Este documento discute modelos de seleção e alocação de recursos para gestão de portfólios de projetos. Ele apresenta conceitos sobre as dificuldades associadas à seleção de portfólios de projetos e modelos para gestão de portfólios, incluindo estudos de caso sobre a aplicação desses modelos em empresas.

1. UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO
PROGRAMA DE MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO DE PROJETOS
Gestão de Portfólio em Projetos
Modelos de Seleção e Alocação de Recursos
ANDRÉ R. RIVAS
SETEMBRO - 2012

2. CONTEÚDO
01 CONCEITOS
02 MODELOS
03 ESTUDOS DE CASO

3. CONCEITOS
01 DIFICULDADES ASSOCIADAS A SELEÇÃO DO PORTFOLIO DE PROJETOS
Objetivos conflitantes
Objetivos podem ser qualitativos
Incertezas e riscos podem afetar os projetos
O portfolio selecionado precisa ser balanceado
Interdependência de projetos
Enorme quantidade de portfolios
Limitações de recursos
Atividade periódica

4. CONCEITOS
01 MODELOS DE GESTÃO DE PORTFOLIO
Diretrizes & Critérios Disponibilização de
Estratégicos Estratégia Recursos
Input
Habilitação Balancea -
Seleção & Alocação de Composição
Preparação de propostas mento &
priorização recursos do portfolio
& projetos ajustes Execução do
portfolio
Projeto 3
Feedback autorizado
Projeto 2 Gestão
Projeto 1 Multiprojetos
Output
Modelo Pró-Valor (CARVALHO; RABECHINI JR., 2007, 2010)
RABECHINI. R, MAXIMIANO. A. C. A., MARTINS. V. A. Revista Produção, v. 15, n. 3, p. 416-433, Set./Dez. 2005
CARVALHO, M. M., RABECHINI, R. Gestão de Projetos: Construindo Competências Para Gerenciar Projetos. 3ª Edição, 2011

5. CONCEITOS
01 PROCESSO GERENCIAL PARA CRIAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PORTFOLIO
Adaptada de Crawford, 2002
RABECHINI. R, MAXIMIANO. A. C. A., MARTINS. V. A. Revista Produção, v. 15, n. 3, p. 416-433, Set./Dez. 2005

6. MODELOS (GHASEMZADEH, ARCHER)
02 PROCESSO INTEGRADO DE SELEÇÃO DE PROJETOS

7. MODELOS (GHASEMZADEH, ARCHER)
02 PROJECT PORTFOLIO SELECTION THROUGH DECISION SUPPORT
Diferentes técnicas são utilizadas para estimar, avaliar e selecionar o portfolio de projetos
Dificuldades de utilização
 Complexas (requerem muitos dados de entrada) 1
Difícil compreensão
Ausência de um processo organizado 2
Técnicas de otimização representam uma Otimização
ferramenta quantitativa fundamental para a
seleção de portfolio
Muitas vezes as técnicas de otimização falham por não considerar a experiência do
tomador de decisões na prescrição de soluções relacionadas a problemas de seleção na
gestão do portfolio de projetos

8. MODELOS (GHASEMZADEH, ARCHER)
02 PROJECT PORTFOLIO SELECTION THROUGH DECISION SUPPORT
A utilização de uma só técnica não será suficiente para atender todos os critérios de
seleção do portfolio de projetos

Considerar simultaneamente
todos os critérios para a seleção
Técnica
A 
Decomposição do processo em
uma flexível e lógica série de
atividades aplicando a mais
Técnica adequada técnica a cada estágio
Técnica
A C
Técnica
B
Técnica
D

Considerar o envolvimento de
todos os tomadores de decisão
INTEGRATED FRAMEWORK FOR PROJECT PORTFOLIO SELECTION

9. MODELOS (GHASEMZADEH, ARCHER)
PROJECT PORTFOLIO SELECTION THROUGH DECISION SUPPORT
INTEGRATED FRAMEWORK FOR PROJECT PORTFOLIO SELECTION
Consiste em fases discretas:
Desenvolvimento da estratégia
Seleção da metodologia
Há 5 fases de processos principais no framework proposto para a seleção
de portfolio de projetos
Análise Seleção
Pré-lista de individual Lista de ótima de Ajuste de
projetos de projeto projetos portfolio portfolio

10. MODELOS (GHASEMZADEH, ARCHER)
02 PROJECT PORTFOLIO SELECTION THROUGH DECISION SUPPORT
OPTIMAL PORTFOLIO SELECTION
• Projetos possuem funções de objetivos múltiplos
• Integrar as funções de objetivos múltiplos numa única função
(representa o valor relativo de cada projeto)
Fase 1
• Técnicas como programação linear e AHP podem ser aplicadas
• Julgamento dos tomadores de decisão
• A soma dos scores resulta no valor relativo de cada projeto
• Aplicação do modelo de otimização utilizando a função única de
Fase 2 objetivo dos valores derivados na fase 1.

