Tic

Analyser les usages des systèmes d’information et des TIC :
quelles démarches, quelles méthodes ? - © ANACT
6
Sommaire
1 Intégrer l’analyse des usages
en conception / page 16
Utilisabilité, utilité et acceptabilité des TIC : une approche
de psychologie ergonomique / page 18
Éric Jamet et Florence Février
Vers une méthodologie de co-conception orientée usages / page 42
Catherine Thomas et Amandine Pascal
2
Une méthode des scénarios d’usage appliquée à l’utilisateur
externe / page 78
Catherine Bachelet, Laila El Harouchi
Constats et hypothèses pour mieux comprendre l’appropriation
des TIC en PME / page 98
Marie-Christine Monnoyer, Martine Boutary
De l’analyse des usages à l’analyse du travail d’organisation / page 128
Olivier Cléach, Sylvie Craipeau, Jean-Luc Metzger
Une démarche pour saisir la complexité des usages
dans des réseaux professionnels / page 172
Annabelle Boutet, Christine Chauvin-Blottiaux
Préface / page 8
Didier Lambert (CIGREF)
Introduction / page 10
Marie Benedetto-Meyer et Romain Chevallet
Diagnostiquer les usages
dans l’organisation du travail / page 76

7Sommaire
3 Manager et suivre les usages / page 204
La construction d’un tableau de bord pour accompagner
l’appropriation des TIC / page 206
Véronique Dumont, Christelle Mallet, Anne Rousseau
D’une gestion de la « résistance au changement » au management
des usages / page 236
Denis Chaumat
Postface / page 270
Alexandre Mallard (Orange Labs)
Bibliographies / page 274

8
Préface
La réflexion sur l’usage des systèmes d’information est au centre des
préoccupations du CIGREF. Cette réflexion a donné lieu à un programme de
recherche mené, entre 2004 et 2007, par notre association dont la mission est de
« promouvoir l’usage des systèmes d’information comme facteur de création de
valeur et source d’innovation pour l’entreprise ».
Dans le présent ouvrage, les auteurs proposent des méthodes d’analyse des
usages des technologies de l’information et de la communication (TIC) pour les
entreprises. Les différentes contributions s’inscrivent parfaitement dans les
travaux de recherche du CIGREF autour des usages, porteurs d’innovation et de
valeur, ainsi que nos réflexions autour de la place des systèmes d’information
dans le capital immatériel de l’entreprise.
Les contributions montrent qu’en se positionnant au croisement de plusieurs
disciplines telles que la sociologie, la psychologie, la cognition, l’anthropologie,
l’ergonomie… et en mobilisant des techniques complémentaires, quantitatives et
qualitatives, il devient possible d’appréhender la diversité des données
contextuelles et les processus en profondeur.
De fait, l’introduction et l’implantation des TIC dans l’entreprise ne sont qu’une
des phases initiales d’un projet. A l’issue de cette étape, on entre dans la phase
d’appropriation et d’usage des TIC qui fait apparaître un écart entre les usages
prescrits ou attendus et les usages réels. C’est la partie la plus délicate de la
mise en œuvre.
Je voudrais partager ici, avec vous, un certain nombre de points de vue des
Directeurs des Systèmes d’Information (DSI) des entreprises membres du
CIGREF concernant l’usage des systèmes d’information, et qui montrent que cet
ouvrage propose des réflexions et des observations particulièrement perti-
nentes.
Tout d’abord, les démarches d’analyse des usages des TIC décrites dans cet
ouvrage montrent bien l’effet des TIC dans l’efficacité collective et la
transformation des entreprises. Les TIC constituent un véritable levier de
performance et une opportunité de changement dans la mesure où l’on sait
prendre en compte les questions liées à l’appropriation et au développement des
usages. Au CIGREF, quelle que soit la catégorie à laquelle elles appartiennent,
les TIC n’ont de sens que si elles sont intégrées au système d’information de
l’entreprise de manière à servir les objectifs et les choix stratégiques de celle-
ci, tout en facilitant l’activité des utilisateurs.

9Préface
En second lieu, le défi, pour les DSI, est de veiller à leur bonne articulation pour
en tirer le meilleur profit pour leurs entreprises. Ainsi, nous pensons que la
relation TIC, performance et capacité des organisations à changer, repose sur les
acteurs de l’organisation et leurs pratiques professionnelles. Les DSI et leurs
collaborateurs savent qu’il est fondamental d’impliquer les utilisateurs dans les
projets SI pour une conception d’usage des solutions déployées et assurer une
meilleure appropriation de celles-ci. C’est un point fort du présent ouvrage de
souligner cette dimension.
Enfin, nous pensons qu’en matière d’usage des systèmes d’information, les
schémas organisationnels doivent aussi évoluer pour prendre en compte la
réalité des usages et favoriser la réalisation des solutions implantées. Au
CIGREF nous avons la conviction que les systèmes d’information participent à la
réelle création de valeur et à la véritable innovation organisationnelle, dont les
entreprises françaises ont besoin. Les TIC sont un moyen, parmi d’autres, de
transformation des organisations et des modes de travail. Leur utilisation peut
favoriser la réussite des changements organisationnels et/ou managériaux, à
condition d’être associées à une politique de gestion des compétences, à
l’évolution des structures organisationnelles et du management ainsi qu’à une
conduite du changement adéquate pour aider les entreprises à se transformer
et à être performantes dans la durée. Savoir analyser l’usage est un levier de
création de valeur dans la mesure où l’on pourra anticiper, ajuster et suivre les
conditions nécessaires à l’appropriation du SI par l’organisation et ses
utilisateurs.
Cet ouvrage, avec ses contributions associant des chercheurs et des consultants,
permet d’enrichir la réflexion des DSI et de leurs collaborateurs pour les aider à
conduire une démarche d’analyse de l’usage des TIC. Il n’y a pas seulement une
perception « théorique » des bénéfices mais aussi un retour terrain « pratique »
et effectif. En cela, c’est un ouvrage nécessaire qui renforce la collaboration
entre le CIGREF et le réseau ANACT.
Didier Lambert,
Président du CIGREF1,
DSI groupe ESSILOR
1. Club Informatique des GRandes Entreprises Françaises (www.cigref.fr)

