1) O documento discute um método para mapear as competências necessárias e disponíveis em uma organização com o objetivo de identificar lacunas e priorizar treinamentos. 2) O método envolve construir uma árvore de conhecimentos da organização, mapear as competências necessárias por unidade, as competências disponíveis dos funcionários e cruzar esses dados para identificar lacunas. 3) O método visa tornar a área de recursos humanos mais pró-ativa, propondo treinamentos para suprir necessidades identificadas em diferentes setores.

1. Gestão de competências para levantamento de necessidades de
treinamento: um estudo de caso no setor elétrico brasileiro
Rafael G. Rodrigues (INTELLIGERE) rafael@intelligere.net
Vinicius C. Cardoso (INTELLIGERE) vinicius@intellgere.net
Resumo
Há tempos nota-se nas organizações um aumento da importância dos setores de gerência de
Recursos Humanos-RH. Isso reflete uma maior valorização de tais recursos, dado um
reconhecimento de que os mesmos são requisitos fundamentais para obtenção de vantagens
competitivas sustentáveis. Nesse artigo, busca-se apresentar um método para que essa área
possa priorizar treinamentos visando à efetividade operacional.
Palavras chave: Gestão do Conhecimento; Treinamento; Competências.
1. Introdução
A crescente facilidade de acesso à informação vem trazendo novos paradigmas ao mundo
contemporâneo, particularmente ao ambiente em que as empresas estão inseridas. Novas
tecnologias são facilmente copiadas, o que dificulta a manutenção de vantagens competitivas
sustentáveis de uma maneira impensada há poucos anos atrás.
Esse novo contexto trouxe à tona com nova vitalidade uma questão há muito defendida: a da
necessidade de investimento nas pessoas para obtenção de diferencias competitivos. Assim,
treinamentos focados nas reais necessidades de competências de um indivíduo tornam-se uma
arma inigualável, uma vez que esses treinamentos se converterão ainda mais rapidamente em
ganhos para a empresa. Nesse artigo, será proposto um método de levantamento de
necessidades de treinamento pretensamente mais eficaz do que os em voga nas organizações.
Porém, além da obtenção de eficácia nos treinamentos, esse método visa alçar a área de
Recursos Humanos a uma posição pró-ativa, não mais somente recebendo planos de
treinamentos prontos das diversas áreas funcionais e estudando sua viabilidade, mas podendo
propor treinamentos visando suprir necessidades identificadas em diversos setores, obtendo
assim também ganhos de eficiência.
2. Quadro conceitual
Antes de iniciar a exposição do método em si, serão brevemente apresentados alguns
conceitos relevantes para o entendimento do mesmo.
CONHECIMENTO
Embora só ultimamente o conhecimento tenha passado a ser sistematicamente estudado pela
comunidade acadêmica e empresarial de um modo geral, trabalhos desse tópico não são
propriamente novos. Na verdade, a definição de conhecimento adotada pela comunidade
científica como um todo data da Grécia Antiga, onde o mesmo foi definido por Platão apud
Nonaka e Takeuchi (1997) como uma “crença verdadeira justificada”. É bastante relevante
que essa definição seja ainda hoje aceita, dezenas de séculos depois de ter sido cunhada.
Uma definição mais abrangente e que se aplica melhor em definir o objeto tratado nesse artigo
foi proposta por Davenport e Prusak (1998):
1
!" #! " $
% &
% & ' (
))) # !$ !!# *
*$+ !

2. “Conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação
contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e
incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos
conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou
repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais.”
Assim, Davenport e Prusak estabelecem uma nova divisão: o conhecimento organizacional e
o conhecimento pessoal. Na verdade essa definição é complementar à definição de Polanyi
apud Nonaka e Takeuchi (1997), que divide o conhecimento entre tácito e explícito. O
conhecimento tácito é intrinsecamente humano, de difícil exteriorização. Já o conhecimento
explícito é o que pode facilmente ser expresso em documentos. Como observado, o
conhecimento organizacional engloba não só o conhecimento tácito, pertencente às pessoas
que nela trabalham, mas também dados e informações (conhecimento explícito). O método
exposto nesse trabalho se propõe a tratar apenas o conhecimento pessoal.
