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ChangeManagement_whitepaper

  1. 1. Change Management & Change Coaching Ein Schlüssel für nachhaltige Veränderung im globalen Wettbewerb CONSULTING
  2. 2. External document © 2016 Infosys Limited 2 Einleitung ZUSAMMENFASSUNG Das klassische Change Management greift nicht mehr: Immer häufiger erweisen sich Unternehmensorganisationen als resistent gegenüber seinen Vorgehensmodellen und Werkzeugen. Veränderungsprojekte scheitern an festge- fahrenen Unternehmensstrukturen, Mitarbeiter reagieren ablehnend auf die klassischen Change-Management- Maßnahmen oder leisten passiven Widerstand. Gleichzeitig wächst der Änderungsdruck rasant: Unternehmen und Mitarbeiter müssen sich immer schneller an neue Marktgegebenheiten anpassen, um zu überleben und erfolgreich zu wachsen. Unternehmen brauchen deshalb einen erweiterten Ansatz für das Change Management, um sich immer wieder schnell und flexibel auf Veränderungen einzustellen und dabei die Motivation und die Kreativität ihrer Mitarbeiter zu erhalten und sogar zu steigern. Dieses White Paper beschreibt den erweiterten Ansatz des Change Coachings zur nachhaltigen Veränderung von Organisationen. RASANT WACHSENDER ÄNDERUNGSDRUCK CHANGE-BLOCKADEN IM UNTERNEHMEN CHANGE COACHING ABBILDUNG 1: CHANGE COACHING HILFT UNTERNEHMEN, INTERNE CHANGE-BLOCKADEN ZU ÜBERWINDEN UND DEM ZUNEHMENDEN ÄNDERUNGSDRUCK ERFOLGREICH ZU BEGEGNEN. QUELLE: INFOSYS CONSULTING Permanente Veränderung ist der neue Status Quo: Neue Technologien und Geschäftsmodelle sowie Quereinsteiger in etablierten Märkten können selbst starke Marktführer in kurzer Zeit aus ihrem angestammten Markt hinaus­drängen. Die großen Trends unserer Zeit – Globalisierung, Digitalisierung und demographischer Wandel – tragen zur ständigen Wandlung der Märkte bei und beschleunigen Veränderungen in vielen Bereichen. Daraus entstehen Herausforderungen für etablierte Unternehmen und Chancen für Neueinsteiger, die ohne historische Bindungen hoch agil operieren können. Für die meisten Marktteilnehmer stellen sich daher grund- legende Fragen: Wie kann ich in diesem dynamischen Umfeld bestehen und sogar wachsen? Wie kann ich meine Ressourcen dazu am besten einsetzen? Die Schaffung innovativer Produkte oder Dienstleistungen, Restrukturierungen, Fusionen und Akquisitionen, ebenso wie die Modernisierung veralteter Infrastrukturen sind klassische Antworten auf diesen Veränderungsdruck. Sie führen zu komplexen Transformationsvorhaben, die häufig unter Zeitdruck erfolgreich sein müssen. Formalisierte Neuordnungs-, Kommunikations- und Ausbildungsprogramme des klassischen Change Managements helfen alleine nicht weiter. Kritische Erfolgsfaktoren sind heute vielmehr der Aufbau von Motivation und belastbarer Akzeptanz für Veränderung(en) bei den betroffenen Parteien, sowie die Befähigung der Organisation, Veränderung schnell umzusetzen. Dies erfordert eine inten- sive Auseinandersetzung mit den potentiellen Motivationen für und gegen Veränderungen beim Management, bei Meinungsführern und allen betroffenen Gruppen. Traditionelle Change-Management-Disziplinen müssen mit partizipativen Methoden kombiniert werden, um eine nachhaltige Veränderung zu erzielen. Wir nennen diesen erweiterten Ansatz »Change Coaching«.
