Tjänsteorientering – strategiskt vägval för it

Tjänsteorientering – strategiskt vägval för IT 3.3.

3.3.

Tjänsteorientering – strategiskt
vägval för IT
av Alexander Hedlund, Alexander.Hedlund@paconsulting.com

IT-stödet omfattar idag nästan samtliga funktioner i en verksam-
het. Alla är på något sätt beroende av IT och IT är involverat i det
mesta som en verksamhet producerar. IT-besluten tas på många
olika sätt och på många olika nivåer. Att centralt styra upp och
skapa gemensamma beslut är nästan omöjligt. Istället måste man
idag inrikta sig på att skapa gemensamma plattformar och intern
standard, för att möjliggöra största möjliga effektivitet och affärs-
nytta.
En av de stora utmaningarna för dagens IT-verksamhet är att i
linje med ovanstående byta inriktning från den gamla teknikfoku-
serade rollen som ”burk”-förvaltare till en aktiv, serviceinriktad,
tjänsteorienterad och affärsmässig stödfunktion. Alexander Hed-
lund är managementkonsult beskriver i föreliggande artikel konse-
kvenserna av en tjänsteorientering och vad det innebär i nya styr-
former och förändringsarbete inom IT. Alexander har en lång erfa-
renhet från arbete med sådana frågor och finns dessutom med som
grundare av itSMF Sweden, som är en organisation som arbetar
för utbyte av erfarenheter och utveckling av standarder inom ”IT
Service Management”.
Tord Schultz.

1. Sammanfattning
Kraven på IT att leverera affärsnytta ökar och blir allt tuf-
Bonnier Ledarskapshandböcker ©

fare. IT-stödet är idag mer inbäddat i verksamhetens proces-
www.bonnierledarskap.se

ser och leveranser mot slutkund. För verksamheten är tjäns-
ter det som skapar differentiering gentemot konkurrenter.
Det innebär att synen internt på det IT-stöd som behövs för
kundleveransen är att det också ska ha den flexibilitet och

4/December 2005 IT Management 3.3. 1

3.3. Tjänsteorientering – strategiskt vägval för IT

snabbhet som andra tjänster har. Samtidigt som utvecklings-
, produktions- och driftskostnaden ska vara låg eller åtmins-
tone konkurrenskraftig.
Detta kräver en ny typ av styrning och nya processer. IT Ser-
vice Management är ett ramverk som etablerat sig för tjäns-
teorienterad styrning av IT.
Artikeln beskriver varför, vad som ska göras samt hur du
ska gå till väga för att etablera tjänsterorienterad styrning av
IT.

2. Inledning
Värderingen av IT baseras på den ökade produktiviteten
och effektiviteten i verksamheten när IT-stöd används jäm-
fört med att göra samma uppgift manuellt eller mekaniskt.
Allt oftare är det inte ens möjligt att utföra uppgiften manu-
ellt eller med mekanisk hjälp. Men för att realisera värdet av
IT krävs det, utöver själva leveransen av IT-stöd, styrning.
Precis som övriga delar av verksamheten kräver styrning
för att skapa verksamhetsnytta kräver IT sin styrning. Frå-
gan är vilken typ av styrning?

3. Bakgrund

Vad har lett fram till dagens IT-stöd och vad har
vi lärt oss?
Balans mellan Leveransen av IT-stöd var länge definierad av burkarna;
kontroll och stordator, minidator, arbetsstationer, mikrodator och per-
innovation sondator. Varje ny typ av burk innebar ett skifte från central
kontroll till decentraliserad kontroll, där innovativa entre-
prenörer i verksamheten såg de nya möjligheter detta IT-
stöd levererade. Varje ny typ av burk innebar ett nytt sätt att
arbeta i levereransen av IT-stödet, vilket innebar nya kostna-
der som verksamheten inte hade räknat med. Till slut var
företagsledningen och IT-avdelningen ikapp och pendeln
hade svängt tillbaka till central kontroll. Burkarna i sig ska-

pade ingen verksamhetsnytta. Det var de tjänster IT-stödet

levererade som skapade verksamhetsnytta. Det krävs balans
mellan kontroll och innovation för att skapa en kontinuerlig hög
nivå av verksamhetsnytta från IT.