GESTÃO DE CONHECIMENTO
Antes de definir o que é atualmente aceito por gestão de conhecimento pela Academia, cabe
uma pergunta fundamental: o conhecimento é passível de ser gerenciado?
Nonaka e Takeuchi propõem que as organizações concentrem-se em criar um ambiente
favorável para os ciclos de conversão de conhecimento, subentendendo que a gerência desse
ativo seria um tanto quanto obscura.
De fato, seguindo a definição clássica de gestão, como comando e controle, o conhecimento
tácito não é passível de ser gerenciado. Isso se deve ao fato de que, estando na cabeça das
pessoas, seria decisão exclusiva das mesmas exteriorizá-lo ou não. Pode-se ainda argumentar
que, numa situação limite, tal conhecimento pode sim ser controlado, uma vez que resta ainda
aos “gestores” a possibilidade de demitir um funcionário que se negue a compartilhá-lo.
Porém, essas técnicas de gestão não se mostram apropriadas para a criação de um ambiente
saudável de criação, compartilhamento e explicitação de conhecimentos.
Por outro lado, caso estendamos o conceito de gestão para influência, os conhecimentos
passam a ser passíveis de gerenciamento, uma vez que um indivíduo pode induzir outro a
dividir seu conhecimento. Ressalta-se porém, que para que esse compartilhamento de fato
ocorra, é necessário que as culturas individual e organizacional estejam voltadas para isso.
Agora sim cabe a definição de Gestão do Conhecimento. O termo supracitado se refere a uma
série de práticas que visam a identificação, compartilhamento, explicitação e criação sistêmica
de conhecimento. Como esse ativo está presente em todas as partes da organização, tais ações
são de interesse de todos, mas, é importante que haja um comando central das ações visando
sua integração. Davenport e Prusak (1998) defendem que esse comando deve ser atribuição de
um cargo formal. Apesar dessa discussão estar fora do escopo desse artigo, fica clara aqui a
posição dos autores de defender a não-necessidade de existência de um cargo formal para
execução de tais ações.
Algumas das práticas mais difundidas atualmente de Gestão de Conhecimento são:
- Comunidades de Prática
- Tutoria, Mentoria e Coaching
- Portais de Conhecimento
- Gestão de Competências
2
!" #! " $
% &
% & ' (
))) # !$ !!# *
*$+ !

3. GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
Cabe aqui novamente uma breve conceituação. Como competência, entende-se a capacidade
de um indivíduo de executar uma atividade. Nesse âmbito, Cardoso (2004) define
competência como a soma de conhecimento, experiência e atitude. Algumas discussões
emanam diretamente dessas definições, como, por exemplo, a não-suficiência da existência da
competência para a perfeita execução da atividade. Explica-se: ninguém duvida da grande
habilidade do ex-jogador de basquete da seleção brasileira Oscar Schmidt. Não se duvida
também que o mesmo possua grande proficiência, talvez maior que qualquer outro grande
nome do basquete mundial, na competência “arremessos de lances livres”. Porém, fato é que
Oscar já errou inúmeros arremessos. Isso faz dele um incompetente? Obviamente não. Não se
pode confundir a capacidade de realizar dada tarefa com a certeza de que a mesma será
realizada corretamente. Dado que o primeiro conceito implica uma probabilidade maior do
que zero e menor do que um de sucesso na realização da atividade, cabe ao gestor zelar para
que essa probabilidade seja a maior possível. E isso poderá ser feito garantindo que os
conhecimentos, atitudes e experiências necessárias estarão sempre presentes, na figura de um
funcionário qualificado, no momento em que serão requisitados. A isso dá-se o nome de
gestão de competências.
3. Proposta do método
Primeiramente, cabe a ressalva que o método que será exposto em seguida é todo explicado
para conhecimentos, mas é imediatamente replicável para atitudes e experiências, com o
detalhe de que as experiências são variáveis booleanas, ou seja, ou são suficientes para a
execução das atividades de uma dada área funcional ou não.