10
Introduction
Le terme « d’usage », associé aux TIC (Technologies de l’Information et de la
Communication) et au système d’information, fait partie aujourd’hui du
langage courant en entreprise Le marketing l’adopte pour parler de
prospective sur les « usages » des technologies, les SSII, les DSI et les chefs
de projets l’emploient également lorsqu’il s’agit de concevoir ou d’introduire
un outil, notamment lorsque l’on craint des formes de résistance de la part
des usagers, des détournements ou bien des échecs.
Pour autant, la notion d’usage n’est pas neutre en sciences sociales. Elle
renvoie à une littérature abondante, qui puise dans différentes disciplines
(sociologie, ergonomie, gestion…) et s’appuie sur des approches métho-
dologiques variées. En effet, « usage », « utilisation » ou « appropriation »
ne font pas écho pas aux mêmes réalités, ne s’évaluent pas de la même
manière et ne font pas l’objet de la même méthode d’analyse.
La notion d’utilisation s’attache, en effet, aux pratiques objectives ou objecti-
vables, et mobilise donc des méthodes d’évaluation souvent quantitatives
et/ou fondées sur l’observation. La notion d’usage renvoie, pour sa part, au
cadre social et notamment organisationnel dans lequel se déroule l’utilisation
des outils. L’usage est une construction sociale, individuelle et collective.
La notion d’appropriation, quant à elle, introduit la dimension processuelle
ou la trajectoire au cours de laquelle se construisent les usages. L’appro-
priation est un phénomène complexe qui s’analyse souvent a posteriori, plus
qu’il ne s’évalue.
Une idée force : montrer l’importance
de l’analyse des usages
Faisant ce constat, le Réseau ANACT, en partenariat avec Orange Labs et le
CIGREF, a lancé, en 2007, une étude nationale ayant pour objectif de « faire un
inventaire des méthodes et démarches d’analyse d’usage des TIC en
entreprise ».
Cet ambitieux projet s’appuyait sur une idée-force : montrer l’importance
que représentent les méthodes et démarches d’analyse des usages pour
aider l’entreprise dans son travail de conception, d’organisation, mais
également dans la conduite de ses projets informatiques. En effet, ce sont
bien les usages du système d’information qui se traduiront en performance,
ou au contraire en non-performance. La création de valeur permise par

11Introduction
l’innovation technique peut être fortement réduite par un manque
d’appropriation des utilisateurs, des contournements d’usages, une sous
utilisation, voire une dégradation des conditions de réalisation du travail.
Mais sait-on bien aujourd’hui comment comprendre ces phénomènes et les
analyser pour créer les conditions de l’innovation organisationnelle, d’une
amélioration des conditions de travail et de la performance ?
Sept laboratoires ou groupements de recherche et un cabinet de consultant
ont été sélectionnés pour participer à ce travail collectif « d’inventaire ». Ainsi,
cet ouvrage présente les contributions de ces auteurs, huit regards se croisent
sur la notion d’usage, apportant huit points de vue différents, tant par les
disciplines et les démarches mobilisées, que par la nature des objets techni-
ques et organisationnels étudiés, ou bien encore par le secteur d’activité.
L’ensemble de ces apports constitue, à notre sens, un précieux document, qui
parvient à puiser dans des réflexions théoriques et des ancrages scientifiques
variés de véritables outils pour l’action, avec un caractère opérationnel ou
« opérationnalisable » immédiatement, qu’il convient de souligner.
Notons alors que si les approches et les méthodes proposées sont très
variées, elles entretiennent néanmoins entre elles une certaine proximité.
En ce sens, cet ouvrage propose un tout cohérent : les principes d’action sont
partagés par l’ensemble des contributeurs. Ces principes sont les mêmes
que ceux qui guident les actions de l’ANACT et de son réseau. C’est pourquoi
il nous semble important de les mentionner ici.
Dans la plupart des contributions, l’accent est mis sur la dimension
organisationnelle des processus d’appropriation, davantage que sur les
variables individuelles. Il ne s’agit pas bien sûr de nier l’importance de ces
dernières (âge, parcours…), mais de faire le pari que l’organisation du travail
peut être un levier d’action extrêmement fort dans l’accompagnement des
changements.
Autre point de convergence : la plupart des démarches et méthodes
proposées comportent une forte dimension participative. Elles proposent
d’associer les utilisateurs à chaque étape de la vie d’un projet, rompant ainsi
avec les clivages classiques entre conception d’une part et usage d’autre
part… Là encore, sans que cela soit explicite dans chaque contribution, on
retrouve un principe « classique » pour le Réseau ANACT, selon lequel les
usagers ne sauraient se cantonner à un rôle de simples « adoptants » des
TIC mais qu’ils sont véritablement acteurs de la trajectoire d’appropriation à
l’œuvre au sein de l’organisation.
De ces deux points découle un troisième : les démarches et méthodes
proposées dans cet ouvrage reposent également sur des principes
d’intervention spécifiques, défendant notamment qu’il est nécessaire de
reformuler les demandes opérationnelles adressées aux consultants pour
mener à bien une analyse d’usage. En effet, comme on le verra dans

