1. EN KUNSKAPSINTEGRERANDE
INSTITUTION I DEN NYA EKONOMIN
Författare
Emma Esping
Alexandra Jokinen
Handledare
Ali Yakhlef
STOCKHOLMS UNIVERSITET
School of Business
Magisteruppsats
Ht 1999
2. 1
Sammanfattning
Den nya ekonomin är här och förändrar gradvis vårt gamla industrisamhälle till ett
kunskapssamhälle. I detta samhälle är kunskap den främsta resursen för företag och
det riktas ett allt större och mer strategiskt fokus på kunskapshantering. Fler och fler
företag placerar knowledge management högt på sin agendor.
I denna uppsats behandlar vi generering av ny kunskap som ett av företagandets
viktigaste villkor för överlevnad. Vi har betraktat organisationers förmåga att
integrera kunskap som en förutsättning för kapaciteten att generera kunskap. Av
detta följer att vi har studerat så kallade koordineringsmekanismer som möjliggör
integrering i organisationer. I synnerhet har vi intresserat oss för koordinerings-
mekanismer som är viktiga i kunskapsföretag. Vi har valt att genomföra en fallstudie
på Icon Medialab som är verksamma på marknaden för digitala media och ett av de
företag som vi anser banar väg för den nya ekonomin.
Utifrån litteraturstudier och intervjuer genomförda på Icon Medialab Stockholm har
vi identifierat ett antal koordineringsmekanismer som belyser hur kunskaps-
integrering sker i organisationen. Utgångspunkten har varit att Icon Medialabs
affärsidé och verksamhetens karaktär är avgörande för på vilket sätt man arbetar.
Med andra ord att verksamheten ställer krav som tillgodoses genom specifika
koordineringsmekanismer. Företagets projektorganisering har vi funnit vara den
överordnade koordineringsmekanism vilken övriga mekanismer kan inordnas under.
Grupper i termer av communities of practice, projektmetodik, kontaktytor, roller,
forum och mötesplatser är mekanismer som vi har funnit karakteriserande för
kunskapsintegrering på Icon Medialab.
För att åskådliggöra på vilket sätt de olika koordineringsmekanismerna tillgodoser
verksamhetens varierande behov av integrering har vi identifierat tre par av
kontrasterande och samtidigt inbördes beroende pooler. För det första, kunskaps-
integrering som sker genom att medarbetarna på Icon Medialab arbetar tillsammans,
kontra sekventiellt och parallellt. För det andra, kunskapsintegrering utifrån graden
av personlig kontra opersonlig interaktion. Och till sist, disciplinär- kontra
multidisciplinär kunskapsintegrering. Med stöd av dessa pooler drar vi slutsatsen att
de olika koordineringsmekanismernas betydelse för kunskapsintegrering varierar
under faserna i ett projekt.
3. 2
INLEDNING 5
PROBLEMATISERING 6
SYFTE 7
NOTATION 7
SVENGELSKA 8
VETENSKAPSTEORI 9
VETENSKAPSTEORETISK GRUND 9
VETENSKAPS- OCH METODSYN 10
FÖRFÖRSTÅELSE, TOLKNING OCH FÖRSTÅELSE 10
HERMENEUTISK CIRKEL 11
TILLVÄGAGÅNGSSÄTT 13
DATAINSAMLING 13
FALLSTUDIE 13
INTERVJUMETODIK 14
TOLKNINGSARBETET 15
UPPSATSENS GILTIGHET 16
VALIDITET I INTERVJUER 16
INTERSUBJEKTIVITET 17
TEORI 18
BEGREPPSRAM 18
KNOWLEDGE MANAGEMENT 18
KUNSKAP 19
REFERENSRAM 20
DET KUNSKAPSBASERADE SYNSÄTTET 20
ORGANISATIONEN EN KUNSKAPSINTEGRERANDE ELLER -GENERERANDE INSTITUTION? 20
KUNSKAPSPROCESSEN 21
KUNSKAPSGENERERING 22
Kunskapsspiralen 23
Villkor för kunskapsgenerering 24
KUNSKAPSSPRIDNING 26
KUNSKAPSINTEGRERING 26
Ömsesidigt beroende 27
Regler och direktiv 28
Sekventiell fördelning 28
Rutiner 28
Problemlösning och beslutsfattande i grupper 28
Communities of practice 29
Common Knowledge 30
Organisationsstruktur 30
TEORETISK AVSTAMP 30
EMPIRI 32
4. 3
HISTORIA OCH BAKGRUND 32
AFFÄRSIDÉ 33
AFFÄRSMODELL 33
KNOWLEDGE MANAGEMENT 35
ORGANISATIONENS UTFORMNING 35
KOMPETENSGRUPPER 36
BUSINESSTEAMS 37
MARKETING ADVERTISING (MAD) 37
AFFÄRSSTÖD 37
ADMINISTRATION 37
KOMPETENSOMRÅDEN 37
Strategi 37
Interface 37
Projektledning 38
Roller 39
PROJEKTMETODIK 39
PROJEKTPROCESS 40
STRATEGI- OCH ARBETSPROCESS 42
FÖRETAGSKULTUR 44
RESPEKT SOM FÖRENAR 44
ETT SPEKTRUM AV FÄRGER 45
KUNSKAP I FOKUS 45
ENTREPRENÖRSANDA 46
TOLKNING 47
PROJEKTARBETSFORMEN 47
GRUPPER 48
COMMUNITIES OF PRACTICE 48
PROJEKTMETODIK 49
KONTAKTYTOR - KRITISKA PUNKTER 50
Överlämningar 50
Avstämningar 51
ROLLGESTALTNING I PROJEKT 51
Formella och informella roller 52
FORUM 53
Intranet 54
MÖTESPLATSER 55
SLUTSATSER 57
TILLSAMMANS KONTRA SEKVENTIELLT OCH PARALLELLT 57
PERSONLIG FACE-TO-FACE INTERAKTION KONTRA OPERSONLIG INTERAKTION 58
DISCIPLINÄR KONTRA MULTIDISCIPLINÄR INTEGRERING 59
DISKUSSION OCH FÖRSLAG PÅ FORTSATT FORSKNING 61
INTEGRERING – EN NYCKEL TILL GENERERING 61
KUNDEN - EN KOMPETENS I PROJEKTEN. 61
EN PEDAGOGISK UPPGIFT 62
6. 5
Inledning
Under nittonhundratalets två sista decennier har det vuxit fram en ny ekonomi. Den
nya ekonomin är global, kretsar kring det immateriella – idéer, information, kunskap
och relationer – och är sammanlänkad. Det är en nätverksekonomi med långtgående
inre beroenden, i vilken man allt bättre förmår att tillämpa framsteg inom teknik,
kunskap och organisation. (Castells 1999:77, Kelly 1999:1) Likt ett enda stort
nätverk där allt hänger ihop, där banden mellan olika delar vävs i en allt snabbare
takt och där den informationsteknologiska revolutionen utgör dess maskineri.
(Castells 1999:77, Staël von Holstein 1999:187)
Vi befinner oss i ett paradigmskifte. Med några hundra års mellanrum sker
avgörande omvandlingar. På några årtionden omskapar samhället sig själv, vår syn
på världen, våra grundläggande värderingar, våra sociala och politiska strukturer, vår
konst och våra institutioner. Femtio år senare finns en ny värld. Barnen som föds till
den nya världen kan inte ens föreställa sig den värld som deras mor - och farföräldrar
levde i och som deras egna föräldrar föddes till. Vår tid är en sådan tid av
omvandling. Den nya ekonomin förändrar gradvis vårt gamla industrisamhälle till ett
kunskapssamhälle. I detta samhälle är kunskap den främsta resursen för individer och
för ekonomin i sin helhet, medan traditionella produktionsfaktorer blir sekundära.
(Drucker 1998:113-114)
Det finns ett djup och ett allvar i det paradigmskifte vi befinner oss i. En helt ny resa
har börjat, längs vilken få, om ens några, av de gamla systemen och läsningarna
kommer att vara gångbara. (Staël von Holstein 1999:192)
På resans väg ser vi hur globalisering och informationsteknologins utveckling för
med sig en internationell arbetsfördelning, vilket innebär att vi får större tillgång till
varor och tjänster, tankar och idéer från världens alla hörn. Tjänsteinnehållet i det
som produceras ökar och måste anpassas för att möta vitt skilda, och allt mer
sofistikerade kunders behov. Konsumenternas tillgång till information ger dem en
starkare position gentemot producenter och distributörer. Av detta följer ökad
konkurrens inom alla områden, och krympande marginaler för företagen. Företagens
konkurrenskraft blir beroende av deras kapacitet att utveckla och tillämpa
kunskapsförsprång i relation till sina konkurrenter. (Collins et al 1995:5, Staël von
Holstein 1999:187) Arbetsuppgifterna blir mer komplexa och icke-standardiserade
och det är nödvändigt för företagen att ha tillgång till en mängd olika slags kunskap,
hantera och integrera dessa, för att kunna leverera de produkter och tjänster som
efterfrågas. (Teigland 1999:4)
Knowledge management omfattar det forskningsområde som beskriver lednings-
former vilka fokuserar på kunskapshantering i organisationer. Begreppet har myntats
av forskare såsom Karl Eric Sveiby, Karl Wiig, Tom Stewart, Ikujiro Nonaka och
Hirotaka Takeuchi i deras strävanden att förstå och förklara hur samtida
organisationer fungerar. I takt med att företag riktar ett allt större och mer strategiskt
fokus på kunskapshantering, samt de processer som genererar kunskap, har
knowledge management även kommit att präglas av ett mer pragmatiskt synsätt.
7. 6
(Manchester 1999:1). Inom företagsvärlden växer en övertygelse om att
organisationers förmåga att nå kunskap om kunskap är en kritisk framgångsfaktor
som är avgörande för företagens överlevnad. (Pruzak & Davenport 1998:ix) Allt fler
företag placerar knowledge management högt på sina agendor. Jim Curry, Global
Chief Knowledge Officer, på Ernst & Young formulerar sig så här:
Knowledge management is part of an overall change programme we have put in
place to cope with the competitive pressures of the modern business environment…
We have to work more quickly, operate globally with less staff and more demanding
customers. Our intellectual capital is an asset we can exploit to help us cope with
these problems. (Manchester 1999:1).
Knowledge management genomsyras av synen på kunskap som den viktigaste
resursen i organisationen. Av detta följer ett nytt förhållningssätt till individer som
kunskapsbärare, ty de utgör det intellektuella kapitalet. På samma sätt som
företagsledare koncentrerat sig på att kontrollera lager, råmaterial och finansiellt
kapital, behövs nu nya metoder, strukturer, och system för att hantera kunskapens
immateriella karaktär. (Hansson 1998:3) I synnerhet är det aktuellt för företag som
bedriver kunskapsintensiv verksamhet, det vill säga företag vars input såväl som
output i huvudsak utgörs av kunskap. Exempel på detta är konsult- och
systemutvecklingsverksamhet. (Wickström 1994:15) För dessa företags överlevnad
är knowledge management av avgörande betydelse.
Problematisering
Så här långt har vi beskrivit de krafter som just nu förändrar vår tids ekonomi.
Företagens villkor håller på att omdefinieras, de grundläggande frågorna kring
företagande är de samma men vi behöver finna nya svar. Varför existerar företag?
Det är företagsekonomins grundläggande fråga.
Ur ett teoretiskt perspektiv finns flera alternativa förklaringar som både kan sägas
konkurrera med och komplettera varandra. (Grant 1996:109) En av dessa är
transaktionskostnadsteorin som förklarar företagens existens med deras förmåga att
samordna och allokera resurser på ett sätt som övergår marknadens förmåga. Företag
begränsar transaktionskostnader som annars uppstår när individer handlar i eget
intresse (Kogut & Zander 1992:383).
En alternativ teori som erhåller alltmer uppmärksamhet är det resursbaserade
synsättet. Dess förtjänst är att det söker förklara varför somliga företag lyckas erhålla
konkurrensfördelar och därmed överleva på längre sikt (Grant 1996:110). En
utveckling av denna teori är ett kunskapsbaserat synsätt vilket förespråkar det
specifika företagets kunskapsresurser som i första hand avgörande för dess
konkurrensförmåga (Teigland & Birkinshaw 1999:4). Forskningstraditionen
knowledge management utgår från detta synsätt och det är vår avsikt i denna uppsats
att bygga vidare på antagandet om att kunskap är företagets viktigaste strategiska
resurs.