  3. 3. External document © 2016 Infosys Limited 3 Warum fällt Veränderung so schwer? Management und Mitarbeiter müssen sich in zunehmendem Maße mit Veränderungen auseinandersetzen. Dem stehen in den meisten Organisationen traditionelle, »haus- gemachte« Probleme entgegen: Mangelnder Integrationswille ( »Abteilungs-Silos«), überholte Prozesse und Abläufe, mangelnde Akzeptanz von Veränderungen und noch mehr die fehlende Bereitschaft, eine Führungs­ rolle im Veränderungsprozess zu übernehmen. Dadurch stoßen Veränderungsprogramme schnell auf Widerstand auf allen hierarchischen Ebenen. Typische Reaktionen auf die Ankündi­ gung von Veränderungsvorhaben bestreiten die Notwendigkeit einer Veränderung, die Relevanz des konkret vorgeschlagenen Projekts oder bezweifeln dessen Durchführbarkeit. Change-Management-Maßnahmen, die ledig- lich auf die Erfüllung von Projektmeilensteinen abzielen, ohne die Veränderungsbereitschaft im Unternehmen zu berücksichtigen, verschlimmern oft die Lage. Klassische Mängel dieser Art von Change Management sind unter anderem: Die übergeordnete Vision wird nicht klar formuliert, dadurch ist die Motivation für Veränderungen für Mitarbeiter nicht erkennbar. Eine kommunizierte Vision wird als inkonsistent beziehungsweise unglaub- würdig wahrgenommen. Die betroffenen Personen(kreise) können nicht erkennen, warum sie betroffen sind und was der Wandel für sie bedeutet (Die berühmte Frage »What is in it for me?«). Change-Management-Werkzeuge und -Prozesse werden zum Selbstzweck eingesetzt und nicht flexibel auf die Situation des Unternehmens und des Projekts angepasst. Die Angst vor Verlust jeder Art (Prestige, Position, Perspektiven) übersteigt die Erwartungen bezüglich der erreichbaren Vorteile für das Unternehmen und die eigene Entwicklung. Es gelingt dem Management nicht, die Mitarbeiter zu motivieren und als Rollenmodel für gelebte Veränderungs­ bereitschaft zu fungieren. Veränderung ist Teil eines festumrissenen Projekts und wird im Rahmen vorgegebe- ner Messkriterien geplant und budgetiert. Im ungünstigsten Fall führen diese Punkte zu dem Phänomen der »Change Fatigue«1 , bei der schon alleine die Ankündigung eines neuen Veränderungsprojekts bei den Betroffenen reflexartige Ablehnung hervorruft. Eigenschaften erfolgreicher Veränderungs- projekte Erfolgreiche Change-Management- Programme schaffen »Sinn« für Veränderung bei den Betroffenen, indem sie Antworten auf die grundlegenden Fragen geben: Warum? Warum jetzt? Warum ich? Das bedeutet beispielsweise: Betroffene Parteien und Personen erken- nen und akzeptieren die Perspektive, die sich durch die Veränderung eröffnet. Das Ergebnis des Wandels wird als «normativ» und dringlich anerkannt und wird in die Ausführung der täglichen Prozesse integriert. Die Bereitschaft zur Mitgestaltung der zukünftigen Struktur steigt – sowohl auf der Führungsebene als auch bei den Mitarbeitern. Der Veränderungsprozess ist plausibel erklärt und wird konsistent (End-to-End) umgesetzt; Methodenbrüche werden vermieden. Der Wandel wird durch abgestimmte Informations- und Ausbildungsprogramme begleitet (Multikanal). Es geht weniger um die Verwaltung des Wandels und der Veränderungsprozesse als darum, eine Führungsrolle bei der Veränderung des Unternehmens zu übernehmen und eine breite Koalition für die Umsetzung der Veränderung in der Organisation zu etablieren. Der Change Manager wird so zum »Change Coach«. Change Coaching geht auf die Motivationen für und gegen Veränderungen bei allen betroffenen Gruppen ein. Es kombiniert traditionelle Change-Management- Disziplinen mit partizipativen Methoden, um eine nachhaltige Veränderung zu erzielen.2 Ein Change Manager muss also nicht nur das Basismethodenwerk zur Erstellung und Umsetzung von Entwicklungsprogrammen, Kommunikations- und Trainingsplänen für betroffene Gruppen beherrschen, sondern vielmehr muss er auch als Coach fungieren, der eine aktive Auseinandersetzung mit der Veränderung und ihre Gestaltung