11. MODELOS (GHASEMZADEH, ARCHER)
02 PROJECT PORTFOLIO SELECTION THROUGH DECISION SUPPORT
Decision Suport System - DSS
Sistemas de informação que fornecem apoio interativo durante o processo de tomada de decisão
Os sistemas de apoioapreciaçõesutilizam modelosdaanalíticos, banco deprocessoespecializados, os
próprios insights e
à decisão
do tomador decisão e um
dados
de modelagem
computadorizado para apoiar a tomada de decisões semi-estruturadas e não-estruturadas
Lida com grandes quantidades de dados de diferentes fontes
Base de dados Base de modelos
A base de dados devepermitir oasmanuseio de
de forma rápida e
fornecer informações
forma eficiente
Diálogo A base paramodelosutiliza de representações
análise
de
o DSS,
provê a capacidade de
matemáticas do problema (algoritmo)
Usuário
Interface hardware, software e pessoas
LAUDON, K. C., LAUDON, J. P., Sistemas de Informação Gerencias: Administrando a empresa digital. 5. ed. São Paulo. Prentice-Hall, 2004

12. MODELOS (GHASEMZADEH, ARCHER)
02 PROJECT PORTFOLIO SELECTION THROUGH DECISION SUPPORT
Requer um design cuidadosamente projetado para lidar com os diferentes modelos que podem
ser escolhidos
O DSS teraumade estabelecer uma interação adequada entre o softwaresistemautilizador modelos
decisores, fim
interface amigável que esconde a complexidade do
e seu
e seus
DESIGN AND IMPLEMENTATION OF PASS
Características
DSS - PASS (Project Analysis and Selection
System)
Adaptabilidade (particularidades das
empresas)

13. MODELOS (GHASEMZADEH, ARCHER)
02 PROJECT PORTFOLIO SELECTION THROUGH DECISION SUPPORT
Atividade para seleção de projetos que estejam alinhados com os objetivos da organização,
utilizando os recursos disponíveis e respeitando as restrições da organização
Análise
5 estágios para Pré-lista
individual Lista de Seleção do Ajustes do
seleção de portfolio de
dos projetos portfolio portfolio
projetos
projetos
Design experimental
Hipóteses para testar
efetividade do PASS em
relação aos métodos
manuais

14. MODELOS (GHASEMZADEH, ARCHER)
02 AN INTEGRATED FRAMEWORK FOR PROJECT PORTFOLIO SELECTION
FASES PARA SELEÇÃO DE PROJETOS
 Não existe consenso do melhor método
1ª. Fase:
 O método de escolha deveria ser de fácil
Considerações
gerenciamento
estratégicas da
 O método deveria ser organizado em etapas
empresa
para facilitar o processo
Evitar excesso de informação
 Indicadores dos projetos devem ser iguais
para facilitar comparações
2ª. Fase:  Manter fluxo entre novos projetos e
Avaliação de projetos maduros
projetos  Manter avaliação de projetos para possível
cancelamento
Técnicas de seleção de projetos (adhoc,
comparação, pontuação, modelo otimizado) LIMITAÇÕES
3ª. Fase:  Seleção de projetos deve levar em conta:
Seleção de recursos disponíveis e disponibilidade no Restrição de recursos
portfolio de tempo Interdependência de projetos
projetos  Seleção de portfolio é um processo que deve
ser gerenciado por um comitê executivo

15. MODELOS (COOPER, EDGET, KLEINSCHIMIDT)
02 NEW PRODUCT PORTFOLIO MANAGEMENT
Alocação de recursos para atingir objetivos de negócio de novos produtos e tecnologia
 Fazer escolhas estratégicas
 Garantir o futuro do negócio através da Retrospectiva sobre seleção de projetos (anos 60 e 70)
introdução de novos produtos
 Alocação e balanceamento de recursos - Gerentes apresentavam aversão a métodos matemáticos
 Processo dinâmico de tomada de decisão - Obstáculo devido ao grande volume de dados requeridos
- Confiabilidade dos dados
Estudo exploratório: - Tratamento inadequado dos riscos e incertezas
Descobrir como empresas estão fazendo a - Falha para reconhecer relação entre projetos
gestão de portfolio. Para facilitar o estudo
um modelo foi criado.
Métodos recentes
-Modelo financeiro
- Modelo financeiro probalístico
- Teoria de preços futuros (Kodak)
- Abordagem estratégica
- Modelos de pontuação
- Abordagem analítica por hierarquia
- Abordagem comportamental
- Diagrama de bolhas