12
plusieurs chapitres, les « analyseurs d’usages » sont souvent sollicités dans
les entreprises, lorsque celles-ci font le constat de « dysfonctionnements »,
qualifiés parfois par les responsables de projet de « résistances » ou de
« rejets ». La reformulation de la demande consiste alors à réaliser un travail
d’analyse des enjeux du projet, de son histoire, des interactions à l’œuvre, et
de prendre en compte la spécificité du contexte organisationnel dans lequel
s’inscrit l’innovation. C’est seulement à la lumière de cette analyse, en tenant
compte de la dimension organisationnelle au sein d’une démarche
participative, que le consultant peut formuler des hypothèses et des
propositions d’action pour accompagner les formes d’appropriation des TIC.
Aussi ne trouvera-t-on pas dans cet ouvrage de « recettes » ou de méthodes
standards, mais des pistes de réflexions ou d’action, que le lecteur peut
s’approprier et mettre en œuvre.
Analyser l’usage selon le moment de vie d’un projet
Afin de souligner le caractère opérationnel de ces démarches et méthodes,
nous avons fait le choix de les présenter en fonction du « type » ou du
moment de l’intervention auxquelles elles se rapportent.
En effet, proposer une analyse d’usages au moment où une innovation
technique se conçoit ou se paramètre n’est pas la même chose qu’intervenir
pour étudier les détournements et contournements dans l’usage d’un outil
implanté depuis plusieurs mois dans une entreprise.
Aussi avons-nous choisi de regrouper les interventions qui se situent au
moment de la conception d’un système ou d’un outil, celles qui se rapportent
davantage à la compréhension des usages à un moment donné (souvent
juste après le déploiement d’un projet), et celles qui visent davantage à
accompagner la conduite de ce projet dans le temps, en devenant des outils
de pilotage ou de « management » des usages.
Ce découpage peut paraître artificiel aux acteurs de terrain. En effet,
l’intervenant en entreprise, si souvent appelé en « pompier », dans les situa-
tions d’échecs (non-utilisation, « mésuages », détournements d’usage…)
trouvera que l’aide à la conception, le diagnostic ou l’accompagnement
s’entremêlent souvent dans la vie des projets, ceux-ci étant faits d’allers-
retours, de parcours souvent chaotiques, et d’itérations fortes. Le rôle de
l’intervenant n’est-il pas justement de « remonter », à partir de constats ou
de diagnostics, vers la conception d’une part (en proposant des aména-
gements, des modifications fonctionnelles ou d’interface…), vers l’accompa-
gnement d’autre part (en proposant des dispositifs de formation, de
communication ou des aménagements organisationnels afin de pallier les
incohérences ou dysfonctionnements constatés au regard des usages
observés) ?

13Introduction
Ce découpage nous permet, néanmoins, de mettre en avant l’apport de
chaque contribution à la compréhension de phénomènes spécifiques à
chaque moment de la vie d’un projet, de présenter des démarches ou
méthode directement applicables selon la nature de la demande.
Intégrer l’analyse des usages en conception
L’usage des technologies ne se déduit pas de façon naturelle du travail des
concepteurs, qu’ils soient éditeurs, SSII ou cabinets conseil spécialisés en
accompagnement du changement. L’usage ne se limite pas à pas une
transposition d’intentions portées par différentes méthodes pendant les
phases de conception et de conduite du changement. Il témoigne également
d’une autonomie de l’utilisateur, vérifiée dans l’écart entre les usages
effectifs réels et les usages attendus. L’usage est une construction sociale
qui s’accompagne d’une reconception par l’utilisateur. Autrement dit la
conception se poursuit dans l’usage.
Cela ne nous conduit pas pour autant à oublier la question de la conception.
En effet, il est impossible d’appréhender l’usage sans se référer au travail de
conception et aux intentions stratégiques portées par la direction de
l’entreprise, les chefs de projets ou les responsables métiers. L’usage est
également le résultat d’une offre technique dans laquelle se cristallisent
toutes ces intentions stratégiques, économiques et métiers. C’est donc un
autre déterminant à prendre en compte pour comprendre l’usage.
La question posée par l’analyse d’usage lors des phases de conception
tourne donc autour d’une problématique importante dans le contexte de
modernisation continue des organisations : comment favoriser le rappro-
chement entre l’offre technique et le volet usage ? Pour mieux répondre à
cette question, les contributeurs de cet ouvrage cherchent à comprendre et
à analyser ce qui se joue dans la construction de l’usage, en mobilisant
différentes disciplines allant de la sociologie à la psychologie, en passant la
gestion ou l’ergonomie.
On pourrait objecter que nombre de projets techniques implantés dans les
entreprises ne sont pas conçus de manière ad hoc, mais sont souvent des
outils « clés en main » avec des marges de manœuvre réduites. Le « travail
d’organisation »1 et la question des adaptations techniques (paramétrage
fonctionnel…) se posent alors d’autant plus que le travail de conception par
l’usage n’aura pas été effectué en amont. Plus encore, la compréhension de
l’usage du système informatique pourra être remobilisée pour assurer la
réussite des projets suivants, en pensant cette fois leur conception à travers
l’analyse des usages. En effet, dans un contexte de succession des projets
1. Le travail d’ajustement organisationnel nécessaire à la réalité des situations de travail