8. 7
Det bör sägas att det kunskapsbaserade synsättet inte är en fullständigt etablerad teori
eller entydig förklaringsbakgrund. En viktig diskussion som följer av teorin är
huruvida företagets syfte i första hand är att generera eller att integrera kunskap. Här
föreligger olika uppfattningar och vi ser det som en viktig uppgift inom
företagsekonomisk forskning att nå ökad förståelse kring företagets syfte i den nya
ekonomin.
Syfte
I uppsatsens teorikapitel låter vi i huvudsak författarna Nonaka och Takeuchi samt
Grant föra talan för företaget som en kunskapsgenererande respektive -integrerande
institution. Diskussionen mynnar ut i att vi tar ställning för Grants resonemang som
går ut på att företagets främsta uppgift är att integrera individers specialistkunskaper
genom olika slags koordineringsmekanismer (Grant i Teigland & Birkinshaw
1999:10).
Detta ställningstagande styrks även av Yakhlef (1999) som menar att
kunskapsintegrering är överordnad kunskapsgenerering, och följaktligen att
integrering bör betraktas som en förutsättning för generering. Att generering av ny
kunskap är ett av företagandets viktigaste villkor för överlevnad framgår av
forskningen på området som vi hänvisat till tidigare. Mindre utforskat, och enligt vår
uppfattning i viss utsträckning taget för givet, är att kunskapsintegrering utgör ett
rekvisit för generering. För att nå förståelse och kunskap om hur ny kunskap
genereras i företag, är det i enlighet med vår ståndpunkt högst relevant att skapa ökad
förståelse för integrering och koordinering. Vår avsikt i denna uppsats är att fokusera
på och illustrera de koordineringsmekanismer som är viktiga i snabbväxande
kunskapsföretag. Mer precist är vårt syfte att genom en fallstudie på Icon Medialab
bidra till ökad kännedom om hur kunskapsintegrering och därmed generering sker.
Icon Medialab är ett företag som bedriver konsultverksamhet på marknaden för
tjänster inom digitala media. Denna marknad anses vara den snabbast växande
någonsin, och lika omvälvande som den industriella revolutionen på sin tid. Icon
Medialab är ett av de företag som går i bräschen med att kombinera olika
specialistkompetenser för att åstadkomma affärslösningar för i huvudsak Internet,
intranet, extranet och e-commerce. I företagets affärsstrategi ingår en uttalad
kompetensmodell, som bygger på blandningen av olika kunskaper. Vi ser Icon
Medialabs verksamhet och arbetssätt som intressant och relevant för att studera olika
slags koordineringsmekanismer.
Resonemanget ovan mynnar ut i vår forskningsfråga som lyder: hur sker
kunskapsintegrering på Icon Medialab?
Notation
I uppsatsen används det så kallade Harvard-systemet som refereringsmetod. Inom
parantes anges författarens/författarnas efternamn, källans utgivningsår samt
sidhänvisning. I källförteckningen uppger vi därefter fullständiga data. (Frängsmyr
9. 8
1983:17) Om referensen avser ett helt stycke eller flera meningar placeras notationen
efter sista punkten i stycket eller meningen. Om referensen endast avser en mening
placeras notationen istället före punkten. Sekundära källor refereras enligt exemplet
(Andersson i Bengtsson 2000:1).
Svengelska
Vi ser det nödvändigt att kommentera det engelska språkbruk som genomgående
förekommer i uppsatsen. Det hänger samman med att vår teoretiska referensram
såväl som den empiriska sfär vi vistats i, präglas av en engelsk språktradition.
Vanligt förekommande är att ord som management, Internet eller art director saknar
motsvarigheter i det svenska språket. För att handskas med denna situation har vår
strategi varit att på ett konsekvent sätt använda engelska i de fall då vi ansett det vara
praxis eller mer adekvat.
10. 9
Vetenskapsteori
I detta kapitel har vi för avsikt att ge läsaren förståelse för de fundamentala
antaganden som ligger till grund för vårt vetenskapliga synsätt och utformningen av
vår kvalitativa metod. Dessa grundantaganden rör vår verklighetssyn, människosyn
och kunskapssyn. Tillsammans utgör de den vetenskapsteoretiska grund som i
forskningssammanhang brukar benämnas paradigm. Bilden nedan illustrerar hur
dessa antaganden förhåller sig till varandra.
Figur 1 Vetenskapsteoretisk grund för val av forskningsmetod. Källa Starrin och Svensson 1994:41
Ovanstående kan relateras till Heidegger (i Starrin & Svensson 1994:63) som menar
att en kvalitativ ansats inte bara är teoretisk eller teknisk förståelse, utan snarare ett
uttryck för en människas sätt att förhålla sig till världen.
Vår avsikt är att på ett övergripande sätt resonera kring och argumentera för hur vår
verklighetssyn, människosyn och kunskapssyn hänger samman samt leder fram till
vår syn på vetenskap och metod. I slutet av detta avsnitt beskriver vi utförligare vår
vetenskapssyn medan vi redogör för vår metod i nästkommande kapitel.
Vetenskapsteoretisk grund
All forskning baseras på grundläggande antaganden om hur verkligheten är
beskaffad och vad den ytterst består av. Vår uppfattning är att verkligheten är
subjektivt konstruerad och att språket är det främsta verktyg med vilket vi
konstruerar vår verklighet. Thachankary (1992:198) menar att vårt språk påverkar
vad vi ser, hur vi ordnar våra tankar och hur skapar mening i vår tillvaro. Även
Berger och Luckmann (1966:33-34) hävdar att det är språket som möjliggör
människors sociala konstruktioner. De menar att vår verklighet kan delas in i olika
sfärer, var och en med egna regler, normer och kunskaper inbyggda, samt att språket
tillåter språng mellan dessa sfärer.
En forskares människosyn är vidare intimt sammankopplad med dennes
verklighetsuppfattning och rör frågor kring vad människan är samt vad som är
hennes existentiella villkor. Dessa frågor är viktiga då det är människor vi studerar
och då vi som forskare därmed är ett subjekt som iakttar och interagerar med ett
annat subjekt. Subjekt-subjekt-relationen handlar om att man påverkar varandra mer
eller mindre medvetet och det innebär att forskning inte kan bedrivas objektivt i
principiell mening. (Barbosa da Silva & Wahlberg i Starrin & Svensson 1994:53)
Därmed är det subjektiviteten och inte objektiviteten som vi slår vakt om.
Verklighetssyn Människosyn Kunskapssyn
Metodsyn
Vetenskapssyn
11. 10
När det gäller vår syn på människan är det två frågor som är speciellt intressanta. För
det första om kunskap är något som människan har eller förvärvar. Vår uppfattning
är att människan i egenskap av social aktör aktivt konstruerar sitt kunnande i
interaktion med sin omgivning.
Den andra frågeställningen rör om människan är unik i förhållande till allting annat,
och om det krävs specifika metoder för att studera henne. Detta är något som
betraktas som en nödvändig förutsättning för en kvalitativ ansats. Vad det handlar
om är att det inte finns någon människa som är den andra lik, och därför är
generaliseringar varken möjliga eller intressanta i kvalitativ forskning. (Barbosa da
Silva & Wahlberg i Starrin & Svensson 1994:47)
Valet mellan en kvantitativ eller kvalitativ ansats är även beroende av vilken syn man
har på kunskap. Annorlunda uttryckt hur man definierar kunskap, vilket kan
benämnas som ett ontologiskt ställningstagande. Vår uppfattning är att kunskap
tillhör en subjektiv verklighet i bemärkelsen att vad som är kunskap, dess betydelse
och innehåll, bestäms av varje individ. Vidare att kunskap skapas av individer, vilket
innebär att individen själv är aktiv och drivande i sina egna meningsskapanden och
intentioner (Waldenström i Ohlsson 1995:192). För oss är det också utifrån vårt syfte
intressant att konstatera att organisationer inte kan skapa kunskap utan individer
(Nonaka och Takeuchi 1995:59). Vi ser individer som bärare och spridare av
kunskap i organisationer.
Vetenskaps- och metodsyn
Nedan avser vi att redogöra för de centrala delar av den vetenskapssyn, den
hermeneutiska traditionen, som är relevanta utifrån uppsatsens syfte samt
överensstämmer med de fundamentala antaganden som vi tidigare redogjort för. I
linje med Thachankarys (1992:201) resonemang kan hermeneutiken även betraktas
vara en metod väl lämpad för att förstå och tolka företeelser i organisatoriska
kontexter.
Förförståelse, tolkning och förståelse
Om det inte vore för vår förförståelse så skulle vi inte kunna förstå. Förförståelsen
fungerar som en slags minnesbank och utgör grunden vilken ny förståelse byggs på.
Därtill verkar den genom att påverka i vilken riktning som vi söker efter ny
förståelse. Eftersom vi alltid har en förförståelse innebär det att vi genom nya
erfarenheter korrigerar tidigare kunskap. Vi står aldrig helt rena inför ett nytt
fenomen. I vardagssammanhang talar vi om förförståelse som uppfattningar kring en
företeelse som vi tillskansat oss genom egna erfarenheter, utbildningar och annat
vetenskapligt arbete (Holme & Solvang 1991:103). Men det handlar lika väl om
omedvetna eller medvetna förhållningssätt, associationer och känslor sprungna ur vår
språkliga och kulturella gemenskap som återfinns i den kontext vi befinner oss i
(Wallén 1996:33). Enligt Thachankary kan förförståelse i detta sammanhang även
diskuteras utifrån olika förståelsehorisonter (fusion of horizons) då vår tolkning av en
12. 11
företeelse är tids- och rumsbunden. En tolkning måste betraktas utifrån den tid och
kontext som den gjorts i för att man ska kunna förstå den.
Med tolkning menar vi den process som sker för att vi ska förstå när vår
förförståelse om omvärlden inte räcker till. Ofta stöter vi på företeelser som är
mångtydiga och som kräver tolkning inför oss själva eller andra. Tolkning kan också
sägas ske för att kasta ljus på innebörder och sammanhang som ligger bakom det
som direkt observeras i en text, ett samtal eller en handling.
Inom hermeneutiken menar förespråkare att det finns flera sätt att förstå världen. Det
finns alltså inga riktiga eller felaktiga tolkningar, utan bara aspekter som tolkningen
kan ses utifrån. Detta kallar Ödman (1979:55) aspektmedvetande och det är en
förutsättning för att vårt tolkande ska bli mer fördomsfritt. Detta innebär att man
alltid måste vara beredd att göra nya tolkningar, som kan innebära en ny syn på det
man studerat.
Syftet med att tolka är att förstå någonting och på så sätt kan förståelsen betraktas
som ett resultat av en tolkning. Förståelse kan också beskrivas som en dialektisk
process som involverar både den som tolkar och den eller det som tolkas. Det är
föreningen av dessa förståelsehorisonter som utgör tolkningen. (Thachankary
1992:218) Genom att vara medveten om sin förförståelse kan man möta andras och
dela med sig av sina egna förståelsehorisonter.
Förståelse bör inte ses som något som människan besitter, eller som ett verktyg vi
använder vid behov. Istället utgör förståelsen det västentliga i vårt ”vara i världen”
då den kan inte separeras från vår existens. Förståelsen är utgångspunkten för vårt
tolkande med vilken den oupphörligt samverkar. Förståelsen refererar alltid framåt i
tiden samtidigt som den beror av nuet, vår faktiska situation. På det viset arbetar
förståelsen outtröttligt vidare inom en helhet av redan tolkade samband. Denna
helhet kallar Heidegger för vår ”värld”. Med detta för hermeneutiken centrala
begrepp avser han inte enbart den yttre världen, vår miljö, utan både den helhet i
vilken människan befinner sig och den förståelse genom vilken hon avslöjar och
omfattar denna ständigt påträngande helhet. På det viset beror vår förståelse av vår
värld, liksom världen beror av vår förståelse. (Ödman 1979:17)
Hermeneutisk cirkel
Förförståelse - tolkning - förståelse. Lika litet som förståelsen kan separeras från
tolkningen - vilken kan betecknas som dess redskap - kan den separeras från de
premisser den själv bygger på, det vill säga förförståelsen. (Helenius 1990:74) Detta
är utgångspunkten i den hermeneutiska cirkeln som sammanfattar resonemanget
ovan. Det finns många sätt att betrakta den hermeneutiska cirkeln. För det första
problematiserar uttrycket hela förståelseprocessen, och alldeles speciellt frågan om
att lyfta sig till en vidare eller djupare och mer meningsfull förståelse. (Helenius
1990:74) För det andra kan metaforen även sägas illustrera växelspelet mellan
forskaren och den företeelse denne undersöker (Holme & Solvang 1991:104).
