical Framework
Approach (LFA);
 Analisi SWOT.

7. 6. Politica economica e programmazione
Federico CAFFE’ ci insegna che la Pol. Econ. “è la
parte della scienza economica che usa le conoscenze
dell’analisi teorica come guida dell’azione pratica”.
“Programmare l’azione pubblica significa dar forma
coordinata e coerente alle decisioni di politica
economica” (Caffè, 1990, p. 69).
La moderna Pol. Econ. nasce negli anni ’50 e ’60,
quando era più intenso il dibattito sulla
“programmazione” anche nei Paesi occidentali, per
impulso dei maggiori economisti del tempo
(Tinbergen, Frish, Meade) e in Italia di Caffè.

8. 7. I programmi di politica economica
I programmi di politica economica sono la concreta
espressione del tentativo di coordinare l’insieme delle
politiche pubbliche per raggiungere degli obiettivi
socialmente rilevanti definiti dai decisori politici.
I programmi, in generale, sono caratterizzati da vincoli:
- finanziari;
- temporali.
Si distinguono: 1. Programmi a breve (meno di un
anno); 2. Programmi a medio termine (da 1 a 3 anni); 3.
Programmi a lungo termine (oltre 3 anni, anche fino a
15-20 anni).

9. 8. Funzioni-obiettivo e strumenti
La programmazione si fonda sulla definizione di una
“funzione-obiettivo” che si deve massimizzare
attraverso degli strumenti di politica economica, dati i
vincoli all’utilizzo degli strumenti e il “sistema” di
relazioni fra le variabili economiche individuato
attraverso i modelli economici.
I modelli possono essere disaggregati (a livello
settoriale e/o territoriale) o macroeconomici (in questo
caso si parla di programmazione globale).
Le variabili-obiettivo (crescita economica,
occupazione, bassa inflazione), in genere, vengono
suddivise in obiettivi finali e obiettivi intermedi.

10. 9. Gli elementi costitutivi dei programmi
OBIETTIVI: costituiscono la quantificazione di una
variabile-obiettivo che costituisce il traguardo dei
decisori pubblici.
Si possono definire dei target sia per gli obiettivi finali
sia quelli intermedi (considerati “funzionali” al
raggiungimento degli obiettivi finali).
STRUMENTI: sono variabili economiche considerate
“controllabili” dai decisori pubblici (aliquote fiscali,
livello della spesa pubblica, tasso di cambio).
MODELLO “DI ANALISI” (o “di decisione”): il
modello mette in relazione le varie variabili economiche,
definendo i “nessi causali” fra strumenti, obiettivi
intermedi e obiettivi finali.

11. 10. Modelli e variabili economiche
I modelli possono essere espressi sia in forma qualitativa,
sia in forma quantitativa (insieme di funzioni che
definiscono le grandezze economiche e le relazioni tra le
stesse).
Le variabili sono classificate in:
- “endogene”: sono variabili “interne” al modello, il cui
valore dipende certamente da quello di altre variabili. Sono
suddividibili in variabili “obiettivo” e variabili
“irrilevanti”;
- “esogene”: sono variabili “esterne” al modello, il cui
valore non dipende da quello di altre variabili. Si possono
dividere in variabili “date” (il cui valore si assume come
dato) e variabili “strumentali”.

12. 11. Forma “strutturale” e “ridotta” dei modelli
I “modelli di decisione” in cui tutte le grandezze
economiche sono espresse in forma quantitativa,
vengono definiti modelli in forma “strutturale”.
Gli stessi “modelli di decisione” possono essere
espressi in forma “ridotta”, quando tutte le variabili
endogene sono espresse in funzione di altre variabili
endogene (in genere le variabili-obiettivo
“intermedie”) e di quelle “esogene”
Le variabili esogene “controllabili” non sono altro che
gli strumenti di politica economica.

13. 12. Le fasi della programmazione
secondo Tinbergen
La formulazione di un programma di politica
economica si può dividere in tre fasi:
1. Macrofase (macroeconomica): si fornisce una
rappresentazione aggregata del processo di sviluppo da
innescare attraverso variabili aggregate (PIL;
investimenti reali, occupazione…)
2. Fase intermedia: si disaggrega il programma
macroeconomico secondo i settori produttivi o le aree
geografiche e si definisce la trama dei nessi causali;
3. Microfase (microeconomica): il programma si
completa con una serie di progetti facilmente
cantierabili in tempi brevi.