O método de gestão de competências proposto pode ser dividido em 5 etapas, a saber:
1- Construção da árvore de conhecimentos da organização
2- Levantamento das necessidades de conhecimento de cada unidade organizacional
3- Levantamento das disponibilidades de conhecimentos dos funcionários de cada
unidade organizacional
4- Cruzamento dos dados e identificação dos gaps
3.1-Construção da árvore de conhecimentos
Árvores de conhecimentos são estruturas cujas representações gráficas facilitam o
reconhecimento pelos funcionários de uma organização dos conhecimentos que são por ela
utilizados. A analogia com as árvores se deve ao fato de que conhecimentos são também
ramificáveis, ou seja, essas estruturas assumem formato similar a galhos. Segue abaixo um
pequeno ramo de uma árvore de conhecimentos:
3
!" #! " $
% &
% & ' (
))) # !$ !!# *
*$+ !

4. 2º Nível 3º Nível 4º Nível
Direito Tributário Contábil
Direito Tributário
Direito Tributário Fiscal
Direito Público
Direito Penal Processo Penal
Direito Constitucional
Regulação de Águas
Regulação de Gás
Direito ambiental
Licenciamento Ambiental
Crimes Ambientais
Figura 1: Parte de uma árvore de conhecimentos.
Para Santos, Soares e Cardoso (2003), a elaboração de uma árvore de conhecimentos passa
por cinco etapas, quais sejam, a formação do grupo de referência, a elaboração da árvore
preliminar de conhecimentos, a disseminação ampla da metodologia e dos conceitos
envolvidos, as reuniões de validação/ detalhamento dos conhecimentos e, finalmente a
consolidação final das críticas.
O ponto mais relevante dessa proposta, merecendo ampla atenção do responsável pela
implantação da mesma, é seu caráter amplamente participativo. Para que essa árvore reflita as
necessidades de toda a organização, e não somente de um grupo de interessados, é necessário
que seu processo de concepção conte com a ativa participação de representantes de todas as
áreas funcionais da empresa. Ainda segundo Santos, Soares e Cardoso (2003), é também
necessário que esse grupo conte com a participação tanto de representantes da alta gerência,
que possuem uma visão mais sistêmica das necessidades de conhecimentos das atividades,
quanto de funcionários da linha de frente, que são os reais executores das mesmas.
3.2-Levantamento das necessidades de conhecimento
Uma vez levantada a árvore de conhecimentos, o levantamento das proficiências necessárias
de cada conhecimento para a execução das tarefas de cada uma das Unidades Organizacionais
é quase que imediata, desde que todas tenham sido representadas na construção da árvore.
O número de níveis de proficiência a serem usados é uma escolha que pode variar, mas
recomenda-se o uso de cinco níveis, associando cada um deles a um número para cálculo
posterior dos algoritmos. São eles, baixo (1), médio baixo (2), médio (3), médio alto (4) e
alto (5). Uma definição de cada um desses níveis de proficiência pode ser encontrada em
Lessa et ali (2004):
Nível de Proficiência Conhecimento
Domínio (ou quase domínio) da unidade de conhecimento que
permita além da participação ativa e sapiente em qualquer
Alto (A) contexto em que esta esteja sendo aplicada, a capacidade de
desenvolver (desenvolvimento técnico-científico, inovação) e
ensinar a mesma.
Noções avançadas que permitam a capacidade de entendimento,
Médio Alto (MA)
crítica e aplicação da unidade de conhecimento em qualquer
4
!" #! " $
% &
% & ' (
))) # !$ !!# *
*$+ !

5. contexto.
Noções intermediárias que permitam a capacidade de
Médio (M) entendimento e crítica do contexto geral e específico da aplicação
da unidade de conhecimento.
Noções básicas que permitam a compreensão / entendimento do
Médio Baixo (MB)
contexto geral da aplicação da unidade de conhecimento.