13. 12
Utgångspunkten är att mellan del och helhet pågår ett intuitivt pendlande som
kännetecknar förståelsen. Detta pendlande bör enligt Ödman (1979:79) uppfattas
som en bild för hur tänkande, förståelse och tolkning fungerar. Varje liten del som
blir till en större del kommer så småningom att leda till en helhet. Helheten kan
också fördelas tillbaka till delar och med nya infallsvinklar kan vi finna ett nytt ställe
som ger oss en ny helhet. Därmed speglar detta förfarande snarare en hermeneutisk
spiral än en cirkel där ny förståelse läggs till grund för ny förförståelse som i sin tur
leder till nya tolkningar.
14. 13
Tillvägagångssätt
Föregående avsnitt har beskrivit hur våra vetenskapsteoretiska antaganden ligger till
grund för hur centrala delar av den hermeneutiska traditionen har varit relevanta för
oss när vi sökt förståelse för hur kunskapsintegrering sker på Icon. I detta kapitel vill
vi ge läsaren insyn i hur vi gått till väga för att närma oss vårt problem och vår
frågeställning. Utgångspunkten har varit vårt problemområdes art och forsknings-
frågans formulering. Vi har fokuserat på att nå ökad förståelse genom att göra
upptäckter och tolkningar av hur kunskapsintegrering sker. Vi har inte haft för avsikt
att finna ett allmängiltigt svar på vår fråga. Snarare har ambitionen varit att utifrån
synen på organisationer som kunskapsintegrerande institutioner skapa ökad
förståelse för hur koordinering och därmed kunskapsintegrering sker.
Som bland annat Eneroth (1989:47, Wallén 1996:73) beskriver är den kvalitativa
metodens mål att beskriva en företeelses kvaliteter. Att finna de kvaliteter som
tillsammans karaktäriserar företeelsen i fråga, det vill säga det som kvalitativt kan
sägas skilja den undersökta företeelsen från andra slags företeelser. I vårt fall betyder
det att vi söker svar på vilka kvaliteter som kännetecknar kunskapsintegrering på
Icon Medialab.
Datainsamling
Datainsamlingen har utförts dels genom en litteraturstudie och dels genom en
kvalitativ fallstudie. Vi har strävat efter att bygga vidare på den forskning som idag
bedrivs kring kunskapsintegrering och kunskapsgenerering med hjälp av teorier inom
ramen för knowledge management. Med andra ord har litteratur- och teori-
genomgången försett oss med en referensram för vår uppsats och varit utgångs-
punkten för den fallstudie som vi genomfört på Icon Medialab.
Fallstudie
Syftet med att använda oss av en fallstudie för den empiriska datainsamlingen har
varit att belysa vår forskningsfråga med ett ”fall” det vill säga en situation, en
institution eller ett företag som ger ökad kunskap och förståelse om det fenomen vi
intresserat oss för. Fördelarna med fallstudien är att metoden möjliggör en djup
förståelse av företeelsen samt att det man studerar sker under verkliga förhållanden.
Dock bör man ha i åtanke att det kan vara svårt att veta om det man studerat är
vanligt förekommande eller om förutsättningarna kan jämföras med andra
situationer.
Fallstudien kan sägas vara en undersökning av en specifik företeelse, där man
inriktar sig på insikt, upptäckt och förståelse. Man är intresserad av processer och
innebörder, snarare än resultat. Den förståelse som uppnås genom en fallstudie skiljer
sig från andra kvalitativa metoder bland annat genom att den är mer kontextuell och
konkret. Grundläggande egenskaper som ska utmärka en fallstudie har av Merriam
(1994:25-27) sammanfattats på följande sätt.
15. 14
Fallstudien är partikularistisk, vilket innebär att den fokuserar på en viss
situation, händelse, företeelse eller person.
Slutprodukten i en fallstudie är deskriptiv i den bemärkelsen att beskrivningen
av den företeelse man studerat är omfattande och tät. Fallstudien innefattar
många variabler och bör beskriva samspelet mellan dem i en holistisk mening.
Fallstudien är heuristisk, vilket innebär att den kan förbättra läsarens förståelse
av den företeelse som studeras
Fallstudien är induktiv, vilket innebär att resonemangen handlar om upptäckten
av nya relationer och begrepp i motsats till att söka verifiering av på förhand
specificerade hypoteser.
För att kunna nå ökad förståelse om kunskapsintegrering är det vår tro att ett företag
som arbetar uttalat och aktivt med knowledge management lämpar sig väl som
fallföretag i vår uppsats. Valet av Icon Medialab som fallföretag kan förstås mot
bakgrund av att vi sedan tidigare hade kännedom om Icon Medialabs blandande
kompetensmodell, kuben. Det medförde att vi målmedvetet sökte mer kunskap om
företagets verksamhet och vi fann att Icon Medialab i flera avseenden är ett
representativt konsultföretag i IT-branschen. Vidare var det faktum att Icon
Medialabs viktigaste tillgång är kunskap betydelsefullt för vårt val, samt att
generering av ny kunskap är den yttersta framgångsfaktorn för företaget.
Intervjumetodik
Innan man utför intervjuer är det av stor vikt att noga tänka igenom vad det är som
ska undersökas och varför, detta för att få svar på det som man verkligen vill veta.
(Kvale 1997:91) Därefter är det viktigt att man planerar och förbereder sina
intervjuer. Initialt bör man ta ställning till vilken typ av intervju som är adekvat
utifrån studiens syfte. I detta fall har vi använt oss av halvstrukturerade, öppna
intervjuer. Argumenten för tillvägagångssättet är att öppna intervjuer kan ge mer
uttömmande och nyanserade svar samt möjlighet för oss att fokusera på
intervjupersonernas upplevelser. Genom att använda halvstrukturerade intervjuer
reduceras även risken att styra intervjupersonerna. (Kvale 1997:19)
Under vårt förberedelsearbete skapade vi en intervjumall med ett antal frågeområden,
i huvudsak utifrån den teoretiska referensramen. Inför alla intervjuer har vi metodiskt
gått igenom vilka frågor ur denna mall som varit intressanta att ställa till
intervjupersonen i fråga. Intervjumallen har sedan kontinuerligt byggts på såväl inför
som efter varje intervju med frågor och frågeområden. Genom att använda en
intervjumall kan man välja frågeformulering och ordningsföljd mera fritt och
förutsättningslöst mellan frågorna. Intervjun blir därmed mer flexibel och
situationsanpassad och svaren kan även bli mer uttömmande. Vi har även ställt
följdfrågor för att få en ökad förståelse för respondenternas upplevelser. Fördelen
med att ställa följdfrågor är att man kan be intervjupersoner att exemplifiera,
förtydliga eller omformulera sina svar. Man kan som intervjuare även förtydliga och
16. 15
förklara närmare om de inte förstått någon fråga. Dessutom kan följdfrågorna
användas som bekräftelse på att vi har förstått vad intervjupersonerna menat.
I urvalsarbetet inför intervjuerna tog vi kontakt med personer på ledande befattningar
på Icon Medialab och genomförde sedan de första intervjuerna med dem. Detta först
och främst i syfte att bedöma om Icon Medialab var ett lämpligt företag att utföra
fallstudien på samt för att skaffa oss en uppfattning om de formella strukturer som
skapats för knowledge management och kunskapsintegrering på Icon Medialab.
Vidare syftade dessa intervjuer till att välja ut de personer som ansågs intressanta för
oss att intervjua. Tillvägagångssättet kan jämföras urval baserat på personlig
kännedom vilket innebär att man väljer respondenter som rekommenderats av
någon med bättre kännedom (Merriam 1994:63). Vår ursprungliga avsikt var att
utföra ett tiotal intervjuer, vilket i slutändan blev tretton på Icon Medialab. Utöver
dessa har vi även genomfört en referensintervju med Robin Teigland, doktorand vid
Institute of International Business på Handelshögskolan i Stockholm. Av de totalt 14
intervjuerna har 11 spelats in på band och skrivits ut ordagrant. Under övriga tre
fördes anteckningar. Vi har vid varje bandat tillfälle bett intervjupersonerna om ett
godkännande och i detta sammanhang upplyst om motiven till att spela in.
Bandinspelningar, menar vi, är att föredra då man helt kan koncentrera sig på
intervjupersonerna och mer aktivt delta i samtalen. Bandinspelning kan ha både
positiva och negativa effekter. En positiv effekt kan vara att intervjupersonerna noga
tänker efter innan de ger sina svar och därför ger en berättelse som kommer närmare
sanningen. En negativ effekt är risken att vissa personer kan känna sig hämmade och
därför undvika att ta upp vissa saker.
En svårighet i kvalitativa studier är att veta när man har tillräckligt med insamlat
datamaterial. I vårt fall handlade det om beslutet att begränsa antalet intervjuer.
Merriam (1994:138) presenterar några riktlinjer som vi har beaktat i detta avseende.
För det första kan källorna börja ta slut eller kategorier som man funnit börja bli
mättade. För det andra kan man se regelbundenheter i materialet. För det tredje kan
ny information tendera att ligga utanför de empiriska kategorierna. Dessutom måste
man beakta hur mycket tid och eventuellt pengar som finns till förfogande. För vår
del var inte tio intervjuer tillräckligt varför vi beslöt att utföra ytterligare fyra.
Tolkningsarbetet
Efter avslutad datainsamling påbörjade vi den slutliga sammanställningen och
struktureringen av datamängden. Då vi under intervjuerna använde bandspelare blev
utskriftsarbetet tidskrävande men också givande. I kvalitativ metod sker insamling
och analys parallellt under hela undersökningsarbetet och detta medförde att
utskrifterna gav möjligheten att överblicka materialet samtidigt som vi fick idéer om
hur materialet kunde bearbetas vidare. Merriam (1994:36) hävdar att man spar både
tid och arbete genom att tidigt skapa sig en bild över det man studerat. Dessutom kan
man lättare fokusera om man mer precist vet vad man ska söka efter.
17. 16
För att bearbeta insamlad data granskade vi materialet, valde ut vissa delar och valde
bort andra genom tolkningar av vad vi anser är karakteriserande för kunskaps-
integrering på Icon Medialab. Vi har gjort en kvalitativ bearbetning i bemärkelsen att
vi klassificerat materialet i centrala kategorier och grupperingar. I arbetet fokuserade
vi på att finna utmärkande drag och regelbundenheter. Den teoretiska referensramen
har fungerat som ett tolkningsverktyg och som en inspirationskälla för att finna
meningsfulla och intressanta kategorier. Förfarandet har inneburit att vi låtit
referensramen styra vår uppmärksamhet mot vissa aspekter medan andra utelämnats.
Därmed har en nödvändig begränsning och överblick av datamassan möjliggjorts.
Detta är en av fördelarna med att anta ett teoretiskt perspektiv.
Uppsatsens giltighet
För att resonera kring uppsatsens giltighet menar vi att intern och metodologisk
validitet samt intersubjektivitet är relevanta aspekter av giltighet för vår kvalitativa
metod. Med metodologisk validitet menar vi validiteten i den metod vi använt. Därav
följer att vi behandlar validiteten i intervjuer.
Intern validitet
Vad gäller den interna validiteten presenterar Ratcliffe (i Merriam 1994:177) ett
intressant perspektiv på huruvida resultat kan överensstämma med verkligheten. I
kvalitativa undersökningar studeras människors konstruktion av verkligheten, hur de
upplever världen. I detta perspektiv är det som uppfattas vara sant viktigare än det
som är sant. Validiteten bör således grundas på hur väl forskaren redogjort för att det
är andra människors rekonstruktioner som ligger till grund för analys och slutsatser.
För att säkerställa den interna validiteten är det av betydelse att man som forskare är
uppmärksam på begreppsanvändning, insamlingsmetoder samt hur man väljer att
analysera och tolka materialet. Det handlar om att definiera begrepp, redogöra för
metoddiskussioner och överväganden som varit aktuella under arbetets gång. Det är
viktigt att de teoretiska och de empiriska diskussionerna hänger ihop och att det råder
överensstämmelse mellan begreppsanvändningen.