14. 13. Le principali tipologie di intervento pubblico
A. Politiche quantitative e qualitative:
- Politica fiscale;
- Politica monetaria;
- Politica del tasso di cambio.
B. Politiche di riforma: sono quelle tese a rivedere i
riforma
caratteri sostanziali del funzionamento di un sistema
economico (riforma dei regimi di proprietà e
legislazione antitrust; interventi di liberalizzazione dei
mercati; interventi di riforma dei sistemi finanziari;
modifiche nei sistemi pensionistici; riforme per
migliorare il sistema giudiziario).

15. 14. Il “ciclo del progetto”
Il “ciclo del progetto” è una metodologia classica di
definizione e gestione dei progetti applicata nella
finanza aziendale e nella organizzazione e gestione dei
processi produttivi.
Il PCM ha evidenti nessi logici con la base logica e gli
strumenti della Breackdown Structure (BS).
Il PCM è stato esteso progressivamente ai progetti
pubblici e anche ai Programmi pluriennali di politica
economica.

16. 15. Il “ciclo del progetto” nelle
politiche pubbliche della UE
La Commissione usa tradizionalmente il PCM per:
- gli interventi di cooperazione allo sviluppo fin dai
primi anni Novanta (applicazione a progetti di aiuto
allo sviluppo del PCM classico);
- i Programmi di sviluppo strutturale cofinanziati dai
Fondi Strutturali (definizione del “ciclo del
programma”).

17. 16. Definizione di “progetto”
“INSIEME di attività, COMPLESSE e
INTERRELATE, aventi come fine un
OBIETTIVO ben DEFINITO, raggiungibile
attraverso sforzi SINERGICI e COORDINATI,
entro un TEMPO predeterminato con un preciso
ammontare di RISORSE umane e finanziarie a
disposizione”.*
* Fonte: Stefano Tonchia; “Il project management”, ed. “Il sole 24 ore”, 2001.

18. 17. Definizione del percorso di “progettazione”
CONTESTO
STRUMENTI PROGETTO OBIETTIVO
- azioni interrelate;
- sinergia fra risorse e
RISORSE
VINCOLI azioni;
TEMPO - coordinamento fra le
risorse umane.

19. 18. Strategie aziendali e
basi logiche della “progettazione”
Approccio problem solving
Company Wide
Total Quality Project Management
Management
Breakdown Structure

20. 19. Strategie aziendali e
strumenti della “progettazione”
Company Wide Project Management
ABM/PCBS
PBOS
Breakdown
Structure WBS
PBBS
Project Cycle Management

21. 20. Il Company Wide Project
Management (CWPM)
Il CWPM è strettamente funzionale all’obiettivo
generale di risolvere problemi (problem solving) in
uno scenario di gestione aziendale e dei progetti
ispirati al Total Quality Management (TQM).
Il CWPM si fonda su un “approccio sistemico”, ossia
sulla “considerazione di tutti gli elementi che
concorrono al risultato finale e delle loro relazioni”*.
* Fonte: Stefano Tonchia; “Il project management”, ed. “Il sole 24 ore”, 2001.

22. 21. Dal CWPM alla Breakdown Structure
Il CWPM trova concreta applicazione nella Breakdown
Structure (BS), ossia uno strumento per gerarchizzare
obiettivi, fasi di attività, azioni e responsabilità nella
realizzazione di un progetto (o anche di un programma
complesso).
Il principio di fondo è che un progetto finalizzato a
risolvere dei problemi vada tradotto in una matrice
gerarchizzata di obiettivi e azioni interrelate.
La Breakdown Structure, quindi, consente di tradurre
progetti, processi produttivi e funzioni aziendali in livelli
gerarchizzati di obiettivi e in fasi gerarchizzate di attività.

23. 22. Elementi fondamentali della BS
- ProCess Breakdown
Structure (PCBS);
- Project Organisational
Breakdown Breakdown Structure
Structure
(POBS);
- Work BS (WBS) e i
WPs;
- Project Budget BS
(PBBS).

24. 23. La PCBS e la POBS
La ProCess Breakdown Structure consente di schematizzare le
procedure per la realizzazione dei progetti e dei processi
produttivi (sia di beni, sia di servizi) e realizzare una struttura
gerarchica a più livelli di attività operative (si parla anche di
Activity Breakdown Structure).
La PCBS consente di realizzare un “albero di attività”
orientato all’obiettivo progettuale (vedi WBS).
In relazione alla PCBS e alla WBS viene anche definita la
Project Organisationa Breakdown Structure (POBS), che
consiste in una struttura gerarchizzata di responsabilità dei
soggetti impegnati nella realizzazione del progetto.

