1. Tesi in Processi e Modelli decisionali d’impresa
Il Relatore
Chiar.mo Prof. Gianpaolo Abatecola
Universita’ degli Studi di Roma “Tor Vergata”
Facolta’ di Economia
Corso di Laurea Specialistica in
ECONOMIA E MANAGEMENT
La laureanda
Alessandra Sabatini
Anno accademico 2014/2015
Governance e caratteristiche socio-demografiche nelle costruzioni.
Un’analisi comparativa internazionale.

2. Upper Echelons Theory
«L’organizzazione della società è lo specchio dei propri Top Manager»
Hambrick & Mason (1984)
Perché le organizzazioni agiscono così come agiscono?
1ª Generazione (Hambrick & Mason, 1984)
• Caratteristiche socio-demografiche
• Basi cognitive
• Competenze specifiche
• Esperienze individuali
2ª Generazione
• «Effetto CEO», quanto contano i CEO? (Quigley, Donald & Hambrick) + Discrezione manageriale, libertà d’azione (Finkelstein e Hambrick)
•
• Il «problema della scatola nera» - comprensione processi psicologici e socioogici
• Il contesto, culturale, istituzionale influenza la personalità, i valori, le esperienze, i comportamenti e quindi, le decisioni degli
executive (Yamak e al.)
3ª Generazione
• Cerca di collegare le variabili di personalità (Modello FFM) alle scelte strategiche e ai risultati della società, sempre valido per ogni
cultura (Abatecola et al.)
• Variabili di personalità innovative: - Narcisismo (Chatterjee e Hambrick)
- Arroganza (Picone, Dagnino & Minà)
4ª Generazione
• Studio dei processi psicologici interni all’individuo (Powell, Lovallo, Fox)
• Applicazione neuroscienze perstudiare il funzionamento sistema nervoso, cervello e conformazione scatola cranica
dei Top Manager (TMT)
L’impatto dipende dal
contesto culturale di riferimento

3. Aspetti Metodologici
• Settore delle costruzioni Settore trainante dell’economia
• 26 Stati The Economist
• 4 macro-aree geografiche Paesi omogenei
• 216 società quotate sui mercati finanziari Fonte: Datastream
• 139 società strettamente nelle costruzioni No Materiali / Servizi
• 134 effettivamente attive Novembre /2015
• 318 CV di CEOs e chairmen
- 318 CV Raccolti > 268 CV Previsti (N.B. next slide)
• 7 variabili
- Caratteristiche socio-demografiche e competenze distintive
Australia
Cina
Corea del Sud
Giappone
Hong Kong
India
Singapore
Belgio
Francia
Germania
Grecia
Irlanda
Israele
Italia
Paesi Bassi
Regno Unito
Russia
Spagna
Svezia
Svizzera
Sud Africa
Turchia
Brasile
Messico
Canada
USA
Latin America
North America
APAC
EMEA
Fonte:
Siti delle società, Bloomberg,
Linkedin
Domanda Analisi Empirica: Quali sono le caratteristiche socio-demografiche e le competenze distintive dei CEO e dei chairmen?
Quali differenze / somiglianze, sia in termini di caratteristiche di chi ricopre ruoli dirigenziali sia in termini di prestazioni finanziarie
delle società, emergono dall’analisi comparativa internazionale?

4. Eccezioni
Paese N° Imprese N° CEOs N° Chairmen
Australia 3 3 3
Belgio 1 1 1
Brasile 1 1 1
Canada 2 2 2
Cina 6 0 6
Corea del Sud 5 11 3
Francia 6 6 6
Germania 4 4 4
Giappone 37 100 25
Grecia 2 2 2
Hong Kong 3 3 3
India 5 7 9
Irlanda 1 1 1
Israele 1 1 1
Italia 5 4 5
Messico 6 6 6
Paesi Bassi 5 5 5
Regno Unito 17 16 17
Russia 1 1 1
Singapore 2 1 2
Spagna 6 6 6
Stati Uniti d'America 8 8 6
Sud Africa 0 0 0
Svezia 4 4 4
Svizzera 1 1 1
Turchia 2 2 2
Totale 134 196 122
 51 casi di duality (16%)
 Stati Asiatici organizzazione più piatta:
- Giappone
• Non 1 CEO, ma + representative directors (2/6)
• Spesso solo president (Non nostro interesse)
• 22 casi di duality su 25 chairmen individuati
- India
• 3/9 Chairman cum managing director (CEO + Chairman)
• Anche presenza di CEOs (terminologia occidentale)
- Corea del sud
• Contemporanea presenza di più CEOs
- Singapore
• Si parla di più managing director (Non nostro interesse)
- Cina
• Impossibile identificare i CEOs, siti in lingua cinese
La numerosità delle osservazioni
Area Geografica N° CEOs Copertura
APAC 125 205%
EMEA 54 96%
LATIN AMERICA 7 100%
NORTH AMERICA 10 100%
Totale 196 146%
N° Chairmen Copertura
51 84%
56 100%
7 100%
8 80%
122 91%