14
informatiques et de changement continu, conduire une analyse de l’usage
d’une TIC 6 mois après son implantation, n’est-ce pas finalement initier le
projet suivant ?
Diagnostiquer les usages dans l’organisation du travail
Dans une logique d’action et d’intervention, analyser et comprendre l’usage
d’une TIC dans l’activité de travail est un préalable pour identifier les
transformations organisationnelles nécessaires à mettre en œuvre pour
améliorer, conjointement, performance de l’organisation et conditions de
travail des utilisateurs.
Ces transformations peuvent se situer dans l’organisation formelle du
travail, voire dans l’organisation de la production nouveau processus, mais
également se rapporter au fonctionnement des collectifs (de manière à
favoriser les échanges de savoirs, ou de nouvelles formes de coopération…),
ou concerner l’évolution des métiers et des compétences…
L’usage réel se construit alors à travers des ajustements individuels et
collectifs, prenant parfois la forme de « contournements » ou de « détour-
nements », et qualifiés alors souvent de « mésusages », pour souligner leur
caractère « déviants ».
L’analyse d’usage permet alors de mettre en avant, à l’inverse, que ces
formes d’appropriation sont des moyens de compenser en partie les
dysfonctionnements ou contradictions entre besoins de l’activité de travail et
Exploi-
tation
Version 1
logiciel
Intégrer
l'analyse
des usages
en conception
Manager
et suivre
les usages
Bascule
Ajustements et travail d'organisationDiagnostiquer
les usages
dans l'organisation
du travail
PLACE DE L’ANALYSE DES USAGES DANS LE CYCLE DE CHANGEMENT CONTINU

15Introduction
logique du système. Il s’agit alors de renvoyer à l’entreprise l’importance du
« travail d’organisation » qui peut avoir un coût social et économique :
- perte de sens du métier, et perte de confiance dans l’organisation ;
- augmentation des erreurs, baisse de la qualité ;
- absentéisme ;
- atteinte à la santé : TMS, stress…
L’analyse d’usage participe alors à la prévention et à la recherche de
solutions pour concilier mutations techniques et transformations organi-
sationnelles. Mais également pour assurer les conditions d’une création de
valeur et d’une innovation organisationnelle permises par l’appropriation du
système d’information.
Manager et suivre les usages
Le troisième grand moment de l’intervention que nous présentons pour
l’analyse des usages est celui de l’accompagnement du changement. La
perspective est radicalement différente : l’écart entre usage prescrit et réel
n’est au fond plus un « problème », mais la solution ! En effet, il ne s’agit plus
de réduire l’écart en réalisant des ajustements du côté des innovations ou du
côté de l’organisation, mais il faut, à l’inverse, partir de cet écart pour créer
une dynamique, et « mettre en mouvement » les acteurs de l’entreprise.
La mise en relief, par l’analyse d’usage, des écarts de représentations et
leurs incidences sur les pratiques permet aux dirigeants d’effectuer un
retour réflexif sur leurs intentions et sur leur vision des innovations.
Du côté des utilisateurs, il s’agit là encore d’aller au-delà d’une conduite du
changement trop souvent réduite à des aspects de communication ou
d’information, en permettant aux acteurs de faire également évoluer leurs
représentations et de construire lien et cohérence entre leur activité et les
nouvelles technologies implantées.
Ainsi, au final, à travers la présentation de différentes démarches et
méthodes pour l’analyse des usages des TIC en entreprise, cet ouvrage
permet de proposer, en filigrane, une façon innovante de considérer l’écart
souvent irréductible entre usage prescrit et usage réel. Cet écart devient le
cœur d’une dynamique d’appropriation, en faisant des différentes intentions,
représentations et rationalités, une force et non un « problème », une
menace ou une source d’échecs des projets.
Marie Benedetto-Meyer
Romain Chevallet

Intégrer l’analyse
des usages
en conception
PAGES 16 À 75
17
On pourrait s’étonner d’un chapitre sur des méthodes d’analyse des usages en
conception dans la mesure où ceux-ci se révèlent dans la mise en situation réelle.
Pourtant, lorsque les entreprises font le choix d’un système sur mesure, les projets de
conception passent, notamment, par des phases de paramétrages pour adapter l’outil à
« des intentions d’usages ».
On cherche ainsi à anticiper les conditions d’une acceptabilité des TIC, en s’appuyant sur
des facteurs individuels tels que l’utilité et l’utilisabilité perçue ; on peut aussi mobiliser
les méthodes de conception orientée utilisateur ou de conception participative
(Février/Jamet). On peut, enfin, initier la construction de réseaux d’acteurs, favoriser
une co-conception avec les utilisateurs par des boucles de conception-évaluation grâce
à un prototype (Pascal/Thomas).