25. 24. Il progetto e i WPs
La Work Breakdown Structure (WBS) si concretizza in una
rappresentazione grafica di fasi gerarchizzate, procedure e di
interrelazioni sinergiche per la realizzazione dei progetti.
La WBS è imperniata su un “albero di attività” organizzato
gerarchicamente per livelli, in cui ad ogni livello corrisponde
una serie di attività funzionale al corrispondente livello degli
obiettivi intermedi.
La WBS consente di suddividere tutte le fasi di realizzazione
del progetto in Work Packages (WPs), caratterizzati in modo
univoco da input, output e attività elementari interne.*
* Fonte: De Maio et al.; “Gestire l’innovazione e innovare la gestione: teoria del Project
Management” ETAS libri, Milano, 1994

26. 25. La WBS e i WPs
Coerenza interna
-WP 1;
ed esterna
- WP2;
-……
Interrelazioni
- WP n.
Progetto Obiettivo
N.B. A ciascuno dei WPs (fra loro interrelati) sono associabili
risorse (umane e finanziarie), tempi di esecuzione e
responsabilità gestionali e operative

27. 26. Project Budget Breakdown Structure (PBBS)
La PBBS consente di articolare la copertura finanziaria
del progetto collegandola a:
- risorse umane e materiali;
- fasi di attività; WPs e attività elementari;
- centri di responsabilità (interni a:
 aziende private;
 PA;
 macro-strutture gestionali che gestiscono la
realizzazione di programmi complessi).

28. 27. Pilastri della BS e della
pianificazione delle attività
TEMPI E
DEFINIZIONE
SCHEDULING
OBIETTIVI
ATTIVITA’
BUDGETING

29. 28. Pilastri della BS e relativi strumenti operativi
Obiettivi Diagramma PERT
Durata dei progetti Diagramma di GANNT
Risorse finanziarie Piano finanziario

30. 29. Diagrammi PERT e di GANNT
Una volta definiti obiettivi, fasi di attività e WPs,
milestones relativi ad ogni fase di attività e le singole
azioni, il PERT (Programme Evaluation and Review
Tecnicque) è un diagramma “reticolare” che definisce
il “cammino logico” che collega azioni, attività,
milestones e obiettivi finali.
Il diagramma di Gannt (o “bar-chart”) definisce il
cronoprogramma di attività, riportando lungo l’asse
orizzontale la variabile temporale e lungo quello
verticale le fasi di attività e i WPs.

31. 30. Dalla BS al PCM
Il PCM si fonda, in sostanza, su alcuni assunti che si ritrovano
anche nel “ciclo del programma”:
-gli assunti che guidano il CWPM e la BS, ossia che i progetti
e/o i processi si possono scomporre in obiettivi di vario livello
e in fasi di attività gerarchizzabili;
- i progetti devono basarsi sull’analisi dei problemi da
risolvere e sulle aspettative dei beneficiari di
progetti/programmi di sviluppo;
-i progetti e i programmi sono “sistemi aperti”;
-i progetti e i programmi devono prevedere dei sistemi di
retroazione (M&V).

32. 31. Le sei fasi “circolari” del PCM (I)
La descrizione classica del PCM prevede la sua
articolazione in 6 fasi.
1. Programmazione: vengono stabilite linee di indirizzo
Programmazione
generali di un progetto e/o di un programma e obiettivi
desiderabili;
2. Identificazione: nel caso di progetti/programmi di
Identificazione
sviluppo vengono esaminati i problemi, le tipologie di
unità target e le aspettative dei cittadini. Si definiscono
più puntualmente gli obiettivi la strategia. Inoltre, si
formula una prima identificazione dei milestones dei
progetti;

33. 32. Le sei fasi “circolari” del PCM (III)
3. Formulazione (o pianificazione): sulla base del percorso
pianificazione
logico visto in precedenza si puntualizzano “albero dei
problemi”, domande sociali dei beneficiari; “albero degli
obiettivi”, “matrice delle attività” e responsabilità
gestionali; articolazione finanziaria e tempistica del
progetto;
4. Finanziamento;
Finanziamento
5. Implementazione: tutte le risorse finanziarie, umane e
Implementazione
tecnico-organizzative previste dal piano di finanziamento
vengono attivate;
6. Valutazione.
Valutazione

34. 33. Le sei fasi “circolari” del PCM (III)
Le sei fasi sono articolate secondo un processo “circolare”,
in cui la chiusura di ogni fase è, in linea di principio,
strettamente propedeutica all’avvio di quella successiva.
In realtà il percorso “circolare” è meno rigido, dato che:
- concretamente emergono delle sovrapposizioni fra la
chiusura di una fase e l’avvio di quella successiva;
- la valutazione (indicata come ultima fase) non chiude
necessariamente il ciclo, ma in realtà accompagna l’intera
gestione del progetto.