16. MODELOS (COOPER, EDGET, KLEINSCHIMIDT)
02 NEW PRODUCT PORTFOLIO MANAGEMENT
Estudo exploratório
Gestão de portfolio Excelente gestão de
pobre portfolio
Gestão de portfolio
necessita ser incorporada

17. MODELOS (COOPER, EDGET, KLEINSCHIMIDT)
02 NEW PRODUCT PORTFOLIO MANAGEMENT
Pontos positivos do modelo
 O processo ajuda na
tomada correta de decisão
O modelo define um estilo
de tomada de decisão
Na média os líderes estão “marginalmente” satisfeitos

18. MODELOS (COOPER, EDGET, KLEINSCHIMIDT)
02 NEW PRODUCT PORTFOLIO MANAGEMENT
 O método financeiro que deveria
oferecer os melhores resultados em
termos de retorno e rentabilidade ,
demonstra ser o pior método em
termos econômicos
 Empresas benchmark tendem a
adotar multiplos métodos de gestão

19. MODELOS
02 CONSIDERAÇÕES
 Alinhamento estratégico
 Aderência
 Melhor utilização dos recursos
 Balanceamento (risco,retorno,tamanho)
 Garantia de futuro no lançamento de novos produtos
 Método deve ser fácil de implementar
 Método deve ser “amigável” ao usuário
 Métodos adotados não são símbolos de sucesso
 Método financeiro é o mais usado mas não é o melhor
 Empresas benchmark adotam múltiplos métodos

20. ESTUDOS DE CASO
03 PRESTADORA DE SERVIÇOS
RABECHINI JR, R, MAXIMIANO, A. C. A., MARTINS, V.A. A adoção de
gerenciamento de portfólio como uma alternativa gerencial: o caso de uma
empresa prestadora de serviço de interconexão eletrônica. Revista Produção, v.
15, n. 3, p. 415-433, set./dez.2005.
Como as empresas podem gerenciar o conjunto de seus projetos
através da aplicação dos conceitos de gerenciamento de portfolio?
Método
Desenho de um modelo de gerenciamento de portfólio
Aplicação do modelo em uma empresa selecionada

21. ESTUDOS DE CASO
03 PRESTADORA DE SERVIÇOS
Seleção
 Elaboração da lista de projetos;
 Estabelecimento dos critérios de seleção e análise dos
projetos;
 Critérios estratégicos
 Critérios táticos
 Aprovação dos critérios
 Atribuição de pesos aos critérios (3 diretores)

22. ESTUDOS DE CASO
03 PRESTADORA DE SERVIÇOS

23. ESTUDOS DE CASO
03 PRESTADORA DE SERVIÇOS
 Estabelecido então padrão de avaliação de projetos baseado
em notas
 Deu-se inicio a avaliação individual dos projetos;
 Notas para cada um dos indicadores estratégicos e táticos
usando escala likert;
 Identificação quantitativa de porte e progresso do projeto
(dados secundários
NOTA FINAL DO PROJETO

24. ESTUDOS DE CASO
03 PRESTADORA DE SERVIÇOS
Os projetos foram representados por meio de gráficos de bolhas

25. ESTUDOS DE CASO
03 PRESTADORA DE SERVIÇOS

26. ESTUDOS DE CASO
03 PRESTADORA DE SERVIÇOS
Linha de Corte
 Neste estudo optou-se por linha de corte com valor igual a
3,5 (notas acima de 70%)
 Com aplicação da linha de corte de 3,5 aos 89 projetos
analisados, 20 estariam selecionados

27. ESTUDOS DE CASO
03 PRESTADORA DE SERVIÇOS

28. ESTUDOS DE CASO
03 PRESTADORA DE SERVIÇOS
Conclusões dos autores
 Projetos estrategicamente importantes e outros não factíveis
do ponto de vista de execução;
 Tendência de gerentes de projetos darem notas altas a seus
projetos;
 É possível eleger projetos essenciais onde concentrar
esforços.

29. ESTUDOS DE CASO
03 SETOR QUÍMICO
PADOVANI, M., CARVALHO, M. M., MUSCAT, A. R. N. Seleção e alocação de
portfólio de projetos: estudo de caso no setor químico. Rev. Gest. e Prod. São
Carlos, v. 17, n. 1, p. 157-180, 2010.
Compreender o problema da seleção e priorização de projetos e
alocação recursos nestes ambientes - verificação do método
proposto nas tomadas de decisões.
Método
Consulta a documentos e aos sistemas de gestão de projetos e investimentos da
organização
Entrevistas com gestores de projetos de P&D

30. ESTUDOS DE CASO
03 SETOR QUÍMICO
Detalhes da pesquisa
 Análise de resultados: diagnóstico do gerenciamento de
portfólio da organização confrontando com o processo
proposto por Archer e Ghasemzadeh (1999).
 Resultados da pesquisa: Aplicação de um modelo para seleção
e priorização dos projetos baseado no método AHP.

