1. Quel management pour
répondre aux évolutions du
travail ?
Jean-François Chanlat
Laboratoire DRM-Crepa
Université Paris Dauphine
Conférence « Quelle qualité de vie au travail
en Europe pour la décennie 2010?
Lyon, 2 et 3 octobre 2008

2. Plan
 Remerciements
 Introduction
 Qu’est-ce que le management ?
 Qu’est-ce qu’on entend par efficacité?
 Qu’est-ce que le travail ?
 Quelle relation entre le management et le
travail ?
 Quels sont les effets du management
contemporain sur le travail
 Quel management pour la décennie 2010?
 Conclusion

3. Remerciements
 Union européenne
 Fondation européenne pour
l’amélioration des conditions de vie et
de travail
 Anact

4. Introduction
 Thème qui n’est pas nouveau mais qui prend
toute son importance et sa pertinence dans le
contexte actuel de nos sociétés
 Peut-on effet parler de développement
durable sans intégrer la question de la qualité
de vie au travail ?
 Répondre à cette question et à celle qui nous
est posée par cette Conférence, c’est une
nouvelle fois nous interroger sur le rapport
entre l’économique et le social.
 Or dans cette réflexion le management
occupe une place particulièrement importante

5. Introduction
Pourquoi ?
Parce que le management s’est imposé
depuis quelques décennies comme l’horizon
indépassable de notre temps!
Ce managérialisme, comme d’aucuns
l’appellent, se remarque par la popularité des
études en gestion, par la place qu’occupent
aujourd’hui les managers et par
l’omniprésence de la pensée gestionnaire
dans la vie des organisations et des individus

6. Qu’est-ce que le management ?
 Un processus social (un ensemble de
pratiques mises en place par des personnes
(managers, employé(e)s, ouvriers,
techniciens ) dont l’objectif est l’efficacité
organisationnelle
 Un ensemble de personnes (les managers)
qui en assument la responsabilité
 La spécificité de l’action managériale : la
recherche de l’efficacité d’un système
organisé

7. Mais qu’est-ce qu’on entend
par efficacité ?
 Deux acceptions :
 L’atteinte des objectifs (l’efficacité)
 L’optimisation des moyens par rapport à l’objectif
(l’efficience)
 Confusion fréquente entre les deux
 Impasse sur la contre-productivité (les coûts cachés)
« La poursuite de l’intérêt personnel ne conduit pas nécessairement à
l’efficacité économique » (Joseph Stiglitz, 2004)
 Aujourd’hui, trois objectifs se conjuguent dans les
organisations : économique (financier), social et
environnemental
 Avec divers horizons : court terme, moyen terme et
long terme

8. Qu’est-ce que le travail ?
 Une variété de réponses :
 Une invention historique (l’historien,
l’anthropologue)
 Un rapport social (le sociologue)
 Un univers de règles (le juriste)
 Des tâches prescrites et effectives
(l’ergonome)
 Un facteur de production (l’économiste)
 Une activité qui permet au sujet de se
construire(le psychologue)
 Chacune d’entre elles étant un élément de
compréhension du travail

9. Quelle relation entre le
management et le travail ?
 Très forte :
 Le management a besoin du travail comme facteur
de production, il définit à la fois un univers de règles,
une organisation du travail et une hiérarchie qui sont
le fruit d’un rapport social (interne et externe) avec
lesquels les différents acteurs vont avoir à composer
et se construiront
 La question du travail est donc étroitement reliée aux
mouvements que l’on peut observer au niveau du
management. Mais le management doit également
composer avec les cultures de métier et les cultures
nationales
 Car si le management fixe l’ordre normatif et
prescriptif du travail (ce que l’on doit faire et comment
le faire), le personnel doit composer quant à lui avec
la réalité concrète (ce que l’on peut faire en contexte)

10. Quels sont les effets du
management contemporain sur
le travail ?
 Une réalité diversifiée en raison de la
variété des contextes organisationnels
(PME, Entreprises publiques, Grandes
entreprises privées, administrations,
associations, coopératives)
 Des effets contrastés

11. Quels sont les effets du
management contemporain sur
le travail ?
 Mais une réalité qui a beaucoup bougé
au cours des trente dernières années en
raison d’un ensemble de facteurs :
effondrement du bloc soviétique, ouverture
des marchés, concurrence accrue,
déréglementation, privatisation, accélération
du rythme des innovations, logique
patrimoniale, menaces écologiques,
généralisation du travail féminin,
vieillissement des populations, diversité de la
main d’œuvre,…

12. Quelques observations dans les
entreprises
.Un recentrage sur une ou deux activités
Une recherche de flexibilité et de réactivité
.Des exigences de qualité et d’innovation
.Des performances financières
.Des restructurations ( Réduction d’effectifs,
réingéniérie, délocalisations,
externalisation,..
.Une utilisation massive des TIC
.Un discours de mobilisation ( personnel)