35. 34. Il PCM e la valutazione dei progetti
Nell’ambito del PCM le attività di Monitoraggio e Valutazione
(M&V), in sostanza, costituiscono il cardine del sistema di
retroazione. L’idea di fondo è che consentano di:
- monitorare l’avanzamento del progetto/programma e affrontare
criticità attuative che possano ritardarne l’esecuzione;
- intervenire per correggere scelte iniziali che si rilevano, prima
della formulazione e/o in corso d’opera, poco pertinenti;
- identificare e valorizzare successivamente “lezioni
dell’esperienza” e “best practices”.

36. 35. La valutazione ex ante
Valutazione ex ante: in genere precede sia la fase
ante
di identificazione, sia quella di formulazione.
Consiste soprattutto nelle:
(i) analisi della coerenza fra obiettivi e strategie;
(ii) verifica della “robustezza” della strategia;
(iii) valutazione preliminare di impatto (stima sui
risultati e sugli impatti).

37. 36. La valutazione in itinere e quella ex post
- Valutazione in itinere: si rilevano e si valutano sia
itinere
l’avanzamento del progetto, sia i risultati iniziali e
intermedi ottenuti per migliorare la gestione e la
scelta in “corso d’opera” delle azioni;
- Valutazione ex post: le finalità di fondo sono:
post
 stimare a consuntivo risultati/impatti;
 identificare “lezioni dell’esperienza” e “best
practices” da valorizzare in seguito.

38. 37. Dal “ciclo del progetto” al “ciclo del
programma”: le basi politiche
Il PCM viene applicato dalla Commissione ai programmi
strutturali di sviluppo cofinanziati dai Fondi Strutturali. Tali
programmi possono essere organizzati su scala nazionale e/o
su scala territoriale (regionale).
I programmi nazionali attuati in Italia si configurano come
programmi fondamentalmente settoriali.
I programmi regionali, invece, costituiscono un concreto
esempio di programmi complessi (sono multi-azione, sono
multi-scopo e multi-target).

39. 38. Dal “ciclo del progetto” al “ciclo del
programma”: le basi tecniche
Il ciclo del programma, in sostanza si fonda
sull’applicazione delle metodologie illustrate in precedenza
e applicate anche nella definizione delle strategie aziendali:
- logica del PCM e metodi di valutazione ex ante della
robustezza della strategia e dei possibili effetti;
- principi della BS che, in sostanza, trovano applicazione
attraverso il Logical Framework Approach (LFA), che
porta alla “gerarchizzazione” di obiettivi di programma e
azioni di policy;
- analisi SWOT che consente di creare un ponte fra analisi
del contesto e disegno strategico del programma.

40. 39. Come si costruisce la strategia?
1. Si applica il c.d. LFA che conduce alla definizione di una
matrice di quadro logico (logframe) che definisce la
gerarchizzazione degli obiettivi e delle azioni.
2. La logframe costituisce il ponte fra “albero dei problemi”
e “albero degli obiettivi” e corrisponde alla “matrice delle
attività” che caratterizza la BS. In questo senso, essa
sintetizza la “strategia” del Programma;
3. La “strategia” del Programma deve essere validata prima
della sua formulazione “definitiva” attraverso la valutazione
ex ante.

41. 40. Analisi preliminari all’applicazione del LFA e
alla definizione della strategia
1. Analisi del contesto socio-economico e identificazione
delle criticità strutturali da superare;
2. Analisi dei punti di forza e di debolezza, dei rischi e delle
opportunità raccolti in una tavola sinottica definita
“matrice SWOT”;
3. Analisi degli stakeholders e ranking delle unità target (o
gruppi bersaglio del programma);
4. Analisi delle domande sociali e delle aspettative, in genere
attraverso processi partecipativi aperti ai principali
stakeholders (tecnica dei focus group).