2 3.3. IT Management 4/December 2005


[Balans mellan intern och extern sourcing]
Leveransen av IT-stöd definierades även av själva stödet i
sig. Applikationerna i stordatorn måste initialt utformas för
en specifik uppgift. För varje generation av burk ökar appli-
kationernas förmåga att hantera fler uppgifter utan speciell
utformning. Det är allt mindre självklart idag att alla appli-
kationer och alla faser i deras livscykler ska hanteras av IT-
avdelningen. Allt fler av applikationerna och hanteringen
av faserna i livscyklerna köps som tjänster externt. Det krävs
en balans mellan intern sourcing och extern sourcing baserat på
kostnadseffektivitet, strategisk kompetens och organisatorisk för-
måga för att skapa en kontinuerlig hög nivå av verksamhetsnytta
från IT.
Balans mellan krav Slutligen definierades leveransen av IT-stöd av själva
och produk- användarna. Användarna av stordatorn, som kunde få till-
tivitet/effektivitet räcklig nytta från IT-stödet för att bära den mycket stora
kostnaden, var initialt en väldigt liten grupp, både i antal
organisationer och i antal individer inom respektive organi-
sation. För varje generation av burk sjönk kostnaden samti-
digt som nyttan och därmed värdet ökade för fler organisa-
tioner och individer inom dessa organisationer. Allt fler
användare behöver IT-stöd för att i sin tur kunna leverera de
aktiviteter och resultat – de verksamhetstjänster som för-
väntas av dem. Det krävs en balans mellan användarkrav, pro-
cess-/tjänste-förändringar i organisationen och produktivitet samt
effektivitet per krona för att skapa en kontinuerlig hög nivå av
verksamhetsnytta från IT.

Vad är det som förändras just nu?
Det är naturligtvis mängder med saker som förändras just
nu. Vi hör dessutom överallt att förändringstakten ökar.
Inom IT sker en stor mängd konsolideringar, servrar slås
ihop, databaser slås ihop, datahallar slås ihop, hårdvaru-
och mjukvaruföretag slås ihop. En annan förändring är kon-
vergens. Allt mer av kommunikationen sker över Internet
Protocol, IP. Allt mer information blir digitalt, ljud/musik,
rörlig/fast bild – vilket innebär att dessa branscher konver-
gerar till TIME-branschen (Telecommunication, Informa-

tion, Media, Entertainment). Men det är inte dessa föränd-
ringar jag vill fästa fokus på utan:



IT-tjänster som Automationen ökar. Mer information och fler typer av infor-
skapar automa- mation hanteras med hjälp av IT-stöd. Kommer du ihåg
tisering lanthandelns kassabok? Den ersattes av speceriaffärens kas-
saapparat, som idag är ersatt av stormarknadens streck-
kodsregistrerande supply- och demandsystem. Allt fler pro-
cesser i verksamheten har IT-stöd och allt mer av proces-
serna hanteras automatiskt av IT-stöd. Ett spännande exem-
pel är Sandvikens försäljning av avancerade borrar. I ”förr-
går” reste säljarna runt med sitt orderblock som lämnades
över till orderavdelningen etc. ”Igår” knappade de in
ordern på sin PC och tankade in den direkt i OLF-systemet
över modem etc. Idag sitter kunden själv on-line och specifi-
cerar sin borr i ett webb-gränssnitt – borren läggs automa-
tiskt i ett föradresserat paket etc. Det krävs IT-tjänster som ska-
par automatiseringen.


