Lutter contre le turn over

1. Le rôle des RH dans la lutte contre le turn-over du personnel encadrant: Le
cas de l’enseigne de supermarchés Champion
La gestion des ressources humaines de champion, comme d’autres fonctions de l’entreprise, est
une fonction décentralisée. Cette caractéristique va prendre toute son importance lorsque l’on va
parler de gestion des hommes puisque la décentralisation d’une fonction améliore la proximité
entre les services de l’entreprise et les salariés. La gestion des ressources humaines chez
champion se pratique donc au niveau des régions. Chaque région de France possède son
responsable des ressources humaines. Les régions sont regroupées en satellites. Chaque satellite
possède un DRH satellite qui encadre les RRH de plusieurs régions. Puis les satellites sont
regroupés en exploitations. Le DRH exploitation épaule deux DRH satellite. Les 4 DRH
exploitations en France sont chapeautées par la direction des ressources humaines du siège
national qui est représentée par un DRH, ainsi que des responsables juridiques, emploi carrières,
formation, communication interne et contrôle de gestion rh.
L’objectif de la politique de gestion des ressources humaines du Groupe Carrefour est
aujourd’hui d’harmoniser les pratiques de toutes les entreprises du Groupe. A ce sujet, un groupe
de travail constitué de responsables de la fonction ressources humaines des différentes enseignes
a été créé. Ce groupe de travail, qui se réunit une fois par trimestre, travaille aujourd’hui sur la
gestion des carrières, leur priorité étant l’amélioration de la promotion interne au sein du Groupe.
Le groupe de travail déploie depuis 2 ans un outil SIRH de gestion des carrières commun pour
toutes les entreprises. Cet outil est en phase de déploiement dans l’entreprise champion. Un autre
projet, qui est lui au stade de la conception, est le projet passerelle. Il consiste en la création d’un
outil qui devrait faciliter la mobilité interne entre les différents métiers du Groupe Carrefour.
Malgré une volonté annoncée dans la politique rh interne de gérer au mieux les carrières
personnel encadrant, champion affiche, pour ce type de population, un turn-over en
augmentation et plus important que celui des entreprises du même secteur. Dans une optique de
gestion des ressources humaines et de conservation de compétences au sein de l’entreprise,
l’analyse du turn-over de la population encadrante nous est donc parue essentielle. Le taux de
turn-over est le rapport entre le nombre de départs et l’effectif de la société. Le turn-over
comptabilise les départs, et mesure donc le rythme selon lequel l’entreprise renouvelle ses
effectifs. Le turn-over est considéré comme un instrument de mesure du climat social. Tout au
long de notre recherche nous avons choisi de faire le lien entre turn-over et fidélité. Un salarié
est dit « fidèle à son entreprise » lorsqu’il est attaché (affectivement parlant) et lorsqu’il souhaite
poursuivre sa carrière au sein de celle-ci. Selon cette définition, un turn-over élevé (soit un
nombre de départs élevé) montrera une infidélité des salariés. Le turn-over va donc servir
d’indicateur empirique pour les entreprises souhaitant fidéliser leur personnel et mesurer
l’impact de leurs actions. Ceux que nous appellerons « personnel encadrant » tout au long de
notre recherche, regroupent plusieurs catégories de personnes chez champion. Premièrement,
nous prendrons en compte les salariés de l’entreprise possédant le statut dit « cadre » et
appartenant de ce fait à la catégorie socioprofessionnelle du même nom. Nous prendrons en
compte également les salariés ne possédant pas ce statut mais à qui est confiée une mission
d’encadrement. Enfin, nous prendrons en compte le personnel qui occupe une fonction
positionnée entre la direction de l’entreprise et l’ensemble des salariés. Chez champion, il s’agira
donc de s’intéresser aux salariés exerçant les fonctions opérationnelles telles que manager de
rayon, directeur de magasin, directeur de région, directeur opérationnel, directeur d’exploitation,
ainsi que les salariés exerçant les fonctions d’appui en siège telle que entre autres, contrôleur de

2. gestion, directeur de développement des vente, responsable marketing.