Ausência (ou quase ausência) de noções suficientes para qualquer
Baixo (B) tipo de participação sapiente na aplicação da unidade de
conhecimento.
Tabela 1: Descrição dos níveis de proficiência. Tal descrição é válida somente para conhecimentos.
Uma primeira consideração relevante acerca dessa etapa do método é que a mesma deve ser
conduzida pelo mesmo grupo responsável pela elaboração da árvore, ou, na pior das
hipóteses, contar com boa parte dos funcionários que a elaboraram. Isso porque os mesmos já
estão familiarizados com o projeto, assim como com as definições usadas para cada
conhecimento. Além disso, cabe a ressalva de que é de suma importância a participação da
gerência nessa etapa para tentar reduzir a inclinação dos funcionários em valorizar suas
atividades aumentando a proficiência dos conhecimentos necessários à execução da mesma. É
interessante que os funcionários hierarquicamente superiores façam uma validação final dessa
fase.
3.3-Levantamento das disponibilidades de conhecimento
Uma vez levantadas as proficiências necessárias de cada conhecimento mapeado para a
execução das atividades de cada unidade organizacional, é fundamental que seja realizada,
caso a mesma não tenha sido previamente executada, uma palestra de sensibilização com a
participação de todos os funcionários da empresa em questão ( ou das áreas em que o projeto
de Gestão de Competências esteja sendo efetuado). O principal objetivo dessa palestra é
desmistificar os objetivos do projeto. Explica-se: muitos funcionários tendem a superestimar
suas proficiências, visando assim evitar possíveis demissões. Outros, achando que poderão
receber mais treinamentos, subestimam-se.
Desse modo, após esse esclarecimento dos reais objetivos do projeto, os formulários com as
árvores de conhecimentos para que cada colaborador preencha suas proficiências podem ser
distribuídos.
Cabe aqui a mesma observação da etapa anterior. É fundamental que algum profissional
hierarquicamente diretamente superior valide esses formulários, evitando assim os problemas
já explicitados nessa mesma seção.
3.4-Identificação dos gaps de competências
De posse dos mapas de competências necessárias e disponíveis, os mesmos podem ser
cruzados para levantamento das lacunas (gaps) de competências. Esses gaps podem ser
classificados de diversas maneiras possíveis, permitindo indicadores diversos para os diversos
stakeholders. Por exemplo, para o setor de RH, foco desse trabalho, é mais interessante saber
quais conhecimentos estão mais ausentes na organização, podendo assim montar cursos e
obter ganhos de escala. Já para os gestores, um diferente conjunto de indicadores pode ser
montado, como possíveis realocações, orientação para contratações (e, eventualmente, mesmo
que não se admita, demissões) e priorização de treinamentos (sendo esse também,
obviamente, interessante para o RH).
5
!" #! " $
% &
% & ' (
))) # !$ !!# *
*$+ !

6. Ainda é interessante ressaltar que esses mapas serão de extrema valia também para cada um
dos colaboradores, uma vez que os mesmos poderão se capacitar com um foco no que se
espera deles, ponderando, obviamente, por suas próprias opções pessoais. Desse modo, cada
funcionário poderá se preparar apropriadamente caso anseie um novo cargo, ter uma maior
consciência de suas limitações e usar essas informações para seu próprio benefício, entre
outros.
4. Estudo de caso
Será apresentado agora um caso de aplicação desse método em uma organização do Sistema
Elétrico Brasileiro (SEB). Para isso, será brevemente apresentado, inicialmente, algumas
características do dado sistema.
4.1-O Sistema Elétrico Brasileiro
O Sistema Elétrico Brasileiro é notoriamente extenso e complexo. Predominantemente
hidroelétrico, possui uma complementação térmica e, mais recentemente, vem agregando a
geração a partir de fontes alternativas, dentre as quais vem ganhando algum destaque a
geração eólica. Além disso, ele é fortemente regulamentado e constituído de múltiplos
proprietários, sendo que entre os mesmos figura o governo. É, sem dúvidas, um sistema sem
similar no resto do mundo.