Bild 1. Automatisering

IT-tjänster som Integrationen mellan olika processer inom verksamheten
skapar integration ökar, t ex processen för IT-drift, processen för ekonomisk
kontroll och processen för riskhantering. Idag finns det en



”risk manager” som i realtid hanterar riskbedömningen .
Även integrationen mellan processer i olika organisationer
och mellan kunder och leverantörer, ökar. Inköp av indirekt
material, lagerhållning, utleverans och kompletteringsbe-
ställning av ingående lagervara sker t ex på inköpsbörsen
IBX. Momshanteringen i ekonomiprocessen baseras på skat-
tekontorets skattekontohantering. All denna integration
sker alltmer automatiskt med IT-stöd. Det krävs IT-tjänster
som skapar integrationen.

Bild 2. Integration

Standardiseringen ökar i omfattning. Ett antal standarder
hjälper idag till att skapa automation och integration. En
utvidgad standardisering inom rätt områden är en förutsätt-
ning för ökad automation och därmed för ökad integration.



Typ av Mognadsgrad Exempel
standardisering

Informationens Hög ASCII, Komma
format Separerade Värden

Informationens Hög Microsoft Excel –
betydelse datumformat, siffer-
format, formelfor-
mat

Utbyte av informa- Hög http (hyper text
tion transfer protocol),
SIE

Processens beskriv- Medel Företagsspecifikt i
ning paketerade stan-
dardsystem, IDEF,
Branschbeskriv-
ningar, -anpass-
ningar, ISO, EFQM,
ITIL

Konfiguration av Låg Web services
tjänster – dynamiskt

Det krävs standardisering av informationens format och
betydelse samt standardisering av hur systemen utbyter
information. Dessa båda typer av standardisering har fun-
nits länge och förbättras ständigt. För att kunna automati-
sera processtödet krävs en automatiserad tillgång till båda
typer av standard. Det krävs också tjänster genererade av
informationssystem som kan ge standardiserat utbyte av
standardiserad information paketerade för en specifik verk-
samhetsprocess och dess användningsfall (use cases). Bonnier Ledarskapshandböcker ©



Bild 3. Standardisering

IT-tjänster som Men standardiserade användningsfall räcker inte för att
skapar differen- skapa automatiska processer. Det krävs även standardise-
tiering ring av:
• hur en automatiserad aktivitet kopplar ihop sig med
nästa genom att trigga en automatisk affärshändelse
(start av nästa aktivitet) och då överföra rätt indata.
• hur systemen begär information, för att ”förstå” vilka
möjligheter som är tillgängliga
• hur systemen säkerställer att det är den bästa varianten,
dvs från vem, upphandlingsprocess, kontraktsförhand-
ling, avtal, av den aktuella aktiviteten/tjänsten som
används.
För all denna standardisering krävs det ett stort utbud auto-
matiska och integrerade IT-tjänster. Det måste finnas IT-
tjänster på varje nivå av en alltmer komplex standardise-
ring.
Det krävs IT-tjänster som återanvänder, kombinerar och därmed

sätter samman det val av standardiserade och differentierande IT-

tjänster som ska leverera just denna tjänstekedja.
Dessutom krävs det IT-tjänster för att öka standardiseringen som
ökar automatiseringen och integrationen.



Men för att skapa konkurrensfördelar krävs det även IT-tjänster i
syfte att öka specialiseringen och därmed också differentieringen.

Bild 4. Förändring

Fallstudie – Ett stort nordeuropeiskt
energibolag
Företaget hade sett de förändringar som den ökade digitali-
seringen redan skapat och börjat diskutera en strategi om
vad som komma skulle. Speciellt gällde detta alla varianter
av internetteknik – webben. En viktig del var att koppla
ihop processer inom företaget och utanför företaget, med
leverantörer och kunder. Här såg energibolaget en möjlighet
att effektivisera många av de interna processerna, som levde
med ett stuprörs-tänk i systemstödet. Målet var att kunna
lämna den gamla icke integrerade systemstödsmiljö för att
komma fram till ett helintegrerat händelsestyrt arbetsflöde.
Ett flöde speciellt anpassat för den enskilde individen och
rollen i framtida teambaserade leveranser med nya och mer
digitaliserade affärsprocesser. IT-arkitekturen tjänsteorien-
terades och en plan för denna tjänstebaserade arbetsplats
skapades. Det ”Business case” vi tog fram var positivt även
när vi enbart räknade de finansiellt kvantifierbara intäk-
terna, dvs utan kvalitativa och de mest strategiska nyttorna.
Men det räckte inte för att trycka på startknappen. Det fanns