Dans le cadre de mon stage et au regard de cette question rh centrale que constitue le turn-over,
une série de questions a été suscitée. Que représente le turn-over du personnel encadrant chez
champion ? Quels sont les enjeux d’une politique de lutte contre le turn-over ? Pourquoi le
personnel encadrant n’est-il pas fidèle à l’entreprise ? Quelle relation le salarié cadre entretient-
il avec l’entreprise champion ? Nous avons vu que la relation salarié cadre-entreprise avait
évolué, cette évolution peut-elle expliquer la variation en hausse du turn-over du personnel
encadrant de l’enseigne champion? Pourquoi et comment éviter la fuite du personnel encadrant
chez champion ?
Suite à ces questions, nous avons décidé de formuler la problématique suivante : à quelles
conditions les rh peuvent-ils mener une politique de lutte contre le turn-over du personnel
encadrant de l’enseigne champion ?
Evaluation du turn-over du personnel encadrant de Champion
« Le divorce entre l’entreprise et le salarié ne doit plus être tabou. Merci le turn-over !!! »
Cette phrase ferait certainement hurler l’auteur de cet article « turn-over : Game over ».
Dan Diaconu, journaliste, créateur du site « phonétik.com » y expose les problèmes liés à un fort
taux de turn-over dans les centres d’appel. Le turn-over se définit comme la rotation de la main
d’œuvre, mouvements d’entrée et de sortie des salariés dans une entreprise qui se mesure par le
rapport entre le nombre d’entrées (ou de sorties) au cours d’une année et l’effectif total moyen
(Dictionnaire d’économie et de sciences sociales – C-D.Echaudemaison, aux éditions Nathan).
Pour remédier à cette rotation de salariés il préconise de fidéliser le personnel par une
diversification des missions, un respect des pauses ainsi qu’un respect des horaires. Les gains qui
en ressortent ? Une qualité de service et un bon moyen de se différencier de la concurrence…
Alors, le turn-over, fléau de l’entreprise ? Pas si sûr… Il serait réducteur de se focaliser sur cette
vision aussi simpliste de ce phénomène, encore très tabou dans notre société. En effet, il est
difficile de se procurer le taux de turn-over d’une quelconque entreprise, puisque ce dernier
serait un indicateur du climat social…L’idée générale est qu’un nombre de départ important du
personnel traduit un climat social défavorable. Il est d’ailleurs présent dans tout bilan social.
Ainsi, pour beaucoup d’entreprises, le turnover serait un facteur de dysfonctionnements.
Mais, derrière le turn-over, se cachent des avantages insoupçonnés…
Notre exposé s’articulera autour de deux axes. Dans un premier temps, nous exposerons les
bienfaits du turn-over dans l’entreprise. Puis, dans le second, nous développerons les avantages
qu’un individu peut en tirer.
Le turn-over et ses impacts positifs dans l'entreprise
- Le turn-over, garant d'un haut niveau de motivation
- Le turn-over, autoroute des compétences
- Le turn-over, outil d'ajustement
- Le turn-over, solution partielle contre les accidents
- Le turn-over, frein aux revendications
- Le turn-over, garant d'une image dynamique et performante

3. Le turn-over et ses impacts positifs sur l'individu
- Le turn-over, outil d'intégration sociale
- Le turn-over, remède à la résistance au changement
- Le turn-over, facteur de polyvalence et de confiance en soi
- Le turn-over, réponse à l'usure professionnelle
En quoi la notion de développement durable a-t-elle un sens dans la gestion
des ressources humaines?
C’est pour solutionner ce problème que le concept de développement durable a été développé.
Dès les années 70 les pays développés ont pris conscience que leur prospérité n’était basée que
sur l'utilisation intensive des ressources naturelles. Outre l'économique et le social, un troisième
aspect avait été négligé : celui de l'environnement.