Validitet i intervjuer
För att åstadkomma hög validitet är det olika saker man bör tänka på för olika
metoder. Bland annat Cohen och Manion (1994:281) resonerar kring validitet i
intervjuer. De menar att det är viktigt att intervjuaren är medveten om sina
förutfattade meningar så att de inte avspeglas till de personer som intervjuas. I detta
sammanhang har vi för att undvika att ställa ledande frågor eller att styra
intervjupersonerna använt öppna frågor. (Merriam 1994:179) För att ytterligare
säkerställa validiteten har vi skrivit ut intervjuerna ordagrant och låtit
intervjupersonerna läsa igenom och kommenterat de egna citaten så att inga
missförstånd uppstått.
18. 17
En svårighet som har att göra med trovärdigheten i undersökningen är att intervjuer
är efterhandskonstruktioner. Det innebär att det finns en risk att intervjupersonerna
inte håller sig till sanningen eller skönmålar. Ett sätt att minska denna risk är att
intervjua flera personer på samma företag, eller i samma projekt. Tanken är att
personerna ger trovärdigare utsagor om dom vet att andra i organisationen också ska
bidra i studien.
Intersubjektivitet
Som uppsatsskribenter har vi strävat efter att läsaren ska kunna förstå hur och varför
vi dragit de slutsatser som vi gjort i uppsatsen. När en studie bygger på insamlade
förståelsedata kan detta vara problematiskt. Det är viktigt att man beskriver de data
som ligger till grund för förståelse av företeelsen. Dessutom bör forskaren redogöra
för egna erfarenheter, känslor och föreställningar som medverkat till förståelsen av
insamlade data. Att leva upp till den kvalitativa metodens krav på intersubjektivitet
är därför svårt. (Eneroth 1989:68) Vi har dock dels genom att noggrant redogöra för
hur vi bedrivit fallstudien och dels genom att presentera vår syn på vetenskap ökat
möjligheterna för utomstående att förstå hur vi tolkat och kommit fram till våra
resultat.
19. 18
Teori
Detta kapitel syftar till att ge dig som läsare en fördjupad förståelse för
problematiken kring organisationers betydelse och villkoren för deras existens. Vi
låter Nonaka och Takeuchi samt Grant ytterligare argumentera för genererings-
respektive integreringssynsätten som introducerats i inledningen. För att skapa en
helhet och kontext inom vilken dessa kunskapsaktiviteter verkar har vi även
inkluderat spridning av kunskap. Som vi ser det utgör de tillsammans en process som
belyser hur kunskapsaktiviteterna i en organisation är ihopkopplade.
Inledningsvis redogör vi för det överordnade begrepp som placerar vårt uppsatsämne
i ett större sammanhang, det vill säga knowledge management. Dessutom definierar
vi kunskap, som är det grundläggande begrepp, vilket står i fokus för vår studie.
Därefter går vi vidare med vår teoretiska referensram som mynnar ut i en smalare
lins genom vilken vi betraktar och tolkar det fenomen vi valt att studera, och som vi
använder för att dra slutsatser kring vår problemställning.
Begreppsram
Knowledge Management
Begreppet knowledge management har myntats av forskare såsom Karl Eric Sveiby,
Karl Wiig, Tom Stewart, Ikujiro Nonaka och Hirotaka Takeuchi i deras strävanden
att förstå och förklara hur samtida organisationer fungerar. På senare tid har
knowledge management beskrivits som det ”buzz word” som är hetast inom
företagande. Precis som tidigare managementkoncept – till exempel Business
Process Reengineering, Total Quality Management och virtuella organisationer -
återspeglar det ett mikroparadigmskifte som bidrar med förnyad kritik mot
traditionellt företagande, nya förklaringsmodeller, och nya ideal beträffande hur
organisationer ska nå framgång. (Christensen & Gottfridsson, 1999:1) Med andra ord
ledningsformer vilka fokuserar på kunskapshantering i organisationer.
Anledningen till dagsintresset kring knowledge management kan förstås mot det
bakgrundsscenario som beskrivits i inledningskapitlet, och som kortfattat innebär att
kunskap är organisationers viktigaste strategiska resurs och därmed en kritisk faktor
för företagens överlevnad. (Davenport & Prusak 1998:ix) I synnerhet har knowledge
management relevans för företag som bedriver kunskapsintensiv verksamhet.
Vår uppfattning är att knowledge management i managementlitteratur generellt
beskrivs som en kontinuerlig process i vilken organisationer medvetet identifierar,
anskaffar, lagrar, använder och stärker kunskapstillgångarna i organisationen. Detta i
syfte att bemöta krav, hantera behov och ta vara på nya möjligheter som
organisationen ställs inför. En definition som vi har fastnat för är:
Knowledge management is the systematic management of the knowledge processes by
which knowledge is created, identified, gathered, shared and applied. (Newing
1999:2)
20. 19
En grundläggande fråga för knowledge mangement är om kunskap huvudtaget är
möjlig att styra. Christensen och Gottfridsson (1999:2-3) menar att det finns en del
svårigheter förknippade med kunskapsstyrning. För det första existerar ett paradoxalt
förhållande mellan styrning av befintlig kunskap och generering av ny. Denna
paradox handlar om att befintlig kunskap är absolut nödvändig vid förvärvandet av
ny kunskap samtidigt som den utgör en begränsning för vilken och för vad slags ny
kunskap man kan införskaffa. För det andra kan man hävda att det finns ett
motsägelsefullt förhållande mellan behovet av samstämmighet, struktur och ordning
för att kunna sprida kunskap, samt behovet av ett visst mått av kaos och konflikter
för att etablerade mönster ska kunna brytas och ny kunskap utvecklas.
Avsikten med ovanstående redogörelse och diskussion har alltså varit att på ett
tydligare sätt placera uppsatsen inom ramarna för knowledge management. Vi vill
också poängtera att vårt problemområde ligger närmare en teoretisk än pragmatisk
riktning.
Kunskap
Den äldsta och kanske mest använda och accepterade definitionen av kunskap
formulerades redan av Platon som sann tro förenad med goda grunder (Barbosa da
Silva & Wahlberg i Starrin & Svensson 1994:43) eller engelskans mer bekanta
justified true belief. Denna definition bygger på uppfattningen att sann kunskap inte
existerar så länge det finns minsta anledning att ifrågasätta vår tro på vad som är
kunskap. Resonemanget speglar en relativistisk syn som innebär att kunskap uppstår
först när individens tro och värderingar på något sätt verifierats. (Nonaka & Takeuchi
1995:21)
En vedertagen epistemologisk distinktion mellan explicit och implicit kunskap har
gjorts av Polanyi. Leonard och Sensiper (1998:113) beskriver denna distinktion och
menar att kunskap kan ses som ett spektrum där den ena utposten är fullständig
implicit kunskap och den andra utposten är fullständig explicit kunskap.
Figur 2 En illustration av ett spektrum mellan implicit och explicit kunskap.
Explicit kunskap kan generellt definieras som kunskap som kan verbaliseras i
grammatiska uttalanden, matematiska uttryck, specifikationer, manualer. Annorlunda
uttryckt är den kodifierad, strukturerad och därför tillgänglig för andra. Implicit
kunskap är kontextrelaterad, ofta omedveten och därför svår att verbalisera och
kommunicera. (Nonaka & Takeuchi 1995:viii, 59) Enligt Leonard och Sensiper
(1998:113) finns den största delen av individers kunskap någonstans mellan dessa
ytterligheter.
Fullständigt
implicit
kunskap
Fullständigt
expicit
kunskap
21. 20
Nonaka och Takeuchi (1995:61) hävdar att explicit och implicit kunskap inte helt
kan separeras utan är komplementära kunskapsformer. Istället menar de, pågår en
ständig interaktion och ömsesidig påverkan dem emellan. Människors kunskap
skapas och växer genom social interaktion mellan implicit och explicit kunskap.
Referensram
Organisationers existens och betydelse kan som tidigare sagts förstås utifrån olika
förklaringsbakgrunder. Den första av dessa, transaktionskostnadsteorin, fokuserar på
organisationens kapacitet att samordna och allokera resurser på ett sätt som är mer
effektivt än vad marknaden förmår. Att det förhåller sig så, menar Grant (1996:112),
förklaras av å ena sidan svårigheten att överföra implicit kunskap, och å andra sidan
svårigheten att skydda explicit kunskap. Den andra förklaringsbakgrunden som vi
tidigare tagit upp är det resursbaserade synsättet, inom vilket det centrala är
organisationens förmåga att förvärva adekvata resurser och hantera de resurser som
organisationen besitter för att nå konkurrensfördelar.
Det kunskapsbaserade synsättet
I denna uppsats har vi tagit fasta på det kunskapsbaserade synsättet som är en
utveckling av resursteorin. Med detta synsätt betraktas kunskap som den viktigaste
resursen för organisationer. Det handlar om att handskas med kunskap på ett
strategiskt sätt för att generera ekonomiska värden (Miles et al 1998:281). Grant
(1996:109-110) menar att ett sådant kunskapsbaserat synsätt sträcker sig utöver
traditionell strategisk planering och att det omfattar grundläggande frågeställningar
kring på vilket sätt organisationer hanterar mänskliga resurser. Det berör således
frågor angående organisationens gränsdragningar internt såväl som externt, samt
organisationens innovationskapacitet. Kunskapsperspektivet betonar också
kunskapens betydelse som en avgörande resurs i samtliga faser i produktions-
processen. Med det menas att kunskap utgör processens främsta input, genomsyrar
förädlingen och kommer till uttryck i output.
Karakteriserande för kunskap som en strategisk resurs är även dess överförbarhet
(transferablility), inte bara mellan organisationen och dess omvärld, utan även inom
organisationen. Vidare är kunskapens ackumulerbarhet (capacity for aggregation)
kännetecknande. Med andra ord mottagarens förmåga att lägga till och foga samman
ny kunskap till tidigare existerande kunskap. Kunskapens tillgängliggörbarhet
(appropriability) till sist, är avgörande för i vilken utsträckning den är möjlig för
avsändaren att göra tillgänglig för andra. (Grant 1996:111)
Organisationen en kunskapsintegrerande eller -genererande institution?
Litteratur vilken behandlar kunskap som organisationens främsta strategiska resurs
diskuterar organisationens primära syfte utifrån skilda synvinklar. Vi har, som
tidigare aviserats, valt att titta närmare på två av dessa utifrån en författares samt ett
författarpars perspektiv. Nonaka och Takeuchi betraktar organisationen som en
22. 21
kunskapsgenererande institution, medan Grant betraktar organisationen som en
kunskapsintegrerande sådan. Gemensamt för båda är att de intresserar sig för på
vilket sätt organisationen hanterar kunskap i syfte att uppnå konkurrensfördelar, och
därigenom överlevnad på lång sikt.
Traditionellt företagande präglas av synen på organisationen som ett system som
bearbetar information och löser problem. Det grundar sig på ett antagande om att
organisationens verksamhet i stor utsträckning handlar om att anpassa sig till
omgivningens rådande villkor för att på så sätt nå konkurrensfördelar. Enligt Nonaka
(1994:14, Nonaka & Takeuchi 1995:56) är denna syn otillräcklig för att förklara hur
organisationer finner nya innovativa lösningar. De menar att organisationer själva
skapar ny information och kunskap. Därav blir det intressant att fokusera på olika
villkor som är förknippade med främjande av kunskapsgenerering i organisationer.
Traditionellt företagande präglas även av ett fokus på kunskap som någonting att
förvärva och besitta. Att istället betrakta organisationen som en kunskaps-
integrerande institution belyser vikten av att kombinera och koordinera diverse
specialistkunskaper för att skapa varor och tjänster som innehåller aggregerad
kunskap. Det handlar om att skapa goda förutsättningar för att få tillgång till,
koordinera samt utnyttja de kunskaper som individerna i organisationen besitter.
Annorlunda uttryckt, att med hjälp av olika slags koordineringsmekanismer
tillhandahålla incitament och ledning i de organisatoriska processer där
kunskapsintegrering är värdeskapande.(Grant 1996:113)
Kunskapsprocessen
Vår ansats är att beskriva och koppla samman generering, spridning och integrering
för att skapa en kontext och en helhet som underlättar förståelsen generering och
integrering. Genom att här inkludera spridning av kunskap i resonemanget har vi
nedan åskådliggjort en process som illustrerar hur kunskapsaktiviteterna i en
organisation hänger samman (Yakhlef 1999).