13. Les paradoxes du management
contemporain
 L’affirmation du collectif et le développement de
pratiques de plus en plus individualisées
 Le souci de la flexibilité permanente et le besoin
de stabilité
 L’obsession du court terme et l’importance de se
projeter à long terme
 La réduction des espaces-temps sociaux et
l’affirmation du vouloir vivre ensemble
 L’exigence de qualité et la mise en place de
pratiques contraires
 L’importance accordée à la communication et le
déclin des espaces de parole
 Le respect des normes et l’impossibilité de les
appliquer

14. Quels effets ?
.Une augmentation de la charge de travail
.Une augmentation du sentiment d’urgence
.Une fragmentation des équipes de travail
.Une montée de l’absentéisme et du
roulement du personnel
.Des baisses de qualité et de l’innovation
.Des résultats économiques mitigés
.De la démotivation
.De la distanciation
.Une dégradation de l’image des dirigeants
.Des accidents et du stress!

15. Quel management pour la
décennie 2010 ?
 La prévision : un art difficile
 Mais, voici ce que les recherches en
gestion montrent
de manière récurrente :
Le bien être et la performance viennent d’une
main d’œuvre mobilisée et impliquée, c’est-à-
dire d’un collectif et d’un management réflexif
sur ses pratiques, compréhensif des univers
de travail, au fait des spécificités du contexte
(No one best way!) et qui sait compter sur
l’imagination de son personnel

16. Quel management ?
 Un souci pratique du personnel (difficultés,
développement, formation)
 Une reconnaissance de leur savoir, savoir-
faire et expérience
 Une sagesse des dirigeants (humilité et
exemplarité)
 Une implication des partenaires sociaux
 Un respect des différences
 Des modes d’évaluation équitables
 Un souci de la communauté
 Un souci de l’environnement et de ses grands
enjeux
 Un encouragement à la créativité et à
l’innovation

17. Quel management ?
 Ce type de pratiques réduit l’écart entre le
prescrit et le réel,permet la reconnaissance,
maintient un collectif et encourage l’innovation
 Pour ce faire, il doit reposer sur une formation
adéquate qui fait une large place aux sciences
sociales et à une réflexion éthique
 Responsabilité des institutions
d’enseignement supérieur en gestion
« De la manière dont les choses se passent, il y a peu de
discussions sérieuses au sein du corps enseignant et des
dirigeants des écoles de gestion (US) sur ce que les
nouvelles technologies, la mondialisation du commerce,
les tendances démographiques, la croissante inégalité
entre les riches et les pauvres et les changements de
normes sociales peuvent avoir comme effets de rendre le
modèle de capitalisme financier insoutenable, voire
obsolète. » (Rakesh Khurana, 2007)

18. Quelle formation en
management ?
 Responsabilité des institutions
d’enseignement supérieur en gestion
« En faisant passer le rôle des managers de responsable
professionnel des ressources de l’entreprise à celui d’un
individu uniquement lié par des exigences et des relations
contractuelles, les école de gestion(US) ont ainsi aidé à créer
les conditions et les normes de comportement grâce auquel les
mécanismes du marché des stock-options se sont transformés
en instrument d’escroquerie pour les investisseurs, mettant en
péril la vie des employés et minant ainsi la confiance du public
envers les managers et les entreprises » (Rakesh Khurana,
2007)

19. Conclusion
 La crise financière actuelle met fin à la vision
du ‘tout marché’ et en particulier à
l’importance démesurée jouée par les
marchés financiers volatils
 L’urgence environnementale exige des
changements rapides dans nos
comportements et nos choix de vie
 Les déséquilibres socioéconomiques nous
force à revoir la redistribution des richesses
et à repenser le travail
 Ces trois éléments exigent une révision des
pratiques managériales

20. Conclusion
 La qualité de vie au travail en Europe pour la
décennie 2010 passera donc par des formes
des management en cohérence avec ces
impératifs socio-économiques et
environnementaux.
 Ce qui a toujours été une des préoccupations
majeures du courant socioéconomique en
gestion.

21. Conclusion
 « Le rôle du management ne consiste
pas à dépasser des estimations
numériques abstraites mais à améliorer
les opérations et les perspectives à long
terme des organisations en fournissant
une direction forte et lucide et en
exigeant un cadre moral et éthique aux
comportements »
(John C Bogle, 2005)

22. Conclusion
 « Quand les affaires sont uniquement
considérées comme un jeu de chiffres par les
dirigeants d’entreprises,les directeurs, les
conseillers et les analystes, c’est toute notre
société qui en paie le prix .» (John C Bogle,
2005)
 « Celui qui ne cherche pas à promouvoir, par
tous les moyens qui sont en son pouvoir, le
bien être de la société toute entière à laquelle
il appartient, n’est certainement pas un bon
citoyen » (Adam Smith, 1759)