En 1972 le club de Rome (crée en 1968 et regroupant une poignée d'hommes, souhaitant que la
recherche s'empare du problème de l'évolution du monde pris dans sa globalité) publie un rapport
intitulé « Halte à la croissance ? ». Il en ressort que la poursuite de la croissance économique
entraînera au cours du 21ème siècle une chute brutale des populations à cause de la pollution, de
l'appauvrissement des sols cultivables et de la raréfaction des ressources énergétiques. La même
année, une conférence des Nations unies sur l'environnement humain à Stockholm expose
notamment l'éco développement, les interactions entre écologie et économie, le développement
du sud et du nord. Quelques années plus tard (en 1980) la notion de « développement durable »
apparaît dans un rapport de l’Union internationale pour la conservation de la nature intitulé «
Stratégie mondiale de la conservation ». Il sera défini en 1987 par la Commission mondiale sur
l’environnement et le développement de la manière suivante :
« un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des
générations futures de répondre aux leurs. Deux concepts sont inhérents à cette notion : le
concept de "besoins", et plus particulièrement des besoins essentiels des plus démunis, à qui il
convient d’accorder la plus grande priorité, et l’idée des limitations que l’état de nos techniques
et de notre organisation sociale impose sur la capacité de l’environnement à répondre aux
besoins actuels et à venir. »
C’est lors du sommet de Rio en 1992 que le terme de « développement durable » est consacré ; le
concept inonde le grand public. A cette occasion 173 pays adoptent l’Agenda 21 qui énumère
quelques 2500 recommandations concernant les problématiques liées à la santé, au logement, à la
désertification …
2002 et 2005 marquent à leur tour l’histoire du développement durable puisque respectivement
se tient le sommet de Johannesburg et l’entrée en vigueur du protocole de Kyoto.
Si la préservation de l’environnement est l’un des piliers du triptyque du développement durable,
l’efficacité économique et l’équité sociale en sont les deux autres supports. Ainsi les entreprises
sont des acteurs privilégiés du développement des individus, de la préservation de
l’environnement et de l’avenir des générations futures. En effet les évolutions démographiques,
économiques et politiques risquent de déstabiliser économiquement et humainement les
entreprises. Ce qui laisse supposer des interrogations telles que :
La capacité à développer de la performance sociale peut-elle accroître durablement la

4. performance économique ?
Le rôle d’acteur social de l’entreprise peut-il contribuer à développer un nouveau paradigme
économique et social ?
Une entreprise peut-elle continuer à investir dans le développement durable sans y associer une
réelle vision des ressources humaines ?
Externalisation des ressources humaines : les enjeux et les motivations des
entreprises
Longtemps apparenté à de la sous-traitance, le phénomène d’externalisation est un phénomène
complexe et varié, il connaît toutefois une croissance continue depuis plusieurs années avec un
taux de recours d’environ 65 % des entreprises nationales en 2002 .
En effet, les dirigeants d’entreprise découvrent l’intérêt du « flexible » par rapport à celui de la «
taille ». Les sociétés performantes aujourd’hui ne sont pas les plus grandes ou les plus petites
mais les plus rapides donc les plus flexibles.
Cette quête de la rapidité passe bien entendu par une volonté du management, mais aussi par une
capacité de l’organisation à créer, déplacer et modifier des processus commerciaux, de
production, d’achat et même de ressources humaines. Chacun peut donc désormais créer cet
avantage.
Effectivement, la tendance actuelle des organisations à s’interroger entre autres sur leur cœur de
compétences les pousse à développer des stratégies d’externalisation pour l’ensemble des
fonctions, même celles jugées les plus spécifiques.
Ainsi, on est passé en quelques années de l’externalisation des fonctions périphériques comme le
nettoyage ou la restauration à des fonctions plus stratégiques telles que la production, la
recherche et le développement voire même les ressources humaines.
Le recours au processus d’externalisation a permis aux entreprises d’organiser le travail de
manière flexible, de donner une variabilité aux coûts, de conquérir de nouveaux marchés, de
créer de nouveaux produits avec des partenaires…
Les entreprises sont donc de plus en plus nombreuses à avoir besoin de prestations de conseil et
recourir aux prestataires extérieurs pour gérer leur évolution et leur progression.