flera orsaker till detta. Andra projekt var viktigare. Intres-
senterna hade skilda agendor. Men framför allt var styr-

ningen av det vi ville åstadkomma och det vi ville förbättra
nästan obefintlig, speciellt från ett affärsperspektiv. Idén
hade inte kommit från affärsverksamheten. Man hade inte



förstått/ville inte förstå den strategiska nyttan med att
utforma stöd för verksamheten på ett tjänsteorienterat och
tjänstebaserat sätt. Det krävs något nytt för att driva på utveck-
lingen i rätt riktning, något som både affärssidan och stödfunktio-
nerna kan ställa upp på.

Bild 5. Tjänsteorienterad arkitektur

4. Tjänsteorienterad styrning av IT
Att styra IT med fokus på tjänster innebär att byta perspek-
tiv. Det innebär att flytta blicken från leverantören till kun-
den. Tjänsten är det som skapar effekt i verksamhetens pro-
cess och leverans. Det är kunden/användaren som avgör
vad som är en tjänst och inte IT. När verksamheten förklarat
vilken effekt som ska åstadkommas kan IT hjälpa till genom
att förklara de möjligheter som står till buds. I vissa lägen
kommer IT genom egen/extern insikt kunna se och berätta

om nya effekter verksamheten kan uppnå med rätt tjänster.

Men lösningen på tjänstebehovet kommer sist. Service
management handlar om att styra denna dialog. Styrningen



av dialogen måste verksamheten och IT skapa och driva till-
sammans. Då kan IT bli ett center för affärsnytta.

Vad är målsättningen för tjänsteorienterad
styrning?
Tjänsteorienterad styrning syftar till att lyfta den verksam-
hetsnytta som IT levererar till en kontinuerligt hög nivå
genom att:
• IT levererar de tjänster verksamheten behöver för att
åstadkomma den efterfrågade affärsnyttan.
• IT garanterar att nivån på den tjänsteleverans verksam-
heten betalar för verkligen upprätthålls.
• IT försäkrar att tjänsternas kostnadsnivå och processer-
nas effektivitet minst ligger på en marknadsmässig nivå.

Strategiskt mål
• Balans mellan kontroll och innovation.
• Balans mellan intern sourcing och extern sourcing baserat på
kostnadseffektivitet, strategisk kompetens och organisatorisk
förmåga.

Taktiskt mål
• Balans mellan användarkrav, process-/tjänsteförändringar i
organisationen och produktivitet samt effektivitet per krona.
• Balans mellan flexibilitet/lätt att förändra och stabilitet/konti-
nuitet.

Operativt mål
• IT-tjänster som skapar automatiseringen.
• IT-tjänster som skapar integrationen.
• IT-tjänster som återanvänder, kombinerar och därmed sätter
samman det val av standardiserade och differentierande IT-
tjänster som ska leverera just denna tjänstekedja.
• IT-tjänster, från automatiska till manuella för att öka standar-
diseringen som ökar automatiseringen och integrationen.
• IT-tjänster, från automatiska till manuella för att öka speciali-
seringen som ökar differentieringen.