18
Utilisabilité, utilité
et acceptabilité des TIC :
une approche de
psychologie ergonomique
Éric Jamet,
Professeur, Université Rennes 2,
laboratoire CRPCC
Florence Février,
Doctorante, Université Rennes 2,
laboratoire CRPCC, GIS marsouin
Peut-on prédire les usages qui seront faits d’une technologie en entreprise ? Cette
question revêt souvent un caractère crucial pour les décideurs, notamment au moment de
déployer une nouvelle solution TIC dans une organisation.
Éric Jamet et Florence Février proposent ici de partir des intentions d’usages et d’évaluer
celles-ci auprès des utilisateurs. Dans cette optique, ils mobilisent la psychologie ergono-
mique, et grâce à des méthodes quantitatives déterminent, au moins partiellement, quels
seront les usages effectifs des technologies.
Plus encore, à travers récits d’enquêtes et présentation de modèles, les auteurs nous
montrent quels peuvent être les facteurs ayant une influence positive sur les intentions
d’usage, c’est-à-dire ceux sur lesquels pourront s’appuyer les acteurs de la conception,
mais aussi les « accompagnateurs du changement ». En effet, ces facteurs sont autant de
leviers pour comprendre les freins à l’utilisation et, partant, modifier les fonctionnalités ou
les interfaces qui « posent problèmes », ou bien penser une manière adéquate d’intro-
duire une technologie en favorisant son utilisation.
Cette contribution présente un intérêt méthodologique avec la mise en exergue de métho-
des et de modèles aujourd’hui utilisés en entreprise. Elle présente également l’intérêt de
proposer des définitions simples de notions liées à l’usage des TIC (utilisabilité, utilité,
acceptabilité) extrêmement utiles pour comprendre finement les processus d’appro-
priation.

39Partie 1 - Chap. 1 - Utilisabilité, utilité et acceptabilité des TIC :
une approche de psychologie ergonomique
ANNEXE
Exemple d’un questionnaire d’intentions d’usage
Le but de cette annexe est de présenter un exemple de questionnaire utilisé
pour évaluer les intentions d’usage d’une TIC. En fonction de l’objectif de
l’enquête, il est possible d’ajouter des items socio-démographiques.
1) Cette technologie est facile à utiliser.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Pas du tout d’accord Tout-à-fait d’accord
2) Utiliser cette technologie me permettrait de réaliser une plus grande quantité
de travail.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3) Peu d’efforts sont nécessaires pour utiliser cette technologie.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4) Utiliser cette technologie me permettrait d’améliorer mon efficacité au travail.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5) Je suis favorable à l’utilisation cette technologie en complément de mes outils
de travail habituels.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6) Je trouve cette technologie utile dans mon travail.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7) Utiliser cette technologie me permettrait d’être plus performant(e)
dans la réalisation de certaines missions.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8) Il est facile de naviguer dans ce logiciel.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9) Utiliser cette technologie serait une bonne idée.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10) Il est facile d’apprendre à se servir de cette technologie.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

40
11) Je suis favorable à la formation à l’utilisation de cette technologie sur mon lieu
de travail.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
12) Si j’avais accès à cette technologie, j’aurais l’intention de l’utiliser pour m’aider
dans mon travail.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
13) Si cette technologie était disponible sur mon lieu de travail, je l’utiliserais
pour accomplir mes activités.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
14) Utiliser cette technologie me permettrait de traiter plus rapidement
les informations.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
15) Il m’a paru facile de trouver l’information dont j’avais besoin.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
16) Si j’avais accès à cette technologie, je l’utiliserais autant que possible.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
17) Je suis favorable à l’utilisation de cette technologie.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

42
Vers une méthodologie
de co-conception
orientée usages
Amandine Pascal,
Maître de conférence,
Université Aix-Marseille II,
Laboratoire LEST
Catherine Thomas,
Professeur,
Université de Nice - Sophia Antipolis,
Laboratoire GREDEG
Cette contribution permet d’entrer dans les arcanes des jeux d’acteurs et de parcourir les
étapes successives d’un long projet de conception dont les parties prenantes, les enjeux
et les contraintes ne cessent de se recomposer.
À travers le récit de la conception d’une plateforme de Knowledge Management commune
à plusieurs organisations au sein d’un même territoire, les auteures dégagent des
enseignements extrêmement utiles pour comprendre comment dépasser le traditionnel
clivage entre concepteurs et utilisateurs, et engager une véritable démarche de co-
conception autour d’un projet de grande ampleur.
Elles montrent ainsi combien l’implication progressive des acteurs, l’élaboration d’une
conception partagée du problème, la définition de règles, de principes et de scénarios à
expérimenter se fait de manière conjointe, et par itérations successives. Plus encore, elles
montrent que la construction conjointe d’une nouvelle technologie peut se faire grâce à
une série de « boucles de co-conception ». Et converger progressivement vers une vision
commune du projet et de ses usages.