Mon implication professionnelle dans la fonction ressources humaines ainsi que le phénomène
assez récent de l’externalisation de cette fonction m’ont conduit à me poser la question suivante :
Quelles sont les motivations des entreprises à externaliser la fonction ressources humaines ?
La fonction ressources humaines a pris une place prépondérante dans la politique stratégique de
l’entreprise. Le recours à des experts pour la gestion partielle de certaines missions permet aux
Directions des ressources humaines de se concentrer sur des fonctions à véritable valeur ajoutée.
Pour aborder cette problématique, j’ai choisi tout d’abord de vous présenter l’évolution du
processus d’externalisation.
Puis, au travers des fonctions ressources humaines, je me suis attachée à démontrer quels sont
les enjeux pour l’organisation, les freins et les avantages liés à la mise en place de ce processus.
Après avoir analysé ces éléments, je vous propose de voir quels sont les étapes de la démarche
d’externalisation et les impacts de l’externalisation sur les fonctions ressources humaines.
Afin de répondre à cette question je me suis appuyée sur des recherches documentaires, des
interviews directes ainsi que sur l’expertise :

5. ➢ de professionnels de la fonction ressources humaines (personnel interne dans l’entreprise et
cabinets de consultants ressources humaines),
➢de managers opérationnels en charge d’une partie de la fonction ressources humaines,
➢ sur mes propres expériences en tant qu’Assistante dans un service interne et en tant que
Consultante en Recrutement.
Les professionnels interviewés viennent d’horizons divers de part la taille et l’activité de chacune
de ces entreprises. Ceci m’a ainsi permis d’élargir d’autant mon champ d’investigation et d’avoir
une vision plus globale sur le sujet.
L’étude de différentes entreprises et de cabinets spécialisés en ressources humaines nous
permettra donc de mieux comprendre les motivations à l’externalisation et les changements
qu’elle induit.
Le témoignage de ces acteurs éclaire la littérature théorique sur les incidences des politiques
d’externalisation sur l’organisation du travail et plus particulièrement sur le fait que la mise en
place d’une stratégie d’externalisation crée une nouvelle forme organisationnelle dont les
attributs de la relation avec le prestataire modifient l’organisation interne de l’entreprise.
1. L´externalisation :un interet grandissant.
1. Définition de l'externalisation ou outsourcing.
2. Le développement du processus d'externalisation.
2. L'externalisation de la fonction ressources humaines.
1. Externalisation des ressources humaines, état des lieux.
2. Le développement de l'externalisation de la fonction ressources humaines.
3. Le rôle de la direction des ressources humaines.
4. La mutation des DRH : prévalence des missions stratégiques sur les obligations
administratives.
5. L'évolution de la fonction ressources humaines liée à la nouvelle économie.
6. Externalisation des ressources humaines : influence de la taille et de l'activité de
l'entreprise.
7. Recours au conseil, nouvelle forme d'externalisation.
8. Les différents domaines de la fonction ressources humaines externalisés.
3. Humaines externalises.
1. Les fonctions techniques ou administratives.
2. Les fonctions axées sur la gestion des ressources humaines.
3. La fonction ressources humaines.
4. Analyse des trois fonctions ressources humaines les plus souvent externalisées.
1. La paie.
2. La formation.
3. Des processus administratifs à la gestion proprement dite des ressources humaines
: le recrutement.

6. 5. Externalisation de la fonction ressources humaines : etapes cles de la demarche.
1. Les enjeux de l'externalisation pour l'organisation.
2. Les inconvénients et les freins à l'externalisation.
3. Les avantages de l'externalisation.
4. Les étapes de la démarche d'externalisation.
5. Les impacts de l'externalisation.
Les cabinets de recrutement
Le marché du travail est en constante évolution. Il y a à peine cinq ans nous nous trouvions en
pleine période de crise, où le chômage se faisait durement sentir, alors qu’aujourd’hui, la
situation s’inverse et nous constatons un retour de la croissance.
En cette période de turbulence et de mutation, les entreprises se rendent compte que si beaucoup
de choses dépendent de l’environnement (les clients, les pays étrangers, l’Etat), elles disposent
d’un gisement de ressources considérables et très peu utilisé : leur personnel.
