1. Contrôle de gestion
Définition, mise en œuvre et
évolutions

2. 1. Pourquoi contrôler?
• Améliorer le niveau • Favoriser la
d’information des convergence des buts:
acteurs (prise de décider et agir dans le
décision) en raison des sens des stratégies
limites des individus:
– Quels sont les objectifs
de l’organisation?
– Quels sont les risques?

3. Contrôle organisationnel
Définition
Processus de maîtrise et d’influence du
comportement des individus membres d’une
organisation formelle afin qu’ils réalisent
les buts de l’organisation.

4. Contrôle organisationnel
Système de contrôle organisationnel
Ensemble de mécanismes conçu pour accroître la
probabilité que les individus se comportent de
façon à atteindre les objectifs organisationnels
 Contrôle par la hiérarchie
 Contrôle par les règlements
 Contrôle par les marchés
 Contrôle par la culture
 Contrôle par le clan…

5. Contrôle organisationnel: fonctions
managériales
 Motiver les individus pour qu’ils agissent en
cohérence avec les objectifs organisationnels
 Coordonner les actions des différentes parties de
l’organisation
 Fournir l’information concernant la performance
 Faciliter la mise en œuvre des plans stratégiques

6. Contrôle interne et audit
• Distinction contrôle formel et
Schéma du contrôle
contrôle informel
• Ensemble des sécurités
contribuant à la maîtrise de Audit
l’entreprise
– Assurer la sauvegarde du
Contrôle
patrimoine
– Qualité de l’information
– Application des instructions de
la direction
Décisions Actions Résultats
• Audit: contrôle du contrôle

7. Différents niveaux de contrôle
• Contrôle stratégique: la stratégie est-elle
valide?
• Contrôle de gestion: processus par lequel
les managers influencent d’autres membres
de l’organisation pour appliquer les
stratégies
• Contrôle des tâches: efficience et efficacité

8. CONTRÔLE INTERNE
Stratégie Gestion Tâches
Finaliser
Piloter
Postévaluer
Contrôle Contrôle Contrôle
stratégique de gestion opérationnel ou
des tâches ou
d’exécution

9. CONTRÔLE INTERNE
Stratégie Gestion Tâches
Choix de l’offre et Missions des processus et Missions des tâches
des ressources des centres de responsabilité de routine dans les
dans la chaîne de valeur processus
Finaliser Organisation de Plan d’action et d’incitation
la chaîne de valeur Incitations. Budgets Organisation de ces tâches
Suivi des hypothèses Suivi et anticipation Suivi du déroulement
Piloter et de la mise en oeuvre
Actions correctives
par exception
Evaluation de la Mesure de la performance
réussite du « contrat de gestion » Bilan périodique
Postévaluer d ’une stratégie et Sanctions positives des incidents
de sa pérennité et négatives
Contrôle Contrôle Contrôle
stratégique de gestion opérationnel ou
des tâches ou
d’exécution

10. Différents niveaux de contrôle
SYSTÈME PROCÉDURES DE OUTILS D’AIDE A
D’INFORMATION PLANIFICATION LA DÉCISION
PLANIFICATION Veille technologique Plan à moyen terme Matrices
ET CONTRÔLE stratégiques
STRATÉGIQUE
CONTRÔLE DE Tableau de bord Plans opérationnels Logiciels de
GESTION Budgets prévision et de
planification
CONTRÔLE Saisie des ventes, Ordonnancement Modèles de gestion
D’EXÉCUTION suivi des stocks… des stocks,
plannings…

11. Le contrôle de gestion
Objectifs
Moyens Résultats

12. Le contrôle de gestion
Cohérence Orienter les actions
stratégie/opérations des acteurs
quotidiennes
Modéliser relations
résultats ressources

13. Mise en œuvre du contrôle de gestion
 Mise en place de la structure de gestion et
définition des centres de responsabilité
 Caractéristiques du management de
l’organisation: Décentralisation et DPO
 Mise en place de systèmes d’information et
de contrôle: système budgétaire,
comptabilité de gestion, tableaux de bord.

14. Mise en œuvre du contrôle de gestion:
la structure de gestion
Structure: division du travail puis • Le contrôle de gestion permet
moyens pour assurer la de formaliser les principes de la
coordination entre ces tâches DPO.
Pour le contrôle, la structure • Le contrôle de gestion doit
comporte des délégations de permettre la décentralisation
pouvoir. des responsabilités tout en
assurant la coordination des
 Structure fonctionnelle actions
 Structure divisionnelle • Pilotage contractuel de type
 Structure matricielle objectifs-moyens
 Centres de responsabilités et
PCI

15. LA STRUCTURE DE MANAGEMENT
LE CENTRE DE RESPONSABILITE
Des ressources … fixées sur un
négociées… horizon cohérent
avec les ressources
Un territoire reconnu et…
confiées
Pilotage
… un délégué Un engagement sur des objectifs...
Un « contrat » qui engage chacun

16. Centres de responsabilité
Charges Recettes Investissements
Centres de coûts
X
Centres de frais
X
Centres de chiffres
d’affaires X
Centres de profit
X X
Centres
d’investissement X X X

17. LES FACTURATIONS INTERNES
CHOIX ENTRE
ARBITRAGE ET IMPACT SUR LA
PRIX INTERNE ET
CONTRÔLE PERFORMANCE
EXTERNE
Qui le fixe ? Quelle liberté ? Qui arbitre les Séparer interne
conflits ? et externe ?
Comment ? Qui choisit : Quand change-t-on ?
le client ou le
fournisseur ?
Comment traiter ces questions et rendre l’intérêt commun compatible
avec les intérêts locaux ?