Figurar entre esses proprietários exige o domínio de uma vasta gama de conhecimentos, além
da necessidade de acompanhar de perto a evolução de tantos outros. Nesse contexto,
iniciativas de Gestão de Conhecimento são ainda mais necessárias, pois a maioria das
empresas não tem produtos tangíveis, mas serviços fortemente dependentes do conhecimento
de seus profissionais como principal insumo.
4.2-A aplicação do método
O método acima exposto foi aplicado com sucesso em uma das empresas do Sistema Elétrico
Brasileiro. Porém, alguns problemas foram levantados, e esses serão aqui apresentados, tal
qual os ganhos observados.
A primeira observação a ser feita é que a construção da árvore de conhecimentos acabou
levando muito mais tempo do que o inicialmente previsto. Na verdade, a maioria das pessoas
na organização não tinha noção dos conhecimentos usualmente utilizados em outras áreas que
não a sua. Assim, a árvore de conhecimentos acabou atingindo um tamanho inimaginável por
qualquer dos participantes, sejam os funcionários, sejam os consultores. Além disso, mostrou-
se necessária a validação em todas as áreas funcionais da empresa que não haviam sido
representadas por seus gestores no Grupo de Referência, reforçando a necessidade de montá-
lo adequadamente.
Outra ressalva relevante é o fato de que o método não prevê a grande atribulação da maioria
dos gestores de qualquer organização competitiva. Desse modo, a segunda e a terceira etapa
tiveram atrasos em mais de 200% do tempo inicialmente previsto, já que dependiam
amplamente da participação desses gestores, seja preenchendo os formulários de
necessidades, na segunda etapa, seja validando os formulários preenchidos pelos seus
subordinados, na terceira etapa. Apesar de, na maioria das vezes não ser possível para os
encarregados da implantação do método diminuir a atribulação desses funcionários, acredita-
se que uma maior motivação dos mesmos resultaria em uma significativa diminuição dos
tempos de realização dessas etapas. Assim, os potenciais benefícios do projeto para eles
devem estar claro desde o início.
6
!" #! " $
% &
% & ' (
))) # !$ !!# *
*$+ !

7. Outro problema enfrentado foi a relutância dos funcionários em apresentar suas reais
proficiências. Seja aumentando-as, esperando assim ter gaps menores e consequentemente
serem vistos como merecedores de promoções e isentos de demissões, seja diminuindo-as,
visando mais treinamentos,e conseqüente aumento da empregabilidade. Independente dos
motivos, a verdade é que essa relutância poderia distorcer sobremaneira os resultados do
projeto, devendo todos os erros dessa natureza serem evitados. Assim, mesmo isso causando
atrasos, foi fundamental a validação minuciosa dos superiores e até mesmo discussões com
toda a equipe, fazendo comparações entre as proficiências declaradas. Provavelmente muitos
desses problemas poderiam ter sido evitados caso tivesse sido feita a palestra para todos os
funcionários mostrando as reais intenções do projeto, suprimida por falta de tempo e
impossibilidade de mobilização de todos os empregados.
Por outro lado, apesar do atraso excessivo, os resultados obtidos com o projeto nessa empresa
permitem considerá-lo bem sucedido. Primeiramente, o principal objetivo do mesmo foi
alcançado, que era dar maior autonomia à ao setor de RH. Os resultados obtidos permitiram
que a mesma identificasse gaps recorrentes em diversas áreas, podendo, em um só curso,
alocar diversos profissionais e diminuir, quando não eliminar, consideravelmente essas
lacunas.
Além disso, esse mapeamento permitiu ao RH priorizar treinamentos, uma vez que, como na
maioria das organizações conhecidas, os recursos para treinamentos não eram suficientes para
eliminar todos os gaps. Assim, pode haver um balanceamento entre ganhos de escala,
promovendo treinamentos coletivos, e ganhos mais pontuais, corrigindo ausências de
conhecimento muito grandes mesmo que em poucos profissionais.