Figur 3 De sammanlänkade kunskapsaktiviteterna generering, spridning och integrering i en process.
Vi kommer i texten som följer att redogöra för var och en av dessa aktiviteter och
argumentera för hur de hänger samman.
Spridning
Integrering
Generering
23. 22
Kunskapsgenerering
Enligt Davenport och Prusak (1998:52) kan kunskapsgenerering ses som medvetna
och avsiktliga aktiviteter och intentioner vilka syftar till att öka mängden kunskap i
organisationen. Deras diskussion påvisar att aktiviteter som till exempel förvärv av
nya kompetenser, fusioner och forsknings- och utvecklingsverksamhet, samtliga är
direkta åtgärder för organisationen att generera kunskap. Utöver detta försiggår mer
omedvetna kunskapsgenererande aktiviteter som inte kan styras eller påverkas direkt.
Beträffande dessa handlar det istället för organisationen om att medvetandegöra
aktiviteterna och att skapa främjande villkor vilka underlättar kunskapsgenereringen.
Karakteriserande för all kunskapsgenerering är att den ger upphov till att förändra,
utöka och skapa, ny kunskap.
Ett författarpar som behandlar den senare typen av aktiviteter är Nonaka och
Takeuchi. De menar att kunskapsgenerering äger rum på tre olika nivåer; på
individuell-, på grupp- och på organisationsnivå (Nonaka & Takeuchi 1998:ix).
Samtidigt poängteras att det alltid är individer som står bakom kunskapandet.
Organisationen stödjer individers kreativitet och utgör den kontext i vilken individer
har att skapa kunskap.
Författarna har utvecklat en dynamisk modell över hur kunskapsgenerering sker. De
hävdar att individers kunskap skapas och utvidgas genom att implicit och explicit
kunskap konverteras i en kunskapsspiral där social interaktion är motorn som driver
spiralen. I kunskapsspiralen omvandlas existerande kunskap till ny kunskap. Enligt
Nonaka och Takeuchi är kunskapskonvertering strikt kopplad till generering av
kunskap. Man kan säga att den finns inneboende i den process (spiral) som leder till
generering av ny kunskap. Konvertering behandlar hur kunskap växlar form mellan
implicit och explicit karaktär. Modellen bygger på fyra sätt genom vilka konvertering
leder till generering av ny kunskap. (Nonaka & Takecuhi 1998:59-73, Nonaka
1994:18-19)
Figur 4 Fyra sätt att konvertera kunskap. Källa: Nonaka & Takeuchi 1995:62
Socialisation
Internalisation
Externalisation
Kombination
Implicit
kunskap
Explicit
kunskap
Explicit kunskapImplicit kunskap
Till
Från
24. 23
Från implicit till implicit kunskap genom socialisation. En process där individer
och grupper av individer genom social interaktion och erfarenhetsinlärning delger
varandra implicit kunskap, som till exempel mentala modeller och tekniska
kunskaper, och därigenom konverterar och skapar ny implicit kunskap. Viktigt
att notera är att denna process i praktiken inte är beroende av vårt talade språk
utan möjliggörs genom observation, imitation och övning.
Från implicit till explicit kunskap genom externalisation. Det sker när individer
artikulerar implicit kunskap och gör den explicit. Detta är möjligt genom
användning av metaforer, analogier, koncept, hypoteser eller modeller för att
uttrycka egna perspektiv och implicita kunskaper till andra. Man kan se på
organisationer som ”artikuleringsmaskiner” som i vissa avseenden konkurrerar
genom att artikulera det organisatoriska kunnandet.
Från explicit till explicit kunskap genom kombination. Kombinering är en form
av kunskapskonvertering som inträffar genom att man finner nya sätt att använda,
utbyta och kombinera redan artikulerade kunskaper så att ny kunskap uppstår.
Denna process äger i praktiken rum i möten, telefonsamtal och IT-baserade
kommunikationssystem.
Från explicit till implicit kunskap genom internalisation. Denna process innebär
växling från explicit kunskap till implicit genom att till exempel åskådliggöra
delar av det dagliga rutinarbetet i explicita modeller. Internalisering underlättas
genom att explicit kunskap verbaliseras i skriftliga dokument, manualer eller
muntliga utsagor. På det viset tillåts individer göra sig erfarenheter av andras
tidigare erfarenheter. Processen förknippas med ett aktivt handlande från
individernas sida.
Innan vi går vidare och tittar närmare på hur de olika konverteringssätten leder till
generering av kunskap vill vi diskutera några aspekter av Nonaka och Takeuchis
teoretiska resonemang. För det första beskrivs de fyra konverteringssätten som
separata processer. Vi vill hävda att de i själva verket är långt mer integrerade
processer än vad modellen ger uttryck för. Exempelvis sker internalisering som en
följd av var och en av de övriga tre processerna. För det andra kan man invända mot
att författarna tycks anta att kunskap kan genereras utan tidigare erfarenheter eller
förförståelse. Vi vill istället betona att generering av kunskap kräver en form av
återanvändning av befintlig kunskap. Man kan därmed säga att kunskapsgenerering
förutsätter kunskapsintegrering, eller se det som att integrering är ett steg mot
generering såsom det illustreras i figur 4.
Kunskapsspiralen
Så här långt kan vi konstatera att den epistemologiska distinktionen mellan implicit
och explicit kunskap är grunden i Nonaka och Takeuchis modell. Individers implicita
25. 24
kunskap möjliggör organisationers kunskapsgenerering genom att den initierar
kunskapsspiralen. Kunskapsspiralen utgår således från individnivå och rör sig
dynamiskt fram via de fyra konverteringssätten - mellan implicit och explicit
kunskap - till högre ontologiska höjder på grupp- och på organisationsnivå.
Nedanstående figur illustrerar denna spiral.
Figur 5 Kunskapsspiralen. Källa: Nonaka & Takeuchi 1995:73
Villkor för kunskapsgenerering
Organisationens roll för att främja kunskapsgenerering är att tillhandahålla en
gynnsam kontext för att underlätta aktivitet på gruppnivå såväl som skapande och
ackumulering av kunskap på individnivå. Nonaka och Takeuchi (1998:73-83,
Nonaka 1994:17-18) anger fem villkor som bör uppfyllas på organisationsnivå för att
aktivera kunskapsspiralen.
Intention (Intentions)
En organisations intentioner beskriver dess strävan att uppnå sina mål.
Organisatoriska ansträngningar för måluppfyllelse uttrycks generellt i strategier.
Strategier är en funktion för att utveckla organisationens förmåga att förvärva, skapa,
ackumulera och utnyttja kunskap. Mer precist handlar det om att verbalisera och
visualisera vilken typ av kunskap som är nödvändig för att organisationen skall
uppnå sina mål.
Autonomi/självständighet (Autonomy)
Detta villkor för att gynna kunskapsspiralen berör i vilken utsträckning
organisationen ger individerna möjlighet till autonomt handlande. Ökad frihet för
26. 25
individerna att skaffa och tolka information, ökar även potentialen för att ny kunskap
genereras. Nonaka och Takeuchi menar att autonomi kan leda till att individerna
motiverar sig själva vilket främjar kunskapsgenerering. Det sker genom att tankar
och idéer som härrör från individer först sprids inom grupper och sedan övergår till
kunskap på organisatorisk nivå.
Förändring och kreativt kaos (Fluctuations and creative chaos)
Gemensamt för förändringar och kreativt kaos är att de stimulerar interaktion mellan
organisationen och dess omgivning. Förändringar medför att individer tvingas att
ifrågasätta och eventuellt bryta inom organisationen invanda beteenden och rutiner.
På sikt omformuleras och omstruktureras därigenom organisationens och
individernas kunskapssystem. Kaos uppstår naturligt när organisationen ställs inför
förändringar eller rent av kriser. Detta kan ske i samband med ändrade
marknadsförhållanden eller när ny teknik introduceras. Kaos kan också skapas med
avsikt av företagsledningar. Syftet är då att tvinga fram en krismedvetenhet i
organisationen som medger genomförandet av stora förändringar. Kreativt kaos ökar
spänningen inom organisationen och fokuserar organisationsmedlemmarnas
uppmärksamhet på att definiera problem och lösa krissituationer. Kreativt kaos
förutsätter att individerna i organisationen ges tillfälle och har förmåga att reflektera
över sina handlingar. I annat fall tenderar förändring att leda till destruktivt kaos.
Redundans (Redundancy)
Ett fjärde villkor för kunskapsspiralen utgörs av det flöde av information som
sträcker sig utöver organisationens omedelbara operativa krav. Generering av ny
kunskap gynnas av att individer får tillgång till information som de inte direkt är i
behov av utan som de kan lagra och eventuellt bruka om tillfälle uppstår. Redundans
fungerar som en form av självkontrollsmekanism genom att bidra till individers
uppfattning om sin funktion i organisationen klarnar. Ju mer individerna vet om
organisationens verksamhet och företaget som sådant, desto större blir möjligheterna
att påverka riktningen på deras tankar och handlande.
Redundans har inte bara positiva effekter på organisationen. En aspekt är att
ökningen av mängden information som organisationen hanterar kan leda till problem
med överbelastning. En annan konsekvens av redundans är också högre kostnader för
kunskapsgenerering.
Erforderlig varians (Requisite variety)
Omgivningens beskaffenhet avgör vilken varians som erfordras inom organisationen.
Det är viktigt att organisationens medlemmar har beredskap för diverse oförutsedda
situationer. Erforderlig varians innebär den nödvändiga mångfald bland individerna i
organisationen som medför att de på olika sätt, och i olika konstellationer, handskas
med de situationer som uppstår. Organisationens uppgift i sammanhanget är att förse
individerna med bred och symmetrisk tillgång till information.
27. 26
To maximize variety, everyone in the organization should be assured of the fastest
access to the broadest variety of necessary information, going through the fewest
steps. (Numagami, Ohta & Nonaka 1989 i Nonaka & Takeuchi 1995:82)
Leonard och Sensiper (1998:118) resonerar också kring erforderlig varians och
menar att när en grupp ställs inför en gemensam utmaning, så använder sig varje
enskild individ av en egen mental struktur för att ta sig an, tolka och lösa
utmaningen. Resultatet är en kakofoni av perspektiv. På så sätt uppstår intellektuella
konflikter och kaos som kan vara kreativt frigörande och leda till generering av ny
kunskap. En slutsats av detta menar författarna är att möjligheterna till
kunskapsgenerering är större i heterogena grupper och organisationer än i mer
homogena.
Kunskapsspridning
Generellt kännetecknas kunskapsspridning av att den stärker tidigare genererad,
redan existerande kunskap i organisationen, utan att förändra dess innehåll. Det sker
på tre sätt, genom replicering, imitering och överföring. (Tecee 1998:65-66)
Spridning av kunskap sker alltid genom någon form av kommunikation. Denna
inkluderar en avsändare och en mottagare. Av stor betydelse är mottagarens förmåga
att infoga den kunskap som avsändaren sprider till redan befintlig kunskap. Vad
beträffar imitering och replicering är de i grund och botten samma form av
kunskapsspridning med den skillnaden att avsändaren vid imitering är extern och vid
replicering intern. Enligt Tecee (1998:66) kan imitering även uttryckas som
replicering som utförs av en konkurrent. Såväl imitering som replicering innefattar
överföring av kunskap. Huruvida replicering är möjlig beror på i vilken utsträckning
kunskapen i fråga är explicit. Implicit kunskap är svårare att replicera och imitera av
den anledningen att den är svår att imitera. För att kunna överföra kunskaps implicita
komponenter krävs att individer repeterar det handlingsmönster i vilken kunskapen
finns inbäddad. (Teece 1998:65)
Kunskap kan även spridas genom överföring. Det sker kontinuerligt mellan
individer, från individer till grupper eller till organisationer. Explicit kunskap
överförs genom kommunikation. Implicit kunskap överförs i situationer kopplade till
användning. Generellt sett tar överföring av implicit kunskap längre tid, är dyrare
och mera osäkert. (Grant 1996:111)
Kunskapsintegrering
Integrering av kunskap är i praktiken sammanfogningen av olika individers kunskap.