42. 41. Qual è l’utilità dell’analisi SWOT? (I)
L’analisi SWOT consente di mettere maggiormente a
fuoco:
-le criticità da superare con i programmi strutturali di
sviluppo e/o con progetti di sviluppo sub-regionali e le
specificità di un dato contesto socio-economico;
-le vocazioni locali da valorizzare per rilanciare la
competitività del sistema socio-produttivo locale;
- le variabili “esogene” rispetto al programma che
potrebbero incidere sulla sua efficacia e sui relativi
impatti.

43. 42. Qual è l’utilità dell’analisi SWOT? (II)
L’analisi SWOT, in sostanza, consente di delineare in
modo più pertinente:
- il sistema degli obiettivi del programma;
- i possibili benefici per le unità target del programma;
- i possibili effetti sul contesto socio-economico;
- il disegno strategico del programma.

44. 43. Dall’analisi di contesto ai “punti SWOT”
L’analisi SWOT deriva dalle analisi strategiche e di
marketing delle imprese (segmentazione dei mercati e
analisi del posizionamento strategico). Essa costituisce,
de facto, una sorta di sintesi dell’analisi di contesto.
Essa conduce alla definizione di due cluster di “punti
SWOT”:
- Strenghts (punti di forza) e Waeknesses (punti di
debolezza) che risultano “interni” al programma;
-Opportunities (opportunità) e Threats (minacce) che
risultano “esterni” al programma.

45. 44. Analisi SWOT e Threats
Le minacce “esterne” sono, in sostanza, fattori che
potrebbero indebolire l’economia locale e l’efficacia del
programma, che non sono controllabili dai decisori
pubblici locali (rischi recessivi globali, sviluppo di aree
limitrofe che possono sottrarre investimenti e forze di
lavoro qualificate, peggioramento delle condizioni
ecologiche dell’area).

46. 45. Analisi SWOT e Opportunities
Le opportunità “esterne” sono fattori che potrebbero
rafforzare l’efficacia del programma a prescindere dalle
decisioni dei decisori pubblici locali (ripresa del turismo,
nuovi flussi commerciali nel Mediterraneo, scelte di
policy generali particolarmente rilevanti per il rilancio di
alcuni punti di forza e/o vocazioni produttive locali).

47. 46. I “punti SWOT” e il disegno strategico
L’idea di fondo è che, tenendo conto delle “lezioni
dell’esperienza” del precedente ciclo di programmazione e
delle analisi della domanda, il “disegno strategico” debba:
- valorizzare quanto più possibile i punti di forza;
- contrastare i punti di debolezza e le minacce esterne;
- valorizzare le opportunità esterne.
La verifica della coerenza fra “punti SWOT” e azioni del
programma, non a caso, costituisce uno degli aspetti
principali della valutazione ex ante.

48. 47. La matrice SWOT
Punti di forza (S) Punti di debolezza (W)
Elenco dei punti di forza Elenco dei punti deboli
Opportunità (O) Minacce (T)
Elenco opportunità Elenco minacce

49. 48. Il Logical Framework Approach
Il LFA prevede almeno tre blocchi di attività:
1. analisi dei problemi;
2. analisi degli obiettivi (anche sulla base dei risultati della
SWOT analysis) e verifica preliminare dei possibili effetti del
progetto e/o del programma;
3. definizione della strategia, attraverso una adeguata
gerarchizzazione degli obiettivi, la definizione di corrette
relazioni mezzi/fini e la valutazione ex ante della coerenza
fra analisi dei problemi e matrice gerarchizzata di obiettivi e
azioni.

50. 49. Il LFA e l’analisi dei problemi
L’analisi dei problemi, strettamente collegata all’analisi di
contesto e alla stessa SWOT analysis, è articolabile nelle
seguenti attività:
1. corretta definizione dei principali beneficiari di un dato
progetto e/o di un programma;
2. corretta definizione dei principali problemi dei “gruppi
bersaglio” e, più in generale, del contesto socio-economico
locale;
3. rappresentazione grafica, attraverso il c.d. “albero dei
problemi”.

51. 50. Il LFA e la definizione della
matrice di obiettivi e azioni (I)
La definizione del “quadro logico” di un progetto e/o di
un programma complesso (strategia) generalmente segue
un percorso a ritroso dagli obiettivi generali a quelli
operativi, fino a definire le azioni.
A completamento della programmazione in senso stretto,
in sede di valutazione ex ante, si verifica la compatibilità
di azioni e obiettivi operativi con le “condizioni” di
contesto e con l’analisi della domanda.