Adicionalmente, cabe ressaltar também que alguns gestores, de posse dos mapas de gaps de
suas áreas, identificaram ausências de conhecimentos que não eram razoáveis para a execução
de suas atividades e cuidaram para que toda a sua equipe tivesse treinamento emergencial.
Esses profissionais se mostraram bastantes satisfeitos com os resultados já que a freqüente
grande atribulação não os permitia identificar as deficiências de seus profissionais. Desse
modo, pode-se perceber que o novo método para planejamento de treinamentos resultou em
ganhos para todos.
5. Considerações finais
Nesse ponto, serão apresentadas as limitações do método exposto. Dentre elas,
indubitavelmente, destaca-se a ausência de uma lógica processual.
Quando opta-se por uma Gestão de Competências Funcional-GCF, em detrimento da Gestão
de Competências por Processos-GCP (CARDOSO, 2004), obtém-se, além dos ganhos de
tempo de duração do projeto, já que não há necessidade de mapeamento de processos e os
algoritmos são mais simples, ganhos de eficiência, já que funcionários de diversas áreas
funcionais podem ser treinados juntos. Porém, há perda de efetividade, pois seus treinamentos
não visam diretamente a melhoria de seus processos e, consequentemente, a obtenção de
melhores produtos e serviços. Isso porque, ao contrário da GCP, a GCF não leva em
consideração que, tal qual um insumo qualquer, o conhecimento pode ser necessário diversas
vezes na realização de uma dada atividade o que dará um maior peso na sua ausência. Assim,
num contexto de verbas para treinamento limitadas, como já explicado, a priorização pela
GCF busca ganhos de eficiência, enquanto pela GCP ganhos de efetividade.
Uma outra clara limitação do método é o fato de o mesmo usar variáveis discretas para
aferição dos conhecimentos necessários e disponíveis. Quando alguém afirma possuir uma
proficiência média em uma determinada competência, isso não significa que a mesma saiba
exatamente cinqüenta por cento dessa competência. Desse modo, não se pode associar um
diretamente um número para o cálculo dos algoritmos. Então, o mais adequado seria atribuir,
7
!" #! " $
% &
% & ' (
))) # !$ !!# *
*$+ !

8. para cada proficiência, números com um determinado intervalo de probabilidade. Tratamos
assim, de variáveis fuzzy, ou variáveis nebulosas. Assim, exemplificando, uma declaração de
disponibilidade de proficiência média implicaria em setenta por cento de probabilidade de
esse funcionário possuir de quarenta a sessenta por cento dessa competência. O uso dessas
variáveis conferiria uma maior precisão ao método, implicando obviamente indicadores mais
confiáveis.
Porém, apesar de suas óbvias limitações, o método proposto representa um considerável
avanço frente às práticas atuais, permitindo, particularmente ao RH, ocupar o lugar que o
mesmo merece dado os recursos com que lida.
6. Referências bibliográficas
CARDOSO, V.C. Gestão de Competências por Processos: um método para a gestão do
conhecimento tácito da organização. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção).
COPPE. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro. 2004.
DAVENPORT, T.; PRUSSAK, L. Conhecimento Empresarial: como as organizações
gerenciam seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus. 9ª ed. 1998.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de Conhecimento na Empresa: como as empresas
japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus. 9ª ed. 1997.
SANTOS, E.L.; QUEIROZ, J.G.; MACÊDO, J.D.; RODRIGUES, R.G.; CARDOSO, V.C. O
caso de implantação da gestão de Competências por Processos no Operador Nacional do
Sistema Elétrico. In: KM BRASIL 2004-CONGRESSO ANUAL DA SOCIEDADE
BRASILEIRA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO, 3., 2004, São Paulo. Anais...
SANTOS, E.L.; SOARES, P.F.; CARDOSO, V.C. Em direção à Gestão de Competências
por Processos: uma proposta de método para construção de árvores de conhecimentos.
In: XXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 10., 2002, Ouro
Preto. Anais... Ouro Preto: UFOP, 2002.
8
!" #! " $
% &
% & ' (
))) # !$ !!# *
*$+ !