Som vi ser det kan kunskapsintegrering inte särskiljas ifrån kunskapsspridning och
kunskapsgenerering, då det är integrering som möjliggör såväl spridning som
generering.
För att kunskapsintegrering ska vara framgångsrik måste organisationen skapa
förutsättningar så att dess kunskapsbärare kan interagera med varandra. En
28. 27
organisations kapacitet kan enligt Grant (1996:116) bedömas utifrån hur väl
organisationen lyckas integrera skilda specialistkunskaper. Detta belyser vikten av att
inte enbart fokusera på vilka kunskaper en organisationer besitter utan också på hur
dessa kunskaper hanteras. Grant (1996:114-115) har identifierat ett antal
koordineringsmekanismer som han menar är relaterade till integrering av individers
kompetenser i organisationer, vilket i sin tur är nödvändigt för att kunskapsspridning
och kunskapsgenerering ska kunna ske. (Leonard & Sensiper 1998:112)
Det föreligger, menar vi, en motsättning i organisationers strävanden att å ena sidan
hantera kunskap så att man på ett maxialt sätt främjar utnyttjandet av den kunskap
som finns i organisationen, och å andra sidan kontrollera och minimera kostnader
som är förknippande med generering, spridning och integrering av kunskap. Man kan
resonera i termer av att överföring inte är ett effektivt sätt att integrera kunskap. Om
produktion kräver integrering av många olika kunskapsspecialister är nyckeln till
framgång att uppnå effektiv integrering genom att minimera kunskapsöverföring
genom tvärfunktionellt lärande. Till exempel om två personer, en företagsekonom
och en psykolog, ska göra utvärdering eller en bok tillsammans, så uppnås inte
effektiv kunskapsintegrering genom att företagsekonomen lär sig så mycket som
möjligt av psykologen och vice versa. Istället bör deras specialistkunskaper
integreras i den utsträckning att största nytta uppnås samtidigt som man spenderar så
lite tid som möjligt på ren kunskapsöverföring. (Grant 1996:114) För organisationer
handlar det med andra ord om att använda kunskap som en resurs och att hantera den
på ett effektivt sätt.
Merparten av de koordineringsmekanismerna som Grant lyft fram syftar till att
minimera kostnader kopplade till kunskapshantering, som till exempel
kommunikation och lärande. När det gäller mer komplicerade uppgifter så är värdet
av att minimera inte av samma betydelse för att uppnå effektivitet i kunskaps-
hantering, istället är andra typer av mekanismer viktiga.
Ömsesidigt beroende
Thompson (i Grant 1996:114) har identifierat tre typer av ömsesidigt beroende
mellan medarbetare som Grant betraktar som bestämmande för vilka slags
koordineringsmekanismer som är aktuella för kunskapsintegrering. Dessa är
gemensamt- (pooled) , sekventiellt- (sequential) och växelvist (mutual adjustment)
beroende. Utöver dessa tre finns en fjärde typ av ömsesidigt beroende som kan
beskrivas som teamberoende. Vi kopplar resonemanget till att det i en organisation
finns olika slags arbetsuppgifter som ställer krav på att medarbetarna i varierande
utsträckning och på olika sätt arbetar tillsammans för att lösa problem och fatta
beslut angående dessa arbetsuppgifter. På så vis är beroendeformerna relaterade till
organisationens verksamhet och arbetsuppgifternas karaktär.
Gemensamt beroende handlar om att medarbetare har ett förenande intresse i och
med att en arbetsuppgifts karaktär kräver att man arbetar tillsammans och därmed är
ömsesidigt beroende. Sekventiellt beroende förekommer då medarbetare är beroende
29. 28
av varandras kunskap i en form av turordning. Växelvist beroende, i sin tur, innebär
att man är tvungen att återkommande invänta och dessutom utbyta kunskap med
varandra. Teamberoende till sist betonar samordningen av flera medarbetares
kunskap i grupper för att lösa arbetsuppgifter.
Regler och direktiv
Regler och direktiv betraktas i sammanhanget som opersonliga rättesnören vilka
reglerar interaktion mellan individer. Liksom sociala normer i samhället underlättar
den sociala interaktionen människor emellan, finns det i organisationer planer,
scheman, policies, procedurer, standardiserad information och kommunikations-
system i samma syfte. Dessa former av regleringar är en typ av koordinering till
relativ låg kostnad, eftersom tid till kommunikation och tvärfunktionellt lärande
reduceras samtidigt som de ändå utgör gynnsamma förutsättningar för interaktion
mellan individer. Regler och direktiv är en form av koordineringsmekanismer som är
adekvata vad gäller gemensamt beroende.
Sekventiell fördelning
Sekventiell fördelning är enligt Grant det enklaste sättet på vilket individer kan
integrera sina specialistkunskaper. Detta sker genom att organisera produktionen så
att varje specialists input sker frikopplat från de övrigas i ett sekventiellt förlopp.
Denna typ av koordinering är speciellt vanlig när det gäller teknologiska processer.
Däremot gynnas inte kunskapsspridning och -generering av sekventiell fördelning.
Speciellt svårt är det med implicit kunskap som i större utsträckning kräver simultan
integrering. När det gäller spridning och generering av explicit kunskap fungerar
denna koordineringsmekanism bättre eftersom kunskapen i mindre grad är
kontextbunden (Nonaka & Takeuchi 1995:60).
Rutiner
Rutiner kännetecknas som ett relativt komplext mönster av beteenden som stödjer
integrering mellan individer i områden där det saknas regler, direktiv eller till och
med kommunikationsmöjligheter. Rutiner möjliggör att input från flera olika
individer med olika specialistkunskaper kan ske samtidigt. Kirurgi är ett bra
exempel. Genom rutiner kan man också tillåta att interaktion mellan individer sker i
varierad utsträckning från en gång till en annan.
Problemlösning och beslutsfattande i grupper
Medan ovan beskrivna koordineringsmekanismer i första hand syftar till integrering
som minimerar kostnader för kommunikation och lärande, så finns det
arbetsuppgifter som kräver andra former av integrering. Det handlar om
arbetsuppgifter som är ostandardiserade och/eller kännetecknas av osäkerhet och
30. 29
komplexitet, vilka förutsätter högre grad av integrering mellan olika
specialistkunskaper.
Communities of practice
Ytterligare en koordineringsmekanism, som vi ser det, går att finna i vad Brown och
Duguid (1998:91-96) kallar för communities of practice. Författarna diskuterar det
faktum att kunskap i regel betraktas som individuell trots att den generellt både
produceras och innehas kollektivt. Sådan kollektiv kunskap genereras när människor
arbetar tillsammans i tätt sammanfogade grupper vilka de benämner communities of
practice. Begreppet bygger på uppfattningen att kollektivt arbetsutövande leder till
former av kollektiv kunskap, delat meningsskapande och gemensam förståelse, som
inte kan reduceras till innehållet i enskilda individers huvuden.
Ett liknande resonemang förs av Ohlsson (i Ohlsson & Löfberg 1995:149) som
diskuterar kollektivt lärande i bemärkelsen att grupper uppfattar och löser
gemensamma uppgifter. Kollektivt kunnande genereras enligt Ohlsson när
gruppmedlemmar utvecklar en gemensam förståelse för arbetsuppgifter och
tillsammans finner arbetssätt för hur dessa ska genomföras. Det krävs att individerna
har möjlighet att sprida sitt eget kunnande och att ta del av andras. Centralt är
individernas möjligheter till gemensamt upptäckande och gemensamma aktiviteter
för att tillsammans skapa mening i tillvaron.
Enligt Brown och Duguid arbetar grupper tillsammans för att omsätta deras implicita
kunskap i handling. Det är inte säkert att en community of practice betraktar sig som
en gemenskap i konventionell bemärkelse. På motsvarande sätt är formella grupper
inte automatiskt communities of practice. Genom arbetsutövandet utvecklar
gemenskapen en delad förståelse för vad den gör, hur den gör det och hur den
relaterar till andra gemenskaper. Med andra ord en världsbild. Denna ständigt
föränderliga förståelse utgör gemenskapens kollektiva kunskapsbas. Författarna
avfärdar inte idén om individuell kunskap, men föreslår att individer genom
medlemskap i communities of practice besitter delad och partiell kunskap. Denna
kunskap är beroende av övriga medlemmars individuella kunskap för att bilda en
meningsfull helhet.
En organisation är inte en enda community of practice, utan snarare en blandning av
olika gemenskaper som beror av och överlappar varandra. På det sättet utgör
organisationen ytterligare en nivå i den komplexa processen för kunskapsgenerering.
Via de relationer som existerar mellan gemenskaperna utvecklar organisationen
kollektiv och sammanhängande kunskap utifrån separata och oberoende bidrag av de
enskilda gemenskaperna. Denna kunskap menar motsvarar organisationens kunnande
och är en produkt av såväl explicit som implicit kunskap.
31. 30
Common Knowledge
Davenport (1998:98) hävdar att common knowledge är grundläggande för all typ av
kunskapshantering. Om det inte vore för en fundamental och gemensam kunskapsbas
skulle individer inte förstå varandra och inte heller lita på varandra. Denna utgör en
plattform utifrån vilken individer kan dela med sig och tillgodogöra sig kunskap.
Kännetecknande för common knowledge är att den innehas av gemene man samtidigt
som den tillgängliggör sådan kunskap som inte innehas av alla utan är
individspecifik (Grant 1996:115). På det sättet kan människor dela med sig av och
integrera sina specialist kunskaper. Olika typer av common knowledge fungerar som
premisser för de tidigare redogjorda koordineringsmekanismerna och har därmed
betydelse för olika aspekter när det gäller kunskapsintegrering. Generellt kan man
säga att ju högre nivå av common knowledge som existerar mellan individer, desto
mer effektiv blir kunskapsintegreringen. En typ av common knowledge återfinns i
vårt språk, en annan typ utgörs av symbolisk kommunikation. (Grant 1996:116)
Grant (1996:116) hävdar att common knowledge kan kopplas redundans som vi
tidigare tagit upp. Han menar att överflödsinformation gör det möjligt för individer
att få insyn i varandras funktionella sfärer. På det viset uppnås gemensamma
plattformar som det är i fråga om när det gäller common knowledge.
Organisationsstruktur
Beroende av verksamhetsinriktning har organisationer olika behov av kunskaps-
hantering. Organisationsstrukturen avgör under vilka former kunskapsspridning och
generering är möjligt. Den hierarkiska strukturen begränsar integrering så långt det är
möjligt samtidigt som man nyttjar de kunskaper som organisationen besitter på ett
kostnadseffektivt sätt. Integrering tenderar att ske inom substrukturer snarare än
mellan substrukturer i hierarkier. Med andra ord främjar hierarkier samarbete och
koordinering inom avdelningar eller funktioner medan tvärfunktionell integrering
motverkas (Grant 1996:117). När det gäller verksamhet som präglas av komplexitet
och osäkerhet ställs högre krav på personlig och kommunikationsintensiv integrering
mellan individer. Teambaserade strukturer har kapacitet att tillgodose dessa behov,
men till priset av högre kostnader för kunskapshantering.
Teoretisk avstamp
I den teoretiska referensramen har vi visat hur generering, spridning och integrering
ingår i en sammankopplad process som utgör en helhet och sätter vardera aktivitet i
en kontext. Vi har argumenterat för och belyst att kunskapsintegrering är en
förutsättning för generering och spridning och menar därmed att integrering är
överordnad generering.
Av detta följer att vi gör ett ställningstagande i diskussionen om organisationens
primära syfte. Vi ansluter oss till uppfattningen att organisationens existens beror av
dess kapacitet att integrera kunskap och instämmer med Grant om att företagets
32. 31
främsta uppgift är att sammanfoga individers specialistkunskaper genom olika slags
koordineringsmekanismer.
Med hjälp av i huvudsak Grants teorier avser vi att bidra till ökad förståelse och
kunskap om hur kunskapsintegrering sker. Utgångspunkten är de koordinerings-
mekanismer som presenterats i kapitlet. Dessa har legat till grund för den empiriska
insamlingen såväl som för tolkningen av det empiriska materialet.
33. 32
Empiri
Detta kapitel syftar till att för läsaren åskådliggöra den empiri som är resultatet av
den fallstudie vi genomfört på Icon Medialab. Texten bygger dels på intervju-
personernas berättelser och dels på skriftligt material om företaget som vi fått ta del
av. Vi inleder med en presentation av fallföretaget och beskriver vidare arbetssätt och
företagskultur. Vår ambition är att förmedla läsaren bilder som vi tror bidrar till en
förståelse om Icon Medialab. Det menar vi är viktigt eftersom empirin ligger till
grund för våra tolkningar som i sin tur syftar till att belysa forskningsfrågan.