durch die betroffenen Parteien fördert. Das richtige Zusammenspiel von Aktivitäten, Methoden und Werkzeugen in Change Coaching und Change Management sind entscheidend für die erfolgreiche und nachhaltige Veränderung. TYPISCHE (NEGATIVE) REAKTIONEN AUF DIE ANKÜNDIGUNG VON VERÄNDERUNGSVORHABEN » DasThema ist ja wichtig, aber ich glaube nicht, dass wir dies bei uns umsetzen können. « » Nicht schon wieder ein nächstes Projekt! « » Warum soll das geändert werden? Das funktioniert doch prima. « » Das Projekt geht völlig an unserem Bedarf vorbei. « » Wir haben ganz andere Sorgen als dieses Projekt. «
  4. 4. Rahmenbedingungen für erfolgreiche Veränderungsprojekte sind3 : 1. Klare Aufgabenstellung Umfang und Inhalt der angestrebten Veränderung sind klar definiert und für Projektauftraggeber und -beteiligte nachvoll- ziehbar. Die Aufgabenstellung ist für alle Beteiligten klar beschrieben und abge- grenzt. Abhängigkeiten sind identifiziert und dokumentiert. 2. Bewährte Methoden und realistische Einschätzung Alle Beteiligten kennen und akzeptieren die im Projekt eingesetzten Methoden und Prozesse. Sie verstehen warum diese eingesetzt werden und welchen realistischen Erfolgsbeitrag sie leisten können. 3. Erfahrene Ressourcen Mitarbeiter in Unternehmen besitzen Expertise und Erfahrung in ihrem Arbeitsbereich – aber nur selten in der Veränderung dieses Arbeitsbereiches. Daher ist die Einbindung erfahrener Ressourcen – intern wie extern – in Veränderungsprojekten wichtig. Sie bringen Erfahrung auf zwei Ebenen ein: Erfahrung in Veränderungsprozessen und Methoden­ kompetenz sowie tiefe Kenntnisse der zu ändernden Organisation. Beides ist notwendig, um Veränderung auf unterschiedlichen hierar- chischen Ebenen erfolgreich voran zu bringen. 4. Angemessene Budgetierung Das Budget reflektiert realistisch Umfang und Komplexität der Aufgabenstellung und der dafür notwendigen Ressourcen. Mit diesen Rahmenbedingungen kann ein Change-Management-Programm erstellt werden, das Elemente des klassischen (an Lieferergebnissen orientierten) Change Managements und Elemente des Change Coachings für die erfolgreiche und dauerhafte Umsetzung von Veränderung vorantreibt. Der Vorteil eines solchen kombinierten Programms liegt in der Wirkung über den Projektzeitraum hinaus. Mitarbeiter auf verschiedenen hier- archischen Stufen können die angewandten Methoden über das aktuelle Projekt hinaus auch in künftigen Veränderungsprogrammen anwenden. Hierdurch wird die Grundlage für eine verbesserte und potentiell schnellere Veränderungsfähigkeit der Organisation geschaffen. Infosys Consulting setzt hier auf ein integ- riertes Change-Management- Konzept, das den individuellen Kontext der Kunden und des jeweiligen Transformationsvorhabens berücksichtigt. Wie die Zahnräder in einem Uhrwerk greifen Elemente von Change Coaching und Change Management ineinander, um nachhaltige Veränderung zu ermöglichen. Im Detail beschäftigen sich die einzelnen Elemente mit den folgenden Themen: External document © 2016 Infosys Limited 4 CHANGE AGENDA COACHING NACHHALTIGE VERÄNDERUNG ORGANISATION CHANGE COACHING KOMMUNIKATION AUSBILDUNG ABBILDUNG 2: EIN INTEGRIERTES CHANGE-MANGEMENT-PROGRAMM IST DIE BASIS FÜR ERFOLGREICHE UND NACHHALTIGE VERÄNDERUNGSPROJEK- TE. QUELLE: INFOSYS CONSULTING CHANGE MANAGEMENT
  5. 5. External document © 2016 Infosys Limited 5 Hier wird das Ziel der Veränderung aus unterschiedlichen Perspektiven spezifiziert, Konsequenzen werden analysiert und ein entsprechendes Change-Programm aufgesetzt. Typische Arbeitselemente in diesem Kontext sind: Aufnahme der Ist-Situation und eine Projektion auf den Soll- Zustand vor dem individuellen Hintergrund einer Organisation Verstehen der Motivation für die Veränderung und Ableitung der möglichen Konsequenzen Identifizierung, Abstimmung und Auswahl von Handlungsoptionen Veränderungsprogramm definieren und zeitlich planen Hier wird die Change-Kompetenz der Organisation aufgebaut. Dazu werden Individuen und / oder Gruppierungen identifiziert, die im Rahmen von Einzel- oder Gruppencoachings zu sogenannten »Change Agents« ausgebildet werden. Change Agents sind die Schlüsselfiguren bei der Umsetzung der angestrebten Veränderung im Unternehmen. Dazu müssen sie entsprechende Instrumente und Methoden erlernen und in der Praxis anwenden, mit denen die notwendige Professionalität in der Umsetzung der geplanten Verän- derung gewährleistet wird. Change Agenda Coaching Das »Hören« und »Interagieren« mit Feedback von betroffenen Parteien bilden einen wesentlichen Erfolgsbestandteil des Veränderungspro- zesses. Daher müssen Kanäle etabliert werden, die einen Austausch mit den betroffenen Parteien ermöglichen. Die »Empfänger« dieses Feedbacks müssen darauf vorbereitet sein und konstruktiv damit umgehen können (insbesondere mit Kritik). Folgende Aktivitäten sind daher von Bedeutung: Feedbackkanäle definieren, abstimmen und initialisieren Klare Verantwortung für Feedbackkanäle definieren Vorbereitung / Coaching der Verantwortlichen Regelmäßige »Pulsmessung« des Status der Veränderung an- hand des Feedbacks In vielen Fällen lässt sich Veränderung nicht plangemäß linear umsetzen. Korrigierende Interventionen können notwendig werden, wenn sich eine kontraproduktive Dynamik entwickelt, zum Beispiel, wenn festgefahrene Positionen verschiedener Gruppen den Verände- rungsprozess lähmen oder Uneinigkeit über das richtige Vorgehen im Projekt herrscht. Solche Situationen erfordern punktuelle Interven- tionen, die abgestimmt zwischen Change Management und Projekt- beziehungsweise Programm-Management erfolgen müssen. Intervention Korrektur CHANGE COACHING Methoden und Maßnahmen des Change Coaching gehen über ein konkretes Projektvorhaben hinaus und zielen auf die Entwicklung genereller Veränderungskompetenz in einer Organisation. Um den Fortschritt und den Erfolg zu messen, müssen bereits während des Projekts klare Messindikatoren für die Veränderung etabliert werden. Feedback Dialog
  6. 6. External document © 2016 Infosys Limited 6 Veränderung erfordert bisweilen auch Anpassungen oder gar eine komplette Neugestaltung der Organisation eines Unternehmens. Change Management nimmt hier unterschiedliche Aufgaben wahr, insbesondere die adäquate Vermittlung (Beschreibung, Begründung, Motivation) der neuen Strukturen bei den betroffenen Bereichen der bestehenden Organisation. Dieses bereichsübergreifende Thema wird gemeinsam mit den betroffenen Fachbereichen, der Personal­abteilung und unter Einbeziehung vorhandener Mitbestimmungsgremien behandelt. Veränderung betrifft unterschiedliche Bereiche eines Unternehmens. So ändern sich beispielsweise gelernte Arbeitsabläufe, funktionale Prozesse, IT-Systeme oder die Struktur der Organisation. Die betrof- fenen Parteien brauchen eine entsprechende Schulung, um sich in der neuen Arbeitsumgebung nahtlos zurecht zu finden. Typische Elemente in diesem Umfeld sind daher: Bedarfsanalyse für Schulung und Ausbildung Definition der Lerninhalte / Curricula Planung und Umsetzung des Schulungs- / Ausbildungsprogramms Erfolgskontrolle Neben der Möglichkeit des Austauschs über Feedbackkanäle erfordert Veränderung auch die Übermittlung standardisierter Informationen an betroffene Parteien. Das Spektrum reicht dabei von allgemeinen Information über das Veränderungsprogramm bis hin zu konkreten Informationen über Schulungspläne. Entsprechende Aktivitäten in diesem Block sind daher: Definition der Kommunikationspläne Abstimmung zwischen den Projektparteien Umsetzung der Kommunikationspläne Ad-hoc Kommunikationsmassnahmen Diese Form der Kommunikation wird in der Regel einseitig über definierte Kanäle ausgesandt (beispielsweise Newsletter, Briefing, Townhall etc.). Sie bietet relativ wenig Spielraum für individuellen Dialog. CHANGE MANAGEMENT Hier werden strukturierte Methoden und Maßnahmen zur Umsetzung von Veränderungen behandelt. Im Mittelpunkt stehen konkrete, plan- und messbare Aktivitäten, die den