Hur etablerar du tjänsteorienterad styrning
Några av komponenter i en verksamhets styrformer är orga-
nisationsstruktur, rapporteringsvägar, kontroller och
ansvar. Sedan den första datorn såg dagens ljus på femtiota-
let har formerna för styrning av IT (Data, ADB) gått igenom
ett antal faser. Styrformerna har förändrats över tiden, i takt
med ”modet svängningar”, efter vad tekniken möjliggjort.
Många styrformer lever parallellt idag och en hel del ”äldre”
styrformer lever kvar beroende på tröghet hos verksamhe-
ter och människor. Det är i denna historik, mångfald och
tröghet som en förändring måste verka.

Bild 6. Organisationsstrukturer

Många pratar om att vi lever i tjänstesamhället. För att få
ledtrådar till tjänsteorienterad styrning av IT bör vi därför
kunna titta på hur tjänsteföretag styrs, drivs och vilka för-
ändringar som påverkat denna bransch på senare tid.

Kundupplevd Tjänstebegreppet spänner över det enkla till det komplexa t
kvalitet ex städning, bevakning, bokföring, finansiell och legal samt

affärsmässig rådgivning vid uppköp av ett stort företag.
Dagens tjänsteföretags differentieringsmöjligheter finns inte
bara i pris, teknisk kvalitet utan även i kundupplevd kvali-



tet, dvs i det som kallas det ”utökade tjänstekonceptet”. Vär-
dekedjan för service, sanningens ögonblick, styrning av
kundrelationer/kundvård och utveckling av tjänstekoncept
är därför nyckelorden för tjänsteverksamheter.
De flesta stora och medelstora företag har under 1990- och
2000-talet gått igenom en processomvandling. Denna har
resulterat i en plattare organisation med reducerad perso-
nalstyrka och fokus på produktivitet. Med produktivare
processer, höjd kompetens och mer anpassade hjälpmedel,
ska de färre som är kvar kunna göra mer. Aktiviteter som
inte tillför värde har eliminerats. Som följd av nya kanaler
och innovation, t ex eBusiness, har hela led har tagits bort
eller omformats.
IT, dvs produkterna och systemen, hanterar allt mer kom-
plexa problem. Hjälpmedel som användarna själva kan han-
tera idag möjliggör allt mer avancerade aktiviteter, som igår
krävde experter. Längre och mer produktiva arbetsflöden
skapas och innebörden av allt större informationsmängder
görs förståelig. Den ökade IT-kompetensen och insikten om
möjligheterna med IT hos användare och kunder har lett till
mer kunddrivna krav.
De tre första stegen mot tjänsteorienterad styrning av IT
innebär att gå:
1. Från burk- och applikationsleverantör till tjänsteleveran-
tör
2. Från funktionsorientering till processorientering
3. Från teknikfokus till kundfokus

Skapa en tjänsteleverantör av IT
Nytt tänk Första steget för att bli en tjänsteleverantör är man måste
börja tänka som en sådan. Vilka tjänster är det våra kunder
efterfrågar? Vad ser de som en tjänst? Att inte tänka i termer
av tekniska burkar utan istället i termer av en plattform för
tjänsteleveransen. För att realisera en tjänsteorienterad arki-
tektur måste man sluta integrera från ett tekniskt perspektiv,
dvs sluta acceptanstesta system och börja releasetesta pro-
cessbaserade tjänster. Eventuella problem med tjänsteleve-

ransen ska förutses för att slippa brandkårsutryckningar.
Tjänstenivåer för hela tjänsteleveranskedjan ska sättas upp

och garanteras. Dessa tjänstenivåer ersätter dagens sk servi-
cenivåer i termer av t ex systemets ”upp-tid”.



Nya roller Rollerna hos en tjänsteleverantör hänger ihop med proces-
serna och tjänsterna. Det kommer att krävas kompetensut-
veckling och personlig förändring eller åtminstone förkov-
ran. Alla har inte ett ”service mind”. Att ge bra service är
tyvärr relativt osvenskt. Genom den nyvunna kompetensfri-
heten skapas utrymme för att gå från applikations-/system-
utveckling till tjänsteutveckling. Tjänster ska produceras
och levereras istället för att burkar och applikationer ska
hållas i drift eller utvecklas. Att sluta separera styrning av
utveckling och produktion är ett första led i denna förbätt-
ring.