52. 51. Il LFA e la definizione della
matrice di obiettivi e azioni (II)
Il “cammino logico” top down si snoda come segue:
- si definisce un obiettivo globale (o generale);
- si identificano obiettivi intermedi serventi l’obiettivo
globale;
- si identificano degli obiettivi operativi, a loro volta
funzionali al raggiungimento degli obiettivi intermedi;
- si identificano le azioni più adeguate per raggiungere
obiettivi operativi e intermedi.

53. 52. Il LFA e la logframe matrix (I)
Il “quadro logico” di un progetto e/o di un programma
complesso (in sostanza la strategia) si può sintetizzare
attraverso una matrice a doppia entrata (logframe matrix)
in cui il “nucleo centrale” 4x4 sintetizza interamente il
progetto.
Il “quadro logico” è completato con la descrizione delle
“pre-condizioni”, intese come “condizioni che devono
pre-esistere per rendere fisicamente fattibili le attività”
(Bussi, 2002).

54. 53. Il LFA e la logframe matrix (II)
Le quattro righe interne della logframe matrix riportano:
obiettivi generali, obiettivi intermedi (indicati anche
come “scopi”), risultati attesi e attività (azioni da
implementare).
Le quattro colonne interne riportano: breve descrizione
della logica di intervento per ogni livello di obiettivo;
indicatori verificabili (Objectively Verifiable Indicators);
fonti esterne ed interne per la verifica degli indicatori (e
anche caratteristiche delle informazioni da reperire);
condizioni e rischi progettuali.

55. 54. La logframe matrix
Analisi Indicatori Fonti di Condizioni
logica quantificabili verifica e/o rischi
Ob. globale
Scopi (Obb.
specifici)
Risultati
attesi
Azioni
Pre-condizioni

56. 55. Definizione logica dei livelli della LFM
Descrizione logica
(Che cos’è?)
Obb. globali I benefici sociali ed economici di
medio lungo termine
Scopi (Obb. I benefici “tangibili” per i beneficiari
specifici)
Risultati attesi I servizi che i beneficiari riceveranno
dal progetto
Attività (azioni) Ciò che sarà fatto durante il progetto
per garantire la fornitura dei servizi
Fonte: Bussi, 2002

57. 56. Significato dei livelli della LFM
Significato
(A che domanda risponde?)
Obb. globali Perché il progetto è importante per la
società?
Scopi Perché i beneficiari ne hanno bisogno?
Risultati Cosa i beneficiari saranno in grado di fare,
attesi di sapere o di saper fare grazie alle
attività?
Azioni Cosa sarà fatto per fornire i servizi?
Fonte: Bussi, 2002

58. 57. Gli indicatori
Gli indicatori si possono dividere in:
1. baseline indicators: definiscono le condizioni socio-
economiche del contesto prima dell’avvio del progetto o di
un programma;
2. indicatori di progetto (o di programma): consentono di
rilevare gli avanzamenti realizzativi, i risultati e gli impatti.
Gli elementi che definiscono gli indicatori di progetto (o di
programma) sono: 1. una variabile, 2. un target-group, 3. un
tempo di osservazione; 4. un valore di riferimento (Bussi,
2002).

59. 58. I nessi causali in una logframe matrix
Il sistema di nessi causali sotteso a un progetto costruito con il
LFA è il seguente:
- se le “pre-condizioni” sono state verificate, si possono
avviare le azioni;
- realizzando le azioni, se le condizioni di livello si realizzano,
si ottengono i risultati indicati nella logframe matrix;
- ottenendo quei risultati, se si realizzano le condizioni di
livello corrispondente, si ottengono gli obiettivi specifici
definiti;
- se si realizzano gli obiettivi specifici e le corrispondenti
condizioni di livello si ottiene l’ob. globale.

60. 59. Il LFA: altra possibile descrizione
schematica del disegno strategico
Priorità di policy Gruppi Problemi Azioni
bersaglio di rilievo necessarie
1. Rafforzare le 1.1. a. X
infrastrutture 1.2 b. Y
Z
W
2. Sviluppare il
settore rurale
3. Incrementare la
R&ST
4.

61. 60. Il LFA e il disegno strategico
dei programmi cofinanziati dall’UE (I)
I programmi di sviluppo dell’UE si configurino come
programmi multi-scopo e multi-progetto costruiti secondo il
LFA. Il “ciclo del programma” prevede:
- analisi del contesto socio-economico e analisi della domanda
sociale;
- un complesso sistema amministrativo che implementa un
programma di spesa pluriennale molto articolato e complesso;
- l’implementazione di articolati meccanismi di retroazione
(audit finanziari; monitoraggio e valutazione).