Diagnostiquer
les usages
dans l’organisation
du travail
PAGES 76 A 203
77
Si l’analyse des usages permet, en amont d’un projet, d’en améliorer la conception, elle
permet également, une fois les TIC introduites, d’en comprendre les processus
d’appropriation et les dynamiques d’usage. Les intervenants en entreprises sont souvent
sollicités dans cette phase. Leur rôle est alors, avant de formuler des préconisations, de
construire des hypothèses explicatives de l’usage en réalisant un diagnostic.
Ces hypothèses renvoient parfois à la multiplication d’enjeux contradictoires associés
aux innovations, aux intentions et aux représentations des dirigeants des PME
(Boutary/Monnoyer) ou bien, plus largement au « travail d’organisation » qui transforme
les modalités d’appropriation et les usages des TIC (/Cléach/Craipeau /Metzger).
Une fois identifiées ces sources de dysfonctionnement, le diagnostic permet d’aller plus
loin, soit en modélisant les écarts de représentations et les formes d’appropriation pour
mettre en avant le rôle des acteurs et la construction d’une confiance mutuelle
(Boutet/Chauvin-Blottiaux), soit en aidant les usagers à se projeter dans des scénarios
d’usage (Bachelet/ El Harouchi).

78
Une méthode
des scénarios d’usage
appliquée à l’utilisateur
externe
Catherine Bachelet,
Maître de conférences,
Laboratoire IREGE (Institut de Recherche
en Économie et Gestion) Université de Savoie
Laila El Harouchi,
Doctorante à l’IREGE,
Université de Savoie
Comment appréhender l’usager externe, ses pratiques, ses préférences, comprendre ce
qui guide son action face au système ? Trop souvent oubliée dans les projets
informatiques, les auteures nous délivrent une méthode, dite des scénarios, centrée sur
la compréhension de l’usager externe.
Cette méthode est ici appliquée au cas d’une dématérialisation d’un processus de
candidature en ligne. Déployée en trois étapes, elle a permis d’identifier des situations
problématiques dans leur contexte d’utilisation, d’identifier et de comprendre les
comportements possibles dans l’usage de la candidature en ligne. Ce capital de
connaissance sur l’usage externe a vocation à faire évoluer les formulaires électroniques,
les enchaînements logiques, mais également l’organisation interne de gestion des
candidatures.
Cette contribution peut également ouvrir une perspective intéressante de recherche sur la
réciprocité du principe d’autonomie et de marge de manœuvre pour l’usage externe
comme pour l’usager interne, au risque d’un surcroît de régulation pour ce dernier.

98
Constats et hypothèses
pour mieux comprendre
l’appropriation des TIC
en PME
Marie-Christine Monnoyer,
Professeur,
Institut d’Administration
des Entreprises de l’Université de Toulouse 1,
Laboratoire CRG
Martine Boutary,
Enseignant-chercheur,
École supérieure de commerce de Toulouse,
Laboratoire CRG
On discute beaucoup des enjeux de l’informatisation des PME comme levier de
modernisation et de croissance, mais beaucoup moins de leurs processus d’adoption et
d’appropriation. Les travaux présentés ici ne constituent pas, en tant que tels, une
méthode d’analyse des usages des TIC, mais donnent une grille de lecture nécessaire pour
comprendre la construction de l’usage au regard des spécificités des PME.
Les auteures s’intéressent d’abord au mode de fonctionnement spécifique de la PME.
Elles soulignent le rôle central du dirigeant dans le choix des TIC, les spécificités
organisationnelles de la PME et les diverses pressions exercées par son environnement,
qui expliquent en partie leur rapport aux technologies. Puis, elles abordent le rapport à la
performance, et s’interrogent sur les liens entre la stratégie d’affaires et le
développement des TIC dans la PME. Enfin, les processus d’appropriation des TIC sont
analysés grâce aux points de vue croisés du dirigeant et des salariés.
L’ensemble donne ainsi les préalables à la construction d’hypothèses explicatives de
l’usage en PME, mais aussi des pistes d’actions pour fiabiliser les processus d’adoption et
d’appropriation des TIC en PME.

128
De l’analyse des usages
à l’analyse du travail
d’organisation
Olivier Cléach,
Enseignant-chercheur en sociologie,
Groupe de Recherche en Sciences Sociales
(grss@laposte.net)
Sylvie Craipeau,
Enseignant-chercheur,
INT/GET
Jean-Luc Metzger,
Chercheur,
Orange Labs, laboratoire SENSE,
chercheur associé au LISE-CNRS
La métaméthode présentée ici donne des clefs intéressantes pour la phase de
reformulation d’une demande d’analyse des usages, en vue d’une contractualisation claire
sur son périmètre et son champ d’investigation. Bien souvent, les divergences de
représentations autour de l’usage d’un système informatique entre direction, fonction
métiers, utilisateurs et représentants du personnel peuvent conduire à une restriction au
seul champ de l’utilisation, sans poser clairement les questions d’une construction
organisationnelle des usages.
Pour aider les entreprises et les consultants à identifier les enjeux préalables à toute
analyse d’usages, à construire ses hypothèses en vue de déterminer les méthodes
d’investigations adaptées, les auteurs proposent de retenir cinq dimensions-clés du
travail :
- les collectifs : ceux-ci vont être transformés puisque les TIC informatisent non
seulement les tâches, mais encore la coordination du travail ;
- les apprentissages : les collectifs étant transformés, ce sont les modes d’apprentissage
du travail qui vont être touchés ;
- le contrôle : celui-ci est étudié par rapport à ce qui peut apparaître comme son opposé,
c’est-à-dire l’autonomie (un facteur-clé de l’organisation et des conditions de travail) ;
- l’implication au travail, transformée par les outils de communication ;
- la technique : on voit ici que le statut d’objet technique a une incidence importante sur
les possibilités d’appropriation et les modifications du travail.