Processorientera IT
Förändringar på Ett ramverk som ITIL, IT Infrastructure Library, är en bra
flera plan startpunkt. Här hittar IT-chefen och VD:n en beskrivning,
med bästa praxis, över alla processer som bör ingå i det nya
tjänstefokuserade gränssnittet mellan verksamheten och IT.
ITIL behandlas mer utförligt på annat ställe i IT Manage-
ment Handboken. Fokus för den metodik vi här beskriver är
tjänsteorienterad styrning av IT. För att lyckas med process-
införande krävs det förändringar på flera plan; individuellt,
team och organisatoriskt.
• För individen handlar det om att gå från okunskap eller
en vag aning om vad processorientering innebär till ett
åtagande – Jag vill ändra på vårt arbetssätt, vad ska vi
göra!
• För teamet som är motorn i varje process innebär det att
säkerställa att aktiviteter inte baseras på, eller begränsas
av, funktioner. Identifiera och fokusera istället på sam-
manhängande processer med utgångspunkt i slutkun-
dens perspektiv. Detta kräver inte minst utbildning och
träning i helhetsbaserat process-tänk, samverkan och
ständig förbättring.
• För organisationen krävs det att tänka igenom vilka mål
och syfte vi har med förändringen, vilka processer ska
införas och i vilken ordning ska de införas? Vem kan leda
införandet? Vilka ska ta de nya rollerna och vem ska vara
sponsor? Vad krävs det av denna person? Hur är vår
strategiska kompetens? Vad ska vi köpa in och på vilket

sätt? Vilken mognadsnivå på processerna siktar vi på och

hur förbättrar vi oss?



Bild 7. Processorientera IT

Få IT att bli kundfokuserad
Tjänsteanda och För att uppnå kundfokusering måste fokus och arbetssätt bli
servicevilja fullt inriktat mot kundernas behov och verklighet.
”SBS/RTFM” måste ut och tjänsteanda och servicevilja in.
Uttrycket ”inte mitt bord” måste bort. Kundupplevd kvali-
tet ska hamna högst på dagordningen och ersätta teknisk
funktionalitet. Begripligt affärsspråk måste ersätta tekniskt
fikonspråk när kundnytta ska ersätta teknikfokus. Att till-
lämpa ”öppna böcker” undanröjer eventuellt tvivel om
”påslag på påslag” på IT-kostnaderna och avsaknad av
effektivitet. För att undvika suboptimering ska beslut om
affärsmässiga mål och affärsnytta alltid föregå diskussion
om tekniska projektmål.



Bild 8. IT kundfokuserad

Var beredd på förankring, kommunikation och
förändringsledning
Nyckeln till tjänsteorientering av IT ligger inte enbart i att ta
fram nya tjänster, nya processer och ny kundsyn samt servi-
cepolityr. Det handlar också om att säkerställa fungerande
tjänster, processer och skapa en ny inställning. Förändrings-
arbetet måste därför omfatta tre lika viktiga aspekter:
• Tjänstedefinition – En ny vokabulär måste på plats som
matchar både IT-folket och verksamhetens språkbruk.
Alla nya tjänstekomponenter i den nya tjänstemodellen
måste beskrivas, accepteras och börja användas.
• Processdefinition – Processer inklusive kontrakt, doku-
ment, hjälpmedel etc som behövs för tjänsteleverans
måste beskrivas.
• Förståelse, förankring, accept och ägarskap – Organisa-
tionen och medarbetarna måste ha en egen vilja till för-
ändring.
• Införande och säkerställande av tjänsteleverans och pro-
cessanvändning – Arbetssättet måste förändras, inte bara
i teorin utan även i vardagen.

”Anyone who has never made a mistake has never tried anything
new”.