Historia och bakgrund
Icon Medialab grundades 1 april 1996 av Johan Staël von Holstein, Jesper JOS
Olsson, Erik Wickström och Magnus Lindahl. Deras vision var från starten att utifrån
ett brett spektrum av kompetenser utveckla, designa och implementera affärs-
strategiska lösningar för interaktiva medier (Staël von Holstein 1999:154). Lika tidigt
slog man fast att Icon Medialab är ett globalt företag. Med målet att bli en av
världens fem största aktörer inom digital kommunikation stakade man ut en expansiv
tillväxtstrategi.
Icon var aldrig tänkt som ett svenskt företag. Därför att stora internationella företag
kommer att vilja jobba med andra stora internationella leverantörer. Dels är det en
fråga om branding; det är inget konstigt att se en Mercedesaffisch i Sverige, och så
flyger man till London och ser en helt annan affisch. Därför att där är kontexten helt
annorlunda. Däremot om man är på nätet så är det här oerhört förvirrande om man
får olika budskap från samma leverantör med samma varumärke. Därför kommer
stora internationella företag inte ha råd att inte jobba på ett enhetligt sätt. (John
Ekman, Knowledge Management, Icon Medialab International)
Icon Medialab koncernen består idag av 20 dotterbolag och moderbolaget Icon
Medialab International, vars huvuduppgift är att dra riktlinjer för och genomdriva
den internationella expansionen. Dotterbolagen är lokala Medialab som i huvudsak
bedriver Internetkonsultverksamhet och vår studie har genomförts på ett av dessa,
Icon Medialab Stockholm.
I skrivande stund har koncernen 1200 anställda och finns i 13 länder, men när du
läser detta är det förmodligen betydligt fler. Vårt studieobjekt, Icon Medialab
Stockholm, som vi hädanefter bara kallar Icon, har i dag 400 anställda.
Bland Icons kunder återfinns företag som Posten, Svenska Spel, British Petroleum,
SAS, Harley Davidson och Sydkraft.
34. 33
Affärsidé
Icons övergripande affärsidé är :
att vara den mest kompetenta globala partnern till ledande företag och
organisationer, som satsar på att integrera ny, interaktiv teknologi med existerande
och kommande affärsstrategier. (Icon Medialabs årsredovisning 1998:10)
Mer precist handlar det om att fokusera på utveckling av digitala medialösningar och
tjänster relaterade till främst Internet, intranet, extranet, e-handel, men även andra
interaktiva media. Målsättningen är att leverera ett tjänsteutbud som kännetecknas av
professionalism, kreativitet och hög kvalitet.
Affärsmodell
Inom Icon finns tre grundpelare som man byggt upp verksamheten på. En av dessa är
den så kallade Internetkurvan, som illustrerar utvecklingen på marknaden för
digital kommunikation. Man menar att Icons framtida tillväxt och potential är
avhängig tillväxten på denna marknad.
Figur 6 Internetkurvan. En schematisk bild över Internetmarkandens förväntade utveckling i både
kvantitativa och kvalitativa termer.
Internetkurvans lutning avspeglar en progressiv utveckling. Denna kan dels ses
utifrån kvantitativa aspekter, såsom antalet användare, värdet av e-commerce och
antalet uppkomna företag i branschen. Dessutom betraktar man kurvan ur en
kvalitativ synvinkel. Då avspeglar kurvans lutning hur marknaden går mot mer
avancerade interaktiva lösningar. Från enkla informationshemsidor, via möjlighet till
tilltransaktioner, till exempel Internet banker, till att ha hela företag som är baserade
på Internet.
Den andra pelaren är den tidigare beskrivna globala expansionen, som innebär en
internationell fokusering. Den ursprungliga tanken har varit att gå in på omogna
och osofistikerade marknader, framförallt inom Europa, i syfte att komma över
Tid
Kvalitet
Tid
Kvantitet
35. 34
marknadsandelar i ett tidigt skede och på så sätt nå konkurrensfördelar på längre sikt.
Strategin kan direkt kopplas till Internetkurvan och dess förväntade utveckling.
Den tredje och kanske mest uttalade och uppmärksammade pelaren är Icons blandade
kompetensmodell - kuben. Kuben är en visionär modell som kan ses i relation till
hur Icon rekryterar, arbetar och vad som levereras (Staël von Holstein 1999:165).
Inom Icon menar man att Internetteknologins snabba utveckling och implikationer
för företagens verksamhet ställer krav på många typer av kunskap för att tillvarata
Internets fulla potential (Icons Årsredovisning 1998).
Ursprunget till kuben var två axlar, teknik och design, det vill säga grunden i en
traditionell webbyrå. Men Icons grundare hade andra planer för sitt företag. De såg
betydelsen av att integrera fler kompetenser. Modellen tog formen av en
tredimensionell kub där sammanlagt sex kompetensområden ingår.
Figur 7 Kuben. Källa Icons Årsredovisning 1998
Varje sida i kuben representerar ett av kompetensområdena; Teknik, Design och
kommunikation, Beteendevetenskap (HCI), Statistik och analys, Branding och
Management Consulting.
Det uttalade syftet med den blandade kompetensmodellen är att i varje projekt sätta
samman personer från de sex kompetensområdena (Icons Årsredovisning 1998).
Kuben ger även uttryck för en holistisk kunskapsstrategi. Icon inriktar sig på att i
varje Medialab inhysa samtliga kompetenser som krävs för att leverera
Internetkonsulttjänster till sina kunder. Det är med andra ord en full house strategi
och alla kompetenser finns in house (Björn Westerberg, VD).
Så kuben, kurvan och den internationella delen leder fram till vår affärsmodell, som
är att skapa koncept och kunskap och erfarenhet på mogna marknader, framförallt
den svenska marknaden som ligger före många andra... Liksom gå ner på kurvan och
hjälpa våra kunder att snabbare ta sig upp. Så det är vår affärsmodell, och därför
blir knowledge management oerhört viktigt. Därför att hela vår affärsmodell är
egentligen en knowledge management affärsmodell där man så att säga skapar
kunskap. (John Ekman, Knowledge Management, Icon Medialab International)
Ett sätt att beskriva hur affärsmodellens tre grundpelare hänger ihop är att utgå från
den internationella expansionsstrategin. Denna bygger på förväntningar avseende
36. 35
utvecklingen på marknaden för digital kommunikation, såsom den illustreras i
Internetkurvan. Kuben är sedan den strategiska utgångspunkt med hjälp av vilken
expansionen tar form.
Knowledge management
När man tänker på knowledge management och intellectual capital i extremt
snabbväxande företag så skall man tänka på Icon. Det är vårt externa mål. (John
Ekman, Knowledge Management, Icon Medialab International)
På ledningsnivå är knowledge management en högt prioriterad strategisk fråga inom
Iconkoncernen. Från moderbolaget utgår riktlinjer för kunskapshantering, medan det
operativa ansvaret ligger hos varje enskilt Medialab. I fokus för företagets kunskaps-
strategier står den viktigaste delen av företagets tillgångar - det intellektuella
kapitalet - som kan indelas i struktur-, human- respektive kundkapital. Med andra ord
den kunskap och expertis samt de arbetsprocesser och kundrelationer som byggts upp
inom organisationen.
Det intellektuella kapitalet kan beskrivas som skillnaden mellan företagets totala
värde och dess bokförda värde. Hur väl Icon Medialab förvaltar och utvecklar det
intellektuella kapitalet är avgörande för framtiden. (Icon Medialabs årsredovisning
1998:14)
Strukturkapitalet på Icon refererar till samtliga former av kodifierad, det vill säga
explicit kunskap, som existerar och genereras inom organisationen. Icons intranet
utgör ramen för insamling och koordinering av sådan kunskap och har utvecklats
som ett led i företagets strävan att bygga strukturer för att underlätta kunskaps-
delning. Intranet fungerar därigenom som en plattform för kunskapsutväxling på
Icon. En viktig del i detta är att ta vara på de projekterfarenheter som görs runt om i
världen på de olika dotterbolagen. Samtliga medarbetare har access till intranet och
bidrar med sin kunskap samtidigt som de ges tillfälle att lära från andras bidrag.
Exempel på innehåll på intranet är projektdokumentation, mjukvaruapplikationer,
processbeskrivningar, tidrapporteringssystem, diskussionsforum och kompetensdata
om de anställda.
Humankapitalet består av de anställda och det är av största vikt att företaget förmår
att attrahera och rekrytera kvalificerad personal. Kundkapitalet, till sist, är nuvärdet
av samtliga kundrelationer. Existerande kunder fungerar som referenser vid nya
affärer och genererar ytterligare försäljning om relationen vårdas långsiktigt. Att
arbeta med avancerade kunder bidrar till den kontinuerliga utvecklingen av Icons
human- och strukturkapital.
Organisationens utformning
struktur… vad är det? Jag tror att det är farligt att organisera alltför mycket på
sådana här ställen, i snabbväxande kunskapsföretag. Det hämmar. Utan snarare att
37. 36
se till att vara fokuserade på metoder och verktyg. Knowledge management, att se till
att vi har det. Vem som sedan är ansvarig och ser till att vi gör så här, det är inte så
viktigt. Det ändras hela tiden. Organisationen som jag ritade här nu för er, den
kommer att se annorlunda om ett halvår. (Björn Westerberg, VD)
Organisationsstrukturen på Icon har olika skepnader. Den version som beskrevs för
oss kan uttryckas som en affärs- och kompetensmatris där verksamheten delas in i
fyra business teams och fyra kompetensgrupper.
Figur 8 Icons matrisorganisation.
Kompetensgrupper
Horisontellt kan matrisen sägas vara en organisatorisk konsekvens av kuben. De
olika kompetensområdena Strategi, Interface och Teknik beskrivs vara
lösningsfokuserade. Strategi är fokuserade på affärsnyttan i en lösning, Interface
fokuserar på användarnyttan och Teknik stödjer kraven från Strategi och Interface.
Det fjärde kompetensområdet är Projektledning och tillsammans med övriga
områden utgör det resursenheter i organisationen. För varje grupp ansvarar en
kompetenscoach, med uppgift att ta hand om beläggning, rekrytering och kompetens-
utveckling. Detta ansvar innebär att man tar hand om personalfrågor såsom
rekrytering, utvecklingssamtal och löneförhandling. I grund och botten handlar det
om att se till att resurserna inom varje kompetensområde är internt attraktiva, vilket
också är en kvalitetsfråga.
Beläggning
Rekrytering
Kompetens
Business
Team
Business
Team
Business
Team
Business
Team
MAD
Strategi
Interface
Teknik
Projekt-
ledning
Kundstöd
VD
Marknad
Ekonomi
Human Resource
Lönsamhet
Affärsfokus
38. 37
Businessteams
De fyra businessteamen som visas vertikalt i matrisen, åskådliggör lika många
resultatenheter inom Icon. Dessa kan även förstås som små mini-lab, vilka leds av
business teamleaders med ansvar för affärerna med kund.
Marketing Advertising (MAD)
MAD fungerar som en reklambyrå med uppgift att hjälpa i huvudsak Icons kunder,
men även externa kunder, med marknadsföring on-line. Till exempel inför en
lansering eller för att driva trafik till en site.
Affärsstöd
Efter det att Icon levererat en affärslösning arbetar Affärsstöd med att se till att
kunden har möjlighet och förutsättning, att själv förvalta och utveckla, till exempel
en webtjänst optimalt. Rent praktiskt handlar det om uppdateringar, mindre
utbyggnader av systemet, stöd till kundens webadministratör gällande utbildning,
drift och underhåll.
Administration
Inom den administrativa delen, som är direkt underordnad VD, återfinns Ekonomi,
HR, Marknadsföring, Sales, PR, Process och Utveckling.
Kompetensområden
Inom varje kompetensområde finns ett antal kompetenser som vi här redogör för.
Strategi
Managementkonsult (MC) - Arbetar med att utveckla affärsstrategier och lösningar
inom digital kommunikation. Skapar innovativa affärsmodeller och koncept genom
att kombinera samarbete med kund och forskning/analys, med ett affärsperspektiv på
relevanta och intressanta områden.