5. Gli identikit dei CEOs e dei Chairmen
CEO
% Copertura
Dati Raccolti/Dati
Possibili
Chairman
% Copertura
Dati Raccolti/Dati
Possibili
Genere Uomo 100% Uomo 100%
Età 51-68, 60 100% 51-68, 63 100%
Background
Funzionale
Immobiliare 77%
Immobiliare,
Amministrativo-
Contabile
94%
Livello di
educazione
Laurea 79% Laurea 95%
Tipo di
educazione
Altro, Immobiliare,
Amministrativo-
Contabile
70%
Altro,
Amministrativo-
Contabile,
Immobiliare
83%
Anzianità di
servizio
31-47, 31 96% 31-47, 29 97%
Altre esperienze
di carriera
No 92% No 96%

6. EMEA America Latina APAC America Settentrionale
ROE
2,97
(rettificato*)
3,80 9,69 17,01
EMEA LA NA APAC
Età CEOs 56 51
(+ giovani)
56 63
Esperienza CEOs 26 21
(+ breve)
28
(70% < 31)
35
(+ lunga)
Età Chairmen 56
(+ giovani)
64
(+ anziani)
63 64
(+ anziani)
Esperienza Chairmen 25
(+breve)
27 33
(+ lunga)
33
(+ lunga)
Outsider / Insider **
CEOs
Outsider
56% (+alta)
Outsider
43%
Insider
70%
Insider
91%
Outsider / Insider
Chairmen
Outsider
39%
Outsider
43%
Insider
75%
Insider
65%
Background immobiliare
CEOs
49% 14%
(+ bassa)
40% 46%
Background immobiliare
Chairmen
23%
(+ bassa) 43% 25% 45%
L’analisi comparativa internazionale
* Per rendere un’immagine più realistica della situazione finanziaria media delle società nell’EMEA, non è stata considerata una società spagnola con ROE -
527.02, eccezione straordinaria nella macro-area. ROE Non Rettificato = -4.01.
** Outsider: Prima di ricoprire il ruolo dirigenziale attuale, il soggetto ha maturato altre esperienze in altre società

7. Discussioni
• Genere: Uomini
Una possibile spiegazione è la Reverse Casuality: le caratteristiche del settore attraggono determinati individui. Nelle
costruzioni ci sono solo uomini ai vertici. Si pensa che gli uomini hanno performance migliori in questo settore.
• Età inversamente proporzionale alla propensione al rischio e alla variabilità dei risultati.
Nell’America Latina ci si aspetta una certa propensione al rischio e variabilità, nonché crescita dei risultati, vista la
giovane età dei dirigenti.
• Età inversamente proporzionale all’innovazione. I manager più anziani sono più ancorati allo status quo.
Nell’APAC dove l’età e l’esperienza di carriera sono mediamente alte, per poter innovare è necessario un ricambio
generazionale.
• Background funzionale in una funzione periferica associato a maggiore diversificazione, propensione al rischio e complessità
amministrativa.
Background CEO America Latina Finanza (f. periferica)
• Il livello d’educazione è positivamente associato a minore variabilità dei risultati.
Alto in tutte le aree.
Gli uomini più educati sono mediamente più sicuri di sé, sarebbe interessante studiare la relazione con le performance.
• E’ stato dimostrato che un’ottima conoscenza del settore (es: insider) può portare ad altrettanti ottimi risultati in termini di
redditività.
La nostra analisi empirica nell’America Settentrionale e nell’APAC lo conferma.

8. • Analisi cross-country: necessaria consapevolezza differenze culturali in un mondo sempre più globalizzato
• L’Oriente ha buone performance, bisogna considerare Occidente Oriente (Sinora solo Ovest Est)
• Giappone: Organizzazione piatta. Poteri + distribuiti. I dirigenti hanno < Discrezione Manageriale
• Unità d’analisi: Singolo CEO, «Effetto CEO».
Negli Stati Uniti i CEOs sono considerati i driver principali delle prestazioni d’impresa.
• Discrezione Manageriale influenzata dal momento storico e dalle condizioni del mercato.
Con la crescita del mercato, la maggiore disponibilità di risorse e maggiore stabilità della domanda ci si aspetta che la
discrezione aumenterà
• La cultura influenza i comportamenti dei leader: la durata dell’incarico nei Paesi Asiatici è sinonimo di esperienza e degna di
rispetto.
Infatti, nell’APAC l’anzianità di servizio è mediamente la più lunga.
Scopo
• Dare maggiore affidabilità alla teoria Upper Echelons a livello internazionale. (Ad oggi solo campioni occidentali)
• Una delle prime rilevazioni empiriche nel settore delle costruzioni.
(Il primo lavoro di questo tipo nel settore delle costruzioni italiano è stato condotto da Abatecola e Cristofaro
«Caratteristiche socio-demografiche e competenze distintive nella governance dei player immobiliari in Italia.)
• Gli studi sono recenti, ancora acerbi e i risultati non possono essere considerati definitivi.
Conclusioni