– Albert Einstein



För att komma över eventuella barriärer mot förändring och
för att uppnå ägarskap bör man ta vara på kunskap från tidi-
gare förändringsarbete och skapa kapacitet att snabbt iden-
tifiera och genomföra konkreta åtgärder under förändrings-
arbetet.

Bild 9. Förankring, kommunikation och förändringsledning

Var ska du starta och med vad?
Börja med att fundera på var gör det mest ont?
• Ingen ordning, bara brandsläckning.
• Inga tjänster, bara burkar.
• Ingen tjänsteanda, inget kundfokus, bara teknikfokus.
• Ingen processförståelse, bara funktionslåsningar.
Kan du upprätthålla produktionen och utvecklingen är pro-
cessen för styrning av tjänstenivåer –Service Level Manage-
ment, rätt komponent att börja med. Den innehåller det
naturliga gränssnittet mot IT som tjänsteleverantör och affä-
ren som kund. Den hjälper till att skapa ett gemensamt
språk kring tjänster och kundnytta tillsammans med verk-
samheten. Nedan finner du en checklista för detta arbete.

• Beskriv din tjänstedefinition. T ex: En tjänst är en pro-

cess, som består av en rad aktiviteter, snarare än saker. En
IT-avdelning erbjuder en mängd IT-tjänster till verksam-
heten. En tjänst produceras och konsumeras åtminstone



delvis samtidigt. En tjänsts nytta värderas av konsumen-
ten (kunden, beställaren, användaren, slutkunden).
Exempel på tjänster är …
• Beskriv din tjänstestack
• Beskriv din tjänsteleveranskedja
• Beskriv din tjänstekatalog
• Beskriv din process för styrning av tjänstenivåer
• Beskriv ditt processteam – roller, relationer, ansvar och
befogenheter
• Beskriv dina samarbetsfora
• Beskriv ditt övergripande kontrakt för garanterade tjäns-
tenivåer – SLA och hur det specialiseras i detaljkontrakt
– OLA och UC
• Beskriv din införandeplan
• Beskriv din utvärderingsmodell och förbättringsplan
• Genomför din införandeplan
”Everything should be made as simple as possible, but not simp-
ler”.
– Albert Einstein

5. Verksamhetseffekter av
tjänsteorienterad styrning av IT
Om du når din målsättning med tjänsteorienterad styrning
av IT, vad får då verksamheten, dvs hur kan du motivera
din VD och ledningsgrupp att investeringar i förbättringar
och förändringar är nödvändiga?
• Affärsnyttan från investeringarna i IT ökar
• Kopplingen mellan affärsnytta och IT redovisas på ett
begripligt sätt
• IT gör mer för färre pengar
• Kostnaderna för IT-drift sänks och mer kan spenderas på
utveckling
• IT är lösningsorienterad, innovativ och proaktiv
• IT går i takt med affären och stöder affärs- och mark-
nadsutvecklingen

6. Ordlista

BSLA – Business Service Level Agreement, garanterad verk-
samhetstjänstenivå, ett kontrakt som beskriver upprätthål-