Mitarbeitern im Unternehmen den Umstieg in ein verändertes Arbeitsumfeld erleichtern. Nicht alle »Change«-relevanten Aktivitäten können allein durch ein Change- Management-Team durchgeführt werden. Komplexe, bereichsübergreifende Aktivitäten benötigen die Expertise und manch- mal auch das Durchsetzungsvermögen verschiedener Akteure. Das Change- Management-Team koordiniert hier relevante Akteure, um für die Veränderung notwendige Aktivitäten zu identifizieren, planen und umzusetzen. Grundlage für diese Aktivitäten sind Fragestellungen wie Wie wirkt sich das Projekt auf die betroffenen Bereiche aus? Ändern sich Arbeitsabläufe, Anforderungen, Qualifikationen, Strukturen, IT-Systeme? Welche Maßnahmen müssen in den Bereichen ergriffen werden, um eine saubere und möglichst reibungsfreie Umsetzung zu gewährleisten? Ändert sich die Auslastung betroffener Mitarbeiter? Wie sehen eventuell neue oder angepasste Organisationsstrukturen aus? Welche Mitarbeiter sind genau betroffen und wie? Welche qualifizierenden Maßnahmen sind für welche Mitarbeiter notwendig? Ausbildung Schulung Organisationstruktur Kommunikation Change Integration Traditionelle Change-Management- Disziplinen müssen mit partizipativen Methoden kombiniert werden, um eine nachhaltige Veränderung zu erzielen.
  7. 7. External document © 2016 Infosys Limited 7 Infosys Consultings Vorgehensmodell für Change- Coaching- Projekte Entscheidend für die erfolgreiche und nach- haltige Veränderung in Organisationen ist das richtige Zusammenspiel von Aktivitäten, Methoden und Werkzeugen in Change Coaching und Change Management und die Festlegung, wie tief die gewählten Maßnahmen greifen sollen. Infosys Consulting setzt hier auf eine dezidierte Analysephase zu Beginn eines Projekts, um anhand der Kundenanforderungen das richtige Maß und die richtigen Maßnahmen sicher zu stellen. Dabei spielen profunde Kenntnisse der Ausgans­lage beim Kunden, ein klares Verständnis der Aufgabenstellung sowie Erfahrung mit den genannten Methoden und Tools eine wesentliche Rolle. Die Analysephase erfordert eine enge Zusammenarbeit zwischen dem Kunden und erfahrenen Change- Management-Beratern. Nur so lassen sich Veränderungsprogramme identifizieren, planen und umsetzen, die dem Anspruch an nachhal- tiger Veränderung in der Kundenorganisation gerecht werden. Was bedeutet nachhaltige Veränderung für Unternehmen? Stabilisierung konkreter Veränderungen aus einem Projekt im Unternehmen Veränderungen müssen vollständig durchge- führt werden, wenn sie den erwarteten Nutzen erbringen sollen. Um den Fortschritt und den Erfolg zu messen, müssen bereits während des Projekts klare Messindikatoren für die Veränderung etabliert werden. Diese stellen im Verlauf des Projekts aber auch darüber hinaus sicher, dass angestrebte Veränderungsziele auch erreicht werden. Veränderung des Bewusstseins und der Unternehmenskultur Das Bewusstsein für die Notwendigkeit von Veränderungen muss in der unterneh- menskulturellen DNA verankert werden. Dies ist vor dem Hintergrund der gegen- wärtigen Umbrüche in der Wirtschaft und Gesellschaft ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Unternehmen. Eine flexible, änderungsoffene Organisation kann besser mit wechselnden Anforderungen umgehen. Infosys Consulting vereint in seiner globalen Enterprise Change Community erfahrene Change- Coaching-Mitarbeiter, die Kunden weltweit bei ihren Veränderungs­vorhaben unterstützen. Infosys Consulting betrachtet jedes Veränderungsvorhaben differenziert in seinem individuellen Kontext: Selbst wenn der Inhalt von Veränderungs­projekten auf den ersten Blick ähnlich erscheint (effizientere Abläufe, Modernisierung der IT, organi- sationelle Veränderung, etc.), so ist doch die Ausgangslage bei jedem Kunden eine andere. Daher erstellt und implementiert Infosys Consulting gemeinsam mit seinen Kunden nachhaltige Veränderungsprogramme, die den individuellen Ausgangspositionen und Zielsetzungen seiner Kunden gerecht werden und sie