62. 61. Il LFA e il disegno strategico
dei programmi cofinanziati dall’UE (II)
Il “ciclo del programma” si fonda su tre grandi aggregati:
- la domanda sociale che, deriva dalla rilevazione delle
preferenze dei cittadini;
- l’offerta “dichiarata” di interventi di sviluppo espressa
dai decisori pubblici;
- l’offerta “effettiva” di interventi di sviluppo: gli
interventi messi concretamente in atto e rilevati attraverso i
meccanismi di retroazione (in primis monitoraggio e
valutazione). Fonte: Bagarani,Bonetti (2005), pp. 93-103

63. 62. Logica di intervento di un programma
Impatti
(effetti di più obiettivi
generali
lungo termine)
Effetti
Risultati
obiettivi Obiettivi del
(effetti specifici
immediati) programma
Realizzazioni
obiettivi
(beni e servizi operativi
prodotti)
Risorse
(umane, Attività del
tecniche programma
e finanziarie)

64. 63. La definizione dei Programmi e della
valutazione nell’approccio della Commissione
Definizione di Programma:
“Organised set of financial, organisation and human
interventions mobilised to achieve an objective or set of
objective. A programme is delimited in terms of timescale
and budget”.
Definizione di valutazione:
“Evalutaion is a process of judgement of interventions
according to their results, impacts and the needs they aim to
satisfy”.
Fonte: Guidelines ex Website del progetto EVALSED e Quadro Comune di Monitoraggio e
Valutazione 2007-2013 sullo sviluppo rurale

65. 64. Programmi cofinanziati dai FS e valutazione
Risorse
PROGRAMMA Obiettivi
Scelte
di policy
Valutazione

66. 65. A cosa serve la valutazione
dei programmi complessi?
• Funzioni di accountability: la valutazione consente di
incrementare il grado di pubblicness delle politiche e di
trasparenza nell’uso delle risorse pubbliche;
2. Funzioni di learning: le “lezioni dell’esperienza” in itinere
e al termine del programma consentono di migliorare il
sistema delle decisioni pubbliche e le politiche pubbliche;
3. Funzioni di policy improvment: nell’ambito del “ciclo del
programma” la valutazione consente, via via, di
correggere le scelte di policy che danno corso al
programma pluriennale e di migliorarne la gestione.

67. 66. Le principali fasi della valutazione
Responsabili: SM e Regioni
Ex ante
In itinere Responsabili: SM e Regioni
Responsabile: Commissione
Ex post

68. 67. Gli obiettivi di queste fasi della valutazione
Migliorare il Programma prima
Ex ante della sua piena formulazione
Migliorare le politiche e
In itinere la gestione
Individuare “lezioni” e best practices
Ex post Determinare gli impatti

69. 68. Principali elementi della valutazione ex ante
1. Analisi dei risultati delle valutazioni precedenti
2. Analisi dei punti di forza e dei punti deboli e del
potenziale di sviluppo;
3. Valutazioni delle motivazioni della coerenza della
strategia
4. Quantificazione degli obiettivi e dei relativi indicatori
5. Analisi degli impatti prevedibili in relazione a obb.
generali, obb. specifici e obb. operativi;
6. Qualità dei dispositivi di attuazione e di sorveglianza.
Fonte: Commissione Europea, 2001

70. 69. Il LFA e la valutazione ex ante
Una volta definito un programma complesso con il LFA le
principali analisi da effettuare in sede di valutazione ex ante
sono:
- analisi della rilevanza (relevance): capacità del programma
di affrontare le maggiori problematiche definite con il c.d.
“albero degli obiettivi”;
- analisi di compatibilità fra punti SWOT e azioni ed obiettivi
operativi: coerenza fra analisi SWOT e disegno strategico;
operativi
- analisi di coerenza “interna”;
“interna”
- analisi dei benefici attesi e degli effetti.
effetti

71. 70. Il LFA e la valutazione
della coerenza “interna”
L’analisi della “coerenza interna” (analisi della “logica
verticale”) di un programma serve a verificare la validità
della trama di nessi causali fra le variabili considerate.
In altri termini, si tratta di verificare la compatibilità fra
risorse allocate fra le varie azioni, azioni di policy e vari
livelli di obiettivi (operativi, intermedi e finali).
Questo significa rivedere il c.d. “albero degli obiettivi”
(hierarchy of objectives) dal basso verso l’alto (approccio
bottom up) o dall’alto verso il basso (approccio top down).