landet av en affärstjänst, kan i sin tur innehålla ett antal
SLAer och UCer.
Effektivitet – Göra rätt saker. Producera mycket bättre
enheter på ett mycket bättre sätt (engelskans – Effective-
ness).
Produktivitet – Göra saker rätt, Producera fler enheter på
samma tid, Producera samma antal enheter på kortare tid,
även Verkningsgrad (engelskans – Efficiency).
OLA – Operational Level Agreement, garanterade deltjäns-
tenivåer, delkomponentsleveranser av intern ”under”leve-
rantör.
SBS/RTFM – Skit Bakom Spakarna / Read The Fucking
Manual. Ett uttryck för det ”användarförakt” som mycket
tekniskt kompetent men lågt service mind begåvad IT per-
sonal visade upp på 1980- och 90-talet.
SLA – Service Level Agreement, garanterad tjänstenivå, ett
kontrakt som beskriver vad och till vilka nivåer leverantö-
ren tänker upprätthålla den beskrivna tjänsten eller tjäns-
terna, samt vad som ska ske om nivåerna inte upprätthålls.
SLAer upprätthålls i sin tur av OLAer eller UCer.
UC – Underpinning Contract, underliggande garanterade
deltjänstenivåer, delkomponentsleveranser av extern
”under”leverantör.
Service Management – Tjänsteorientering och kundfokuse-
ring av IT. Detta är en omvandling som pågår världen över.
Experter inom IT Service Management är i full färd med att
etablera den felande länken mellan affären och IT. Arbetet
med omvandlingen bygger på bästa och ledande praxis i
fungerande verksamheter. Praxis som är erfarenhetsbaserad
och utprovad i verkligheten, så långt från skrivbordsbase-
rade konsultrapporter en IT-chef eller CIO kan komma. ITIL
– IT Infrastructure Library version 2, på väg mot version 3
kallas den ledande samlingen av bästa praxis med huvudfo-
kus på Service Management. Den innehåller tre organisato-
riska komponenter som länkar ihop affären med IT och får
tjänste-utveckling och tjänsteproduktion att gå i takt med
verksamhetsbehov och -mål. Den operativa komponenten i

denna omvandling är Service support – 5 processer och en
kontaktkanal och mötesplats – Service desk. Den taktiska

komponenten är Service delivery – 5 processer (ej att för-
växla med Service operations – tjänsteproduktion). Den
strategiska komponenten är Service innovation – här är



praxis inte riktigt etablerad/stabiliserad ännu. Se
www.ogc.gov.uk ; www.itsmf.com
Service värdekedjan – (Se W. Earl Sasser,Leonard A. Schle-
singer,James L. Heskett)
Sanningens ögonblick – (Se Richard Normann)
Styrning av kundrelationer/kundvård – (Se Evert Gum-
messon)
Utveckling av tjänstekoncept – (Se Normann, Gummesson,
Grönroos, Per Norling)
Utökade tjänstekonceptet – (Se Christian Grönroos)

7. Epilog
IT Service Management har vuxit fram som en rörelse på
gräsrotsnivå här i Sverige och Norden. Ansvariga för använ-
darstöd, help desk, har sett möjligheter till produktivitets-
höjningar och ökad effektivitet. Projektledare och andra
ansvariga för leverans av IT-stöd har gjort samma upptäckt.
Enstaka individer har i sitt sökande efter metodik och bästa
praxis hittat fram till ITIL – IT Infrastructure Library, ett
ramverk av bästa praxis processer för IT Service Manage-
ment och IT Drift. Själv hittade jag ITIL när jag arbetade som
”Service Manager” i USA på Ernst & Young:s CIO Group.
När jag sedan kom tillbaka till Sverige var timingen väldigt
bra. Tack vare itSMFs CEO Aidan Lawes kopplades jag och
ett antal andra ITIL-intresserade svenskar samman. Efter att
ha skrivit ihop en affärsplan bildade vi itSMF Sweden i
november 2002. Idag har itSMF Sweden drygt 1000 medlem-
mar. Se www.itsmf.se

8. Om författaren
Alexander Hedlund är Management consult på PA Consulting
Group och arbetar med strategier och införande av strate-
gier för effektivare informationshantering inkl. sourcing och
service management. Han har 19 års erfarenhet av dessa frå-

gor och har infört och arbetat med Service management i ett
stort antal företag och är även en av grundarna av den

svenska delen av IT Service Management Forum



Exempel på företag som Alexander har arbetat för är Han-
delsbanken Securitas Teknik, Telia och Ernst & Young.



Tjänsteorientering – strategiskt vägval för it

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Ähnlich wie Tjänsteorientering – strategiskt vägval för it

Ähnlich wie Tjänsteorientering – strategiskt vägval för it (20)

Tjänsteorientering – strategiskt vägval för it