172
Une démarche pour saisir
la complexité des usages
dans des réseaux
professionnels
Annabelle Boutet,
Maître de conférences,
Telecom Bretagne-Institut Telecom,
Département LUSSI/GIS Marsouin
Christine Chauvin-Blottiaux,
Maître de Conférence,
Université Bretagne Sud,
Laboratoire CRPCC, GIS Marsouin
Toute organisation est constituée d’acteurs avec leur propre représentation de leur
activité, qui se coordonnent, échangent de l’information via des supports divers,
constituant des réseaux animés d’intérêts convergents et divergents… Aussi complexe
soit-il, c’est bien dans cet environnement que doit se comprendre l’usage d’une
technologie. À cette complexité existante, on peut également ajouter celle d’entreprises
en réseaux, inter-connectées avec des partenaires externes et donc des usagers externes
concernés par le système informatique.
La démarche proposée ici présente l’avantage d’unifier les apports de la sociologie et de
la psychologie pour proposer une méthode pratique d’analyse des usages compatible avec
la complexité de l’entreprise en réseau. La praticité du modèle est confrontée au cas de
l’informatisation de la filière pêche maritime.
Les auteurs proposent l’analyse successive des réseaux d’acteurs de cette filière, les
objets utilisés et partagés (les instruments, le produit comme le poisson sous sa forme
physique ou sa forme informationnelle), la transformation et la propagation des
représentations de ces objets au cours du cycle de production.
Tout cela en vue de proposer une évolution des modes de circulation et d’accès à
l’information : du marin pêcheur au consommateur.

236
D’une gestion
de la « résistance
au changement » au
management des usages
Denis Chaumat,
Consultant, Cabinet Orizon
Cette contribution est la seule, dans cet ouvrage, rédigée par un consultant qui opère ici
une réflexion sur sa pratique et propose des éléments extrêmement concrets pour
« manager les usages ». Bien qu'ancrée dans un corpus théorique solide, cette
contribution est donc davantage tournée vers l'action et la résolution des
dysfonctionnements concrets sur lesquels sont sollicités les intervenants en entreprise.
Partant du constat selon lequel les problèmes d'usage (non-utilisation, détournement…)
sont souvent liés à des écarts de représentations entre acteurs d'un projet TIC, cette
approche originale propose d'aider à la construction d'une représentation commune de la
situation en construisant un cadre de référence compatible avec les enjeux de chacun.
Cette construction passe par la réalisation d'un autodiagnostic permettant de révéler
l'histoire des projets, leurs enjeux, la dimension organisationnelle de l'outil, etc. Elle peut
également être facilitée par la mise en place d'un dispositif de conduite de projet reposant
sur deux instances complémentaires étroitement articulées : l'une définissant le « projet
d'usage » des TIC et l'autre s'intéressant davantage à son « projet technologique ».

263Partie 3 - Chap. 2 - D’une gestion de la « résistance au changement »
au management des usages
ANNEXE
Grille de questionnement
L'ordre dans lequel seront abordés les différents points listés ci-dessous est
sans importance puisqu'ils se renvoient tous partiellement les uns aux
autres comme différents angles de vue d'une même situation.
Selon la position de l'acteur qui utilisera la grille, certaines réponses
pourront être plus ou moins difficiles à obtenir, mais ce qui importe n'est pas
tant l'exhaustivité de l'information que sa pertinence.
Le questionnement ci-dessous constitue un guide, mais il n'a absolument
pas la prétention d'être exhaustif.
AXE 1 : HISTORIQUE DU CHOIX DE L'OUTIL
Qui est à l'origine de la proposition de mise en œuvre de l'outil ?
- La direction ?
- Un expert en technologie interne ou externe ?
- Un expert en organisation, management, G.R.H. ?
- Le management ?
- Les utilisateurs potentiels ?
Si plusieurs acteurs sont à l'origine de la proposition, reconstruire
l'enchaînement et les glissements d'enjeux ou d'objectifs dans la chaîne
conduisant de la proposition initiale à la prise de décision.
Quel est l'objet de la proposition TIC ?
- La recherche de performance externe (qualité / performance pour le client,
le fournisseur, le partenaire…) ?
- La recherche de performance interne (efficacité ou efficience du ou des
services, qualité dans le service rendu à d'autres services internes…) ?
- Amélioration et/ou maîtrise et/ou la maîtrise de la qualité et de la fiabilité
des processus ?
- Mise à niveau technique imposée par l'environnement ?
- Anticipation de l'avenir, recherche de la performance future ?
- Volonté de disposer d'un outil de production moderne, image… ?
- Autres objets ?
Il s'agit ici d'identifier les objectifs ou le problème source. Plusieurs choix
peuvent bien sûr se superposer.