31. ESTUDOS DE CASO
03 SETOR QUÍMICO
Método AHP
 O Analytic Hierarchy Process (AHP) é um método para auxiliar
as pessoas na tomada de decisões complexas.
 O AHP é uma ferramenta que auxilia a priorização e a decisão
no caso em que há presença de fatores qualitativos e
quantitativos.
 Este método permite análise e síntese de problemas
complexos, justificando decisões e avaliações complicadas e
tornando possível examinar os elementos ou partes de um
problema de forma isolada (Forman; Selly, 2001).

32. ESTUDOS DE CASO
03 SETOR QUÍMICO
Método AHP
Cada elemento é comparado com outro, sempre segundo um dos critérios,
aos pares. Saaty (2003) apresenta como passos para o desenvolvimento do
método:

33. ESTUDOS DE CASO
03 SETOR QUÍMICO
Método AHP

34. ESTUDOS DE CASO
03 SETOR QUÍMICO
Método AHP

35. ESTUDOS DE CASO
03 SETOR QUÍMICO
Método AHP

36. ESTUDOS DE CASO
03 SETOR QUÍMICO
Formulação proposta
 AHP sozinho não permite analisar o portfólio de projetos em
relação às restrições de recursos (Greiner e Fowler, 2003,
apud Padovani et. al. 2010)
 Portanto, o vetor de priorização das alternativas de solução
obtido com o AHP funciona como entrada para a seleção de
projetos (Pi na formulação abaixo).
 Os parâmetros do vetor achado pelo AHP servem para dar a
importância/valor de cada projeto na formulação matemática.
 Assim, o objetivo da programação inteira é de maximizar o
valor da carteira, respeitando sempre a restrição.

37. ESTUDOS DE CASO
03 SETOR QUÍMICO
Método AHP

38. ESTUDOS DE CASO
03 SETOR QUÍMICO
Estudo de caso
 Desenvolvidos critérios (adequados a diferentes tipos de
projetos da organização);
 Introduzido um comitê executivo de avaliação de portfólio de
projetos;
 Adoção do software Decision Lens.

39. ESTUDOS DE CASO
03 SETOR QUÍMICO

40. ESTUDOS DE CASO
03 SETOR QUÍMICO

41. ESTUDOS DE CASO
03 SETOR QUÍMICO

42. ESTUDOS DE CASO
03 SETOR QUÍMICO
Conclusão dos autores
 Favoráveis à adoção do uso do AHP por sua facilidade de
estruturar o processo de tomada de decisão através da
elaboração de uma hierarquia de critérios de decisão em
reuniões de pequena duração com os gestores da organização
estudada, para conjuntos de projetos de não mais de 100
projetos;
 Eficácia do modelo depende de conhecimento dos
participantes;
 Rateio de recursos pode gerar distorções.

43. ESTUDOS DE CASO
03 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. PADOVANI, M., CARVALHO, M. M., MUSCAT, A. R. N. Seleção e alocação de portfólio de
projetos: estudo de caso no setor químico. Rev. Gest. e Prod. São Carlos, v. 17, n. 1, p. 157-
180, 2010.
2. RABECHINI JR, R, MAXIMIANO, A. C. A., MARTINS, V.A. A adoção de gerenciamento de
portfólio como uma alternativa gerencial: o caso de uma empresa prestadora de serviço de
interconexão telefônica. Revista Produção, v. 15, n. 3, p. 415-433, set./dez.2005.
3. Guia PMBoK,4ª. Edição
4. RABECHINI JR,R.,CARVALHO,M.M.,Fundamentos em Gestão de Projetos, 3ª. Edição, 2011
5. GHASEMZADEH,F.,ARCHER,N.P.,Project portfolio selection through decision support, 2000
6. GHASEMZADEH,F.,ARCHER,N.P.,Na integrated framework for project portfolio
selection,1999
7. COOPER,R.G.,EDGET,S.J.,KLEINSCHMIDT,E.L.,New product portfolio management: practices
and performance,1999
8. DINSMORE,P.C.,ROCHA,L.,Enterprise Project Governance,2012
9. COOPER,R.G.,Product Leadership:Pathways to profitable innovation,2004
10. KLEERSNNIJDER,B.,BERGHOUT,E.,Portfolio management in non-profit organizations