18. DES MARGES DE LIBERTE
PARFOIS LIMITEES
Groupe ou société ? Frontière ?
Société ou non ? Société ou non ?
Société ou non ?
Article 57 du CGI, Section 482 US Tax Code, art. L13B du livre des procédures
Article 57 du CGI, Section 482 US Tax Code, art. L13B du livre des procédures
fiscales et instruction du 23 juillet 1998 (obligation de documentation) …
fiscales et instruction du 23 juillet 1998 (obligation de documentation) …
Une référence de moins en moins sûre au prix de pleine concurrence
Une référence de moins en moins sûre au prix de pleine concurrence

19. Prix de cessions internes
Degré
d’intégration
verticale +
Style coopératif : Style participatif :
•structure peu décentralisée : •une part de l’approvisionnement se fait
•priorité à l’approvisionnement interne en interne
•cession au coût complet (réel ou •cessions internes aux prix de marché
standard, éventuellement augmenté •système de PCI conflictuel, ce qui peut
d’une marge) constituer un moyen d’information
pour la direction
Style collectif : Style concurrentiel
•valorisation des cessions internes entre •structure très décentralisée
unités de production et départements •délégation du choix des sources
commerciaux d’approvisionnement
•cession au coût standard de •PCI évalués à partir des prix de
production
marché
Diversification +

20. Le processus de contrôle de gestion
Budgétisation

Programmation
ou Exécution
Planification
Evaluation

21. Le processus de contrôle de gestion
Stratégies Structures
Objectifs Moyens
Plans opérationnels et
programmes pluri-annuels FINALISATION
Plans d’actions et budgets
Mise en œuvre et suivi
Contrôle Tableaux de Autres PILOTAGE
budgétaire bord rapports
Actions correctives
Mesure des performances
POSTEVALUATION
Sanctions

22. Hypothèses du modèle classique de
contrôle de gestion
 Hypothèse de gestion par la ligne hiérarchique
grâce à certains cloisonnements: les centres de
responsabilité
 Hypothèse d’articulation du court terme au
long terme: la planification
 Hypothèse culturelle: la gestion par les contrats
d’objectifs

23. Limites du modèle classique
de contrôle de gestion
• Un contrôle fondé sur les • Conditions d’efficacité:
résultats: – Connaissance a priori des
– Définir les dimensions de résultats désirés (stratégie)
la performance en termes – Capacité à influencer les
financiers résultats par les décisions et
– Mettre en place des cibles actions (principe de
de performance (standards) contrôlabilité)
– Possibilité de mesurer les – Capacité à mesurer
résultats effectivement les résultats
– Possibilité de sanctionner (précision, absence de biais,
sans délais)

24. Limites du modèle classique
de contrôle de gestion
Un modèle cybernétique de contrôle…
Standard
Inputs Processus Outputs
…qui porte sur les outputs

25. Limites du modèle classique
de contrôle de gestion:
d’autres modalités de contrôle (1)
• Contrôle des actions: • Contrôles personnels:
– Contraintes physiques, – Auto-contrôle, motivation
administratives, règles de intrinsèque
comportement – Éthique…
• Conditions d’efficacité: • Moyens:
– Déterminer les actions – Sélection
souhaitables a priori – formation
– S’assurer que les actions
désirées sont prises

26. Limites du modèle classique
de contrôle de gestion:
d’autres modalités de contrôle (2)
• Contrôle par la culture:
– Codes de conduite, codes de déontologie
– Contrôle par le groupe
• Conditions d’efficacité:
– Contrôles soft
– Modalités de contrôle difficiles à établir

27. Choix de conception des systèmes de
contrôle
• Nature des contrôles:
– Contrôle sur les résultats (outputs)
– Contrôle sur les actions (processsus)
– Contrôles personnels
– Contrôles par la culture
• Caractère étroit ou lâche du contrôle

28. Conception des systèmes de contrôle:
les facteurs de contingence
• Environnement externe: stable ou dynamique
(Burns et Stalker, 1966)
 Différenciation et intégration (Lawrence et Lorsch,
1967)
• La stratégie: schéma stratégie, structure, systèmes
de contrôle
– Stratégie de défense ou stratégie d’innovation
– Cycle de vie du produit
• La technologie

29. Le contrôleur de gestion
 Le contrôleur de gestion ne réalise pas le contrôle
de gestion!
 Que fait-il?
 Soutien à la prise de décision et aide au pilotage des
managers en fournissant les informations pertinentes
 Garant des systèmes d’information de gestion
 Liaison et intégration
 Élaboration de l’architecture et des procédures du
système de contrôle