72. 71. Valutazione ex ante
e identificazione dei benefici attesi
L’ identificazione dei benefici attesi è molto complessa,
specialmente in sede di valutazione ex ante, in quanto si
deve considerare che si possono avere effetti diretti e
indiretti, effetti moltiplicatori, ma anche effetti di
sostituzione ed effetti “nulli” o trascurabili.
Va sempre tenuta presente, inoltre, il divario fra impatto
lordo e netto (per stimare tale divario si tratta di
ricostruire lo scenario “non osservabile” riconducibile
all’ipotetica alternativa di non intervento).

73. 72. Identificazione dei benefici attesi
e “sostenibilità”
Una corretta stima quantitativa dei vari effetti e anche
degli effetti netti, anche se complessa, è fondamentale
per rilevare pienamente l’efficacia globale e la
“sostenibilità” di un programma di sviluppo, ossia la sua
capacità di modificare strutturalmente le capacità
competitive di un dato territorio.
La “sostenibilità” di un programma sarà tanto più
elevata, quanto più saranno significativi gli “impatti
permanenti”.

74. 73. Impatti “temporanei” e impatti “permanenti”
Gli impatti “temporanei” sono quelli legati alla c.d. “fase di
cantiere” degli interventi. La realizzazione degli interventi
genera effetti moltiplicativi di domanda (di beni e servizi
necessari per realizzarli). Gli effetti che si generano sulle
variabili economiche sono temporanei, in quanto destinati a
terminare alla chiusura della fase di cantiere
Gli impatti “permanenti” sono quelli che permangono “a
regime”, ossia una volta chiusa la “fase di cantiere”. In “fase
di regime”, infatti, si manifestano gli effetti legati al
miglioramento strutturale delle condizioni competitive.

75. 74. La stima degli effetti netti
Effetti netti =
Effetti lordi -
Effetti di spiazzamento -
Effetti di sostituzione -
Effetti “peso-morto” +
Effetti moltiplicatori (indiretti e/o inattesi)

76. 75. Gli effetti di spiazzamento
Gli effetti di spiazzamento (displacement effects) sono quelli
che penalizzano territori limitrofi a quelli interessati dai
progetti o dal programma:
- se in una città balneare si realizza un porticciolo turistico, si
può incrementare l’afflusso di turisti a discapito di città
balneari vicine;
- se in un dato territorio si implementano politiche di
attrazione degli investimenti, gli effetti positivi possono
registrarsi a danno delle aree territoriali limitrofe, per cui a
livello di intera economia si possono avere effetti nulli.

77. 76. Gli effetti di sostituzione
Gli effetti di sostituzione concernono effetti negativi inattesi
sulle singole unità target dei programmi:
- si possono registrare risultati positivi per quanto concerne la
competitività di un determinato gruppo target di imprese, ma
questi possono andare a detrimento della competitività delle
imprese non beneficiarie del programma;
- si può incrementare l’occupazione di una data categoria di
lavoratori (ad esempio i giovani), con politiche formative
mirate, ma questo può comportare l’uscita dal mercato del
lavoro di altri gruppi target (ad esempio lavoratori con bassi
livelli di qualificazione).

78. 77. Gli effetti “peso-morto”
Si parla di effetti “peso-morto” (dead-weight effects) in relazione a
quegli interventi che si stima non abbiano comportato alcun effetto
sulla condizione o sulle scelte delle unità target dei programmi.
Le premesse logiche sono le stesse che guidano in generale la
verifica su impatti lordi e netti (c.d. “analisi controfattuale”): (a) se si
forniscono incentivi alle imprese si può registrare un aumento degli
investimenti industriali, ma questo risultato si sarebbe potuto
registrare anche in assenza dei sussidi; (b) a fronte di specifici
interventi si può registrare un incremento della partecipazione al
MdL di determinati gruppi target, ma non è detto che siano state
quelle politiche a cambiare l’orientamento dei beneficiari.

79. 78. Gli effetti “moltiplicatori”
Gli effetti “moltiplicatori” si sommano agli impatti diretti,
rafforzando l’impatto netto del programma.
Si possono definire due tipi di impatti “moltiplicatori”:
- gli impatti positivi inattesi;
- gli impatti indiretti e/o trasversali (“spillovers effetcs”):
sono gli effetti di maggiore spesa che si generano a fronte
della realizzazione degli interventi (moltiplicatore degli
investimenti e della spesa pubblica) e gli effetti di
miglioramento generale del contesto socio-economico.

80. GRAZIE PER L’ATTENZIONE
ANTONIO BONETTI
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