Concept Manager (CM) - Drar upp riktlinjer för projektets övergripande idé
(koncept). Har till uppgift att kombinera kundens projektfokus med idéer som
kommer fram i workshops och brainstormingsessioner.
Interface
Creative Director (CD) - Ansvarar för kvaliteten på det grafiska och kommunikativa
arbetet. Garanterar att bra idéer tas tillvara under projektets gång samt att kundens
grundläggande värderingar genomsyrar idéarbetet.
39. 38
Art Director (AD) - Skapar grafiska och kommunikativa koncept utifrån tre
grundläggande frågeställningar: Vem är avsändaren? Vad är budskapet? Vilken är
målgruppen?
Industrial Designer (ID) - Ansvarar för att skapa kontaktytor mellan bakomliggande
tekniska system och användare, ofta i form av funktionell, ergonomisk och attraktiv
formgivning.
Webdesigner (WD) - Skapar websiter, både vad gäller programmering och grafisk
design. Följer befintliga koncept som skapats av CD och AD.
Usability Architect (HCI ) - Ansvarar för analys, utveckling och test av gränssnitt
utifrån användarens perspektiv.
Copywriter (Copy) - Skapar kommunikativa koncept. Ansvarar även för att
samordna redaktionellt-, manual- och textmaterial samt att skapa nya texter till siter
och kunder.
Motion Graphics designer (MG ) - Arbetar med tredimensionell grafik samt rörliga
bilder på websiter.
Teknik
Webprogrammerare (WP) - Inom denna grupp finns server-scriptprogrammerare,
klient-scriptprogrammerare och webserverspecialister. De jobbar övergripande med
presentationslagret, det vill säga den teknik som genererar användargränssnittet.
Component Developer (CP) - Består av programmerare (Java, C, C++ m.m.) och
systemutvecklare som arbetar med affärslogik i systemen, det vill säga
gränssnittsoberoende logik.
Database Developer (DD) - Här finns SQL-programmerare, databasadministratörer
och databasmodellerare. De jobbar med datalagret, vilket är externa och interna
datakällor och databaser i ett system.
Test - Gruppen består av testare och testledare som arbetar med logik- och
prestandatester av systemen och dess delar.
Technical Project Leader (TPL) - Tekniska projektledare är den kompetens som tar
ett helhetsgrepp om tekniken samtidigt som de har den huvudsakliga kundkontakten.
Projektledning
Projektledare (PL) - Har det övergripande ansvaret främst under den del av
projektprocessen som kallas arbetsprocessen vilken vi behandlar mer utförligt senare.
Denne har till uppgift att definiera ett projekt, samt att avgöra vilka kompetenser som
behövs. Projektledaren åtar sig att skapa förutsättningar för, samt att genomföra,
projektet inom uppsatta budget och tidsramar, och att säkerställa hög kvalitet.
40. 39
Roller
I egenskap av kompetensbärare kan medarbetarna på Icon dessutom axla olika typer
av roller i projekten. Det finns dels formella roller som definieras i den
projektmetodik som används på Icon och för dessa roller följer generellt vissa
grundkrav.
Ett grundkrav för en roll kan till exempel vara grundläggande programmerings-
kompetens, erfarenhet av att tala inför grupp, expert inom design och modellering
(Tobias Jönsson, Webprogrammerare).
De formella rollerna är i första hand aktuella för kompetenserna inom Teknik. I
princip kan en person i en grupp vara tillräckligt kunnig inom alla kompetenser och
därigenom uppfylla kraven för samtliga roller. Även roller som man kan tycka ligger
utanför dennes grupp. Denne person kanske finns i webprogrammerargruppen, men
har erfarenhet av testning från tidigare jobb och kan därför ta alla testrelaterade
roller.
Det finns därutöver roller av mer informell karaktär.
Du kan ha en kompetens, men flera roller. (Anders Stenebo, Projektledare)
De mer informella rollerna växer fram i projekten och definieras av medarbetarna
själva. Precis som när det gäller formella roller varierar de roller som medarbetarna
axlar från projekt till projekt.
Projektmetodik
Verksamheten på Icon bedrivs främst i projektform. Till största delen1
rör det sig om
publika affärs- och kommunikationslösningar för Internet, men det handlar också om
likartade projekt för intranet, extranet och e-commerce. Vidare jobbar man bland
annat med WAP och digitalteve. För att skapa en grundförståelse för hur
arbetsprocessen ser ut på Icon, har vi valt att i denna studie fokusera på hur
Internetprojekten bedrivs. Valet har fallit sig naturligt då de flesta i
kompetensgrupperna jobbar med projekt av detta slag. Viktigt att poängtera är att
Internetprojekt, precis som projekt i allmänhet, är av engångskaraktär och därför
svåra att beskriva på ett allmängiltigt och enhetligt sätt. Internetprojekten har dock
generella drag som går att specificera. Ett arbete som pågår just nu på Icon är att
definiera och förmedla en övergripande metodik för hur projekt generellt sätt ska
bedrivas.
Jag tror att alla projekt idag har sitt eget liv och sin egen historia. Jag tror att vi lider
väldigt mycket av att vi inte kan driva projekt på ett likartat sätt. Vi håller på nu och
utvecklar något som vi kallar Icon workprocess - en arbetsprocess eller metodik som
är skräddarsydd för vår bransch. (David Polfeldt, Kompetenscoach Interface)
1
Omkring 80 % av verksamheten är Internetprojekt, enligt John Ekman, Knowledge Management,
Icon Medialab International.
41. 40
Icons projektmetodik beskriver flödet av aktiviteter, hur olika kompetenser är
involverade i olika aktiviteter och den tillhandahåller diverse verktyg såsom mallar,
direktiv och illustrativa exempel. Syftet med att använda en gemensam
projektprocessmetodik är att öka projektens kvalitet, lönsamhet och att reducera
omarbetningar och övertid. (intranet.iconmedialab.com)
I arbetet med att definiera en specifik projektmetodik utgår man dels ifrån en
standardmetod för projektledning, Praktiskt projektstyrning (PPS), och en speciell
metodik för systemutvecklingsprojekt, Rational Unified Process (RUP). PPS har
utvecklats av Enator och är en metod av generell karaktär, som kan användas för i
princip alla typer av projekt. RUP-metodiken är i första hand tillämpbar för projekt-
och affärsprocesser som avser målorienterad systemutveckling. RUP ger därmed inte
en heltäckande struktur för den specifika arbetsprocess som ligger bakom de
strategiska Internetlösningarna som Icon levererar till sina kunder.
RUPens process är en aggregerad process, det är aggregerad kunskap, aggregerade
erfarenheter, hundra manår som har gjorts till en process. Sedan har vi tagit den,
köpt den, och så har vi tagit vår erfarenhet som är bara fyra år, och så har vi synkat
ihop dem. Därför består basprocessen dels av den inköpta, färdigtuggade processen,
RUPen och PPSen, och dels av vår process som vi har lagt på för att det ska bli
webutveckling av det. (Anders Stenebo, Projektledare)
Den här RUP, den handlar ju om systemutveckling och där finns massa delar som
inte finns med. Att sälja in, användargränssnitt, att kommunicera genom färg och
form. Där har vi utvecklat egna aktiviteter. Vi tar RUPens faser och kompletterar
dem. (Johan Söderberg, Projektledare)
Projektprocess
Ett Internetprojekt på Icon utgörs i regel av tre delvis integrerade processer. Dessa är
insäljnings-, strategi- och det man kallar för arbetsprocessen. Nedanstående modell
åskådliggör hur de olika processerna följer på varandra under projektets gång, och
visar vilka kompetenser som i huvudsak är involverade under respektive process.
Figur 9 Internetprojektprocessen på Icon.
INSÄLJNINGSPROCESS
ARBETSPROCESS
STRATEGIPROCESS
System
Projektledning
User
Business
Sales
42. 41
Sales är huvudansvariga för insäljningsprocessen och har den initiala kontakten med
kund. Insäljningsprocessen varierar och kan innefatta olika moment som avser att
leda till ett avtal mellan Icon och kund. Det rör sig om att samla in information om
kund, ta reda på kundens kunskap om Internets möjligheter, vad kunden har tänkt sig
för lösningar och inom vilken tidsram projektet skall genomföras. Processen består
vidare av aktiviteter som pitchar och produktion av offerter. Insäljningsprocessen är
av stor betydelse för projektens genomförande, men det är inte vår avsikt att vidare
undersöka den i uppsatsen. Detta då vårt fokus är på kunskapsintegrering, vilket gör
de två följande processerna mer intressanta då de i högre grad präglas av
multidisciplinär integrering.
Business, user och system i modellen, motsvaras av kompetensgrupperna strategi,
interface och teknik och uttrycker de perspektiv som respektive kompetensgrupp har
att säkerställa i varje projekt. På Icon talar man om spår, eller engelskans tracks,
istället för om perspektiv. Businesspåret rör de aktiviteter som syftar till att
säkerställa att man åstadkommer lönsamma, långsiktiga och affärsstrategiska
lösningar för kunds räkning.
Our solution must fit with the clients existing, and future, business and our solution
should also help create that future. The project will be a success if it addresses
business requirements and reaches stated business goals.
(Intranet.iconmedialab.com)
Userspåret handlar om att säkra användarbarheten i till exempel grafik och text, samt
kundnytta för, i det här fallet, en Internetlösning. Sett ur ett userperspektiv uppnås ett
framgångsrikt projekt genom att man, på motsvarande som ovan, lyckas tillgodose
användarnas behov och krav.
Man kan skilja på användarcentrering utifrån två aspekter egentligen. Det ena är
nytta och det andra är användarbarhet, det är vad vi kallar för utility och usability.
Och nyttan, utility, fokuserar just på målgruppens behov och förväntningar som
måste tillmötesgås i projektet…Det är en mer undersökande roll vi har där. Sen nästa
steg är att vi arbetar med att säkra användbarheten, att dom behoven som vi har
ringat in, och efterfrågan på innehållsfunktioner tas hänsyn till på rätt sätt, i själva
gränssnittet. (Johanna Ullman, Usability Architect)
Beträffande systemspåret, så innefattar det de aktiviteter som säkerställer att det
utvecklas en teknisk plattform som möjliggör affärs- och användarperspektiven i
Internetlösningen. Detta spår rör i stor utsträckning operativa och funktionella
aspekter av ett projektet.
Projektledning återfinns, som vi tidigare nämnt, inte i kuben, men är av största
betydelse för Internetprojektens genomförande. Metaforiskt kan projektledning
betraktas vara limmet som håller ihop kubens väggar (Jonas Petersson, Knowledge
Management, Icon Medialab International), genom att organisera, leda och motivera
medarbetarna.
43. 42
Activities in this track are concerned with managing the Icon project team and the
client. The goal is to keep project information updated and make sure that everyone
has the same view on how the solution should be developed and delivered.
(Intranet.iconmedialab.com)
Strategi- och arbetsprocess
I arbetet med att ta fram en gemensam projektmetodik på Icon har man alltså bland
annat definierat en strategi- och en arbetsprocess som vi har tittat närmare på.
Tillsammans består de två processerna av nio urskiljbara faser. I realiteten är faserna
inte helt fristående från varandra, och kanske inte heller alltid entydigt kronologiska.
Men, för att skapa förståelse för Icons arbetssätt har vi ändå valt att beskriva vad som
i stora drag sker inom dessa faser. I bilaga 1 åskådliggörs aktiviteten i de olika
faserna.
Figur 10 Strategi- och arbetsprocessen i Icons Internetprojektprocess.
Vision, analys och konceptutveckling är de faser som ingår i strategiprocessen.
Under dessa faser tas en vision fram kring hur kunden ska använda Internet, och vad
som är kundens affärsstrategiska målsättning med satsningen. Tillsammans med
kund utför man intervjuer och workshops för att samla in information som senare
ligger till grund för analysarbetet. Det handlar om att genomföra till exempel
nuläges-, framtids-, marknads-, och konkurrentanalyser som underlag för slutsatser.
Man utvecklar med andra ord en gemensam plattform med kunden som man sedan
bygger vidare på. Businesspåret är utgångspunkten för det fortsatta projektet i den
Vision
Analys
Konceptutveckling
Kravspecificering
Analys&Design
Implementering
Test
Deployment
Utvärdering
System
Projektledning
User
Business
STRATEGIPROCESS ARBETSPROCESS