darüber hinaus für zukünftige Veränderungen vorbereiten. Mit diesem Anspruch an Qualität betreut Infosys Consulting erfolgreich Kunden in der Industrie, Dienst­ leistung und im öffentlichen Sektor bei der Umsetzung von Business- sowie IT-getriebener Veränderung. SCHLUSSFOLGERUNGEN »Klassische« Change Management-Ansätze werden den Anforderungen der Unternehmen in sich schnell wandelnden Märkten nicht mehr gerecht. Die Kürze von Veränderungs- zyklen führt dazu, dass eine Generation von Mitarbeitern mehrere solcher Zyklen durchläuft. Der Aufbau von Verän- derungskompetenzen ist daher für Unternehmen nicht nur sinnvoll sondern zwingend, wenn ihre Wettbewerbsfähigkeit nicht leiden soll. Sie müssen daher auf externe Kompetenzen zurückgreifen und in jedem Projekt die internen Kompetenzen stärken. Dazu brauchen sie externe Partner mit Erfahrung in vielen unterschiedlichen Change-Management-Projekten, die gleichzeitig das Instrumentarium des Change Coaching beherrschen – Partner, die ein konkretes Projekt zeitgerecht und im Budget-Rahmen realisieren und gleichzeitig die Change-Kompetenz des Unternehmens stärken können. Ein Coach fördert die aktive Auseinandersetzung mit der Veränderung und ihre Gestaltung durch die betroffenen Parteien.
  8. 8. ÜBER INFOSYS CONSULTING Infosys Consulting ist eine hundertprozentige Tochter­ gesellschaft von Infosys Ltd. (NYSE: INFY), einem globalen Marktführer in den Bereichen Technologiedienstleistungen und Consulting mit einem Team von mehr als 190'000 Innovatoren und Kunden in über 50 Ländern. Infosys Consulting agiert als globaler Managementberatungs- zweig von Infosys und schlägt die Brücke zwischen Strategie und Umsetzung. Seinen Kunden liefert Infosys Consulting den grösstmöglichen unternehmerischen Mehrwert mit Beratungsleistungen auf dem Gebiet der Strategie- und Pro- zessoptimierung sowie bei IT-getriebenen Transformationen. Erfahren Sie unter www.infosys.com/consulting, wie wir Erwartungen übertreffen und Aussergewöhnliches möglich machen. Autor Jan-Peter Höltgen arbeitet seit mehr als 15 Jahren im Bereich Change Management und Coaching für namhafte Beratungshäuser. Im Rahmen seiner Arbeit schafft er durch die Verbindung von »klassischen« Change- Management-Disziplinen (beispielsweise Change Leadership, Kommunikation,Training, etc.) mit Coachingansätzen Mehrwert für den Kunden. Im Rahmen seiner Projekttätigkeit entwickelt und implementiert er Veränderungs­ programme für Kunden unterschiedlicher Branchen. Seit 2012 arbeitet er für Infosys und leitet seit 2014 die Infosys Consulting Change Management Community in Deutschland. August 2016 Stay Connected © 2016 Infosys Limited, Bangalore, India. All Rights Reserved. Infosys believes the information in this document is accurate as of its publication date; such information is subject to change without notice. Infosys acknowledges the proprietary rights of other companies to the trademarks, products, names and such other intellectual property rights mentioned in this document. Except as expressly permitted, neither this documentation nor any part of it may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechani- cal, printing, photocopying, recording or otherwise, without the prior permission of Infosys and/ or any named intellectual property rights holders under this document. Quellen 1. Für weitere Informationen siehe Morgan, N. (10. September 2001). Do You Have Change Fatigue? Abgerufen am 22. Oktober 2015 von Working Knowledge – The Thinking That Leads: http://hbswk.hbs.edu/item/do-you-have-change-fatigue 2. Für weitere Informationen siehe Kotter, J. P. (2014). Accelerate – Building Strategic Agility in a Faster Moving World. Boston: Harvard Business Review Press. 3. Jørgensen, H. H., Owen, L. Neus, A. (2008). Making Change Work. Von IBM: http://www-07.ibm.com/au/pdf/making_change_work.pdf abgerufen For more information contact askus@infosys.com CONSULTING

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