264
Quelle conduite de projet a été mise en œuvre ?
- Y a-t-il eu une conduite de projet structurée ?
- À qui et comment le projet a-t-il été présenté avant sa mise en œuvre ?
- Quels sont les acteurs qui ont été associés ?
À quelle étape du projet ont-ils été associés ?
- Définition de la problématique initiale ?
- Choix des solutions ?
- Choix de l'outil ?
- Définition des spécifications ?
- Mise en œuvre ?
- Autres étapes ?
Les acteurs impliqués dans la conduite de projet :
- Quels sont les acteurs impliqués dans la conduite de projet ?
- Quel est leur niveau d'implication ?
- Quels sont leurs enjeux institutionnels dans et autour du projet ?…
S'il y a recours à des intervenants externes :
- Comment se répartissent les rôles entre internes et externes ?
- À quel niveau hiérarchique et/ou avec quelles fonctions internes s'articule
le prestataire externe ?
- Qui joue le rôle de représentant du maître d'ouvrage ?
- Comment se répartit le contenu du cahier des charges entre le diagnostic,
la conception, le déploiement, le test de la solution ?
- Quel est le rôle du prestataire externe dans la conduite de projet ?…
AXE 2 : CARACTÈRE ORGANISATIONNEL DE L'OUTIL TIC
L'exploration du caractère organisationnel de l'outil TIC, c'est identifier les
différents risques systémiques liés à son déploiement :
L'outil est-il structurant ou non ?
- A-t-il une nature procédurale, limitant l'autonomie de ses utilisateurs (ou
de certains d'entre eux),
- ou au contraire a-t-il la nature d'un outil de boîte à outils, à la disposition
du collaborateur, outil dont il restera maître du choix de l'utiliser ou non ?
L'utilisation de l'outil est-elle obligatoire ou facultative ?
- Obligatoire ou facultatif sont ici à comprendre au sens réglementaire :

265Partie 3 - Chap. 2 - D’une gestion de la « résistance au changement »
au management des usages
volonté et injonction de la direction ou du management pour que les
acteurs utilisent l'outil.
L'outil est-il indispensable ou non au travail des collaborateurs ?
- Indépendamment de l'injonction faite par le management, les
collaborateurs ont-ils la nécessité technique d'utiliser l'outil, ou peuvent-
ils le contourner partiellement ou totalement ?
Rapporté à l'organisme dans sa globalité, ou à l'unité concernée par l'outil,
le coût d'implémentation de l'outil est-il lourd ou au contraire léger ?
Compte tenu de la technicité des utilisateurs, l'outil est-il, en matière de
maintenance technique, très lourd ou au contraire plutôt léger ?
Rapport au changement, l'outil est-il considéré :
- comme accompagnant un changement conduit par ailleurs ;
- comme vecteur du changement voulu par ailleurs ;
- ou encore comme neutre vis-à-vis du changement ?
AXE 3 : ACTEURS ET JEUX D'ACTEURS
AUTOUR DE L'OUTIL
Aborder une problématique sous l'angle des représentations implique de
bien identifier les acteurs et leurs enjeux respectifs :
Cartographie des parties intéressées par l'outil :
- Qui sont les organes de prise de décision, les experts en technologie, les
autres experts mobilisés (organisation, ressources humaines…) ?
- Qui sont les responsables de l'usage de l'outil, le gestionnaire de l'outil, les
utilisateurs ?
- Qui sont les bénéficiaires des apports de l'outil (internes, externes) ?
- Qui sont les autres parties intéressées, qu'elles soient associées au projet,
extérieures au projet, dissimulées derrière un autre acteur ou encore
représentées par l'un d'eux ?
Pour chacune des parties intéressées :
- Quels sont ses objectifs et/ou son discours autour de l'outil ?
- Quels sont ses enjeux avoués ou non ?
- Quels sont les atouts ou les ressources dont elles disposent ?

266
- Quels sont les attentes, les besoins, les contraintes dont elles sont
porteuses (temporalité comprise) ?
AXE 4 : MOBILISATION DE L'OUTIL
DANS LE DISCOURS DES ACTEURS
J'ai proposé en fin de première partie de cette contribution, de considérer la
technologie non pas comme un objet neutre mais comme un acteur à part
entière du projet. Cette posture part du postulat que l'introduction de la
technologie génère une reconfiguration des acteurs, assimilable sous de
nombreux aspects à celle que produirait l'introduction d'un nouvel acteur
humain.
Il est donc particulièrement important de relever :
- qui parle pour, qui fait parler, qui se place en porte-parole de la technologie :
• parmi les experts en technologie ?
• au sein de la direction ?
• au niveau du management intermédiaire ?
• parmi les utilisateurs ?
• les tiers promoteurs de la technologie (pouvoirs publics et ses
prescripteurs, fournisseurs de technologies, clients de l'entreprise…) ?
• parmi les autres parties intéressées internes ou externes ?
- pour chacun d'eux :
• que font-ils dire à la technologie, en termes de contraintes, d'apports
positifs à en attendre (...) ?
• sur quelle légitimité s'appuient-ils pour parler pour la technologie
(expertise, expérience, connaissances, benchmark, usage…) ?

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