A court terme, la mobilisation des salariés est un élément fondamental de la rentabilité par son
influence directe sur la qualité et sur la productivité. Il est donc indispensable pour qu’une
cohésion puisse se faire au sein d’une entreprise d’apporter une attention particulière au
recrutement de ses collaborateurs.
A long terme, l’entreprise ne devra sa survie qu’à l’acquisition de nouvelles compétences.
Les entreprises se sont aussi aperçues que le recrutement était un métier à part entière avec des
règles et des techniques, qui ne s’improvisent pas.
De plus, l’importance de l’enjeu et sa difficulté du fait de la pénurie de candidats ainsi que le
manque de moyens humains et techniques pour procéder à des embauches font qu’il est devenu
préférable de confier cette tâche à des professionnels.
De ce fait, les cabinets de conseils en recrutement sont largement sollicités par les entreprises.
L’utilisation des cabinets de sélection augmente encore aujourd’hui de 10 % par an.
Cette situation n’est cependant pas une spécificité française. On rencontre cette même faveur
pour les cabinets de recrutement dans certains pays européens et aux USA.
En Suisse, par exemple, ces professionnels du recrutement sont largement sollicités puisque
environ 61 % des employeurs les utilisent pour l’embauche de leurs cadres.
En Belgique, les entreprises en font également un usage intensif pour la recherche de leurs «cols
blancs».
Aux Etats-Unis, ce sont les chasseurs de têtes qui ont les faveurs des entreprises, qui les utilisent
massivement pour la recherche de leurs responsables.
Les cabinets fonctionnant par annonces en général ne survivent pas longtemps car ils sont
fortement concurrencés par internet, une notification sur un site ne prenant que trois minutes.
De plus ces recruteurs ne sont en fait que des « pourvoyeurs de CV » ne faisant aucune
sélection .
En France, les cabinets de recrutement, qu’ils fonctionnent par annonces ou par approche
directe, ont pour rôle de conseiller et d’assister les entreprises en matière de recherche et de
sélection de cadres, d’agents de maîtrise et de techniciens.
Exceptionnellement, ils se chargent de missions d’embauche de collaborateurs en nombre, pour
des chantiers de travaux publics par exemple ou à l’occasion de transfert d’une unité de
production.

7. Leur métier va de la simple étude graphologique ou du tri de lettre de candidatures au conseil en
structures pour éviter que le poste à pourvoir ne soit du genre « mission impossible ». Les
consultants d’un cabinet sont classiquement et idéalement des cadres ayant deux ou trois ans de
pratique au sein d’une direction des ressources humaines ou quelques années d’expérience en
entreprise dans un poste fonctionnel ou opérationnel, pour des cabinets spécialisés.
Ces organismes sont en France un point de passage obligé pour beaucoup d’entreprises en ce qui
concerne l’embauche de leur personnel encadrant.
Cependant, certains employeurs sont encore réticents à requérir à leurs services.
En effet, ils reprochent aux cabinets de ne pas être assez disponibles, ainsi que la complaisance
de leurs consultants et déplorent leur absence de propos critiques basés sur une véritable
expertise de l’organisation de l’entreprise cliente.
On désapprouve également leurs coûts encore élevés et leur tendance à ne présenter que des
profils standards afin d’éviter les risques.
A l’inverse, les consultants estiment que leurs clients ne s’investissent pas assez dans la mission
et qu’ils se reposent entièrement sur le cabinet.
Malgré le problème d’image rencontré par les cabinets et les rapports difficiles entre les conseils
en recrutement et leurs clients, nous nous rendons compte que les entreprises y ont recours de
façon croissante, comme nous avons déjà pu le constater précédemment, il est donc intéressant
de se demander plus précisément à quoi est dû ce phénomène et comment améliorer et optimiser
les relations entre les deux parties.
Nous nous attacherons donc dans un premier temps à analyser le « comment » et le « pourquoi »
du retour en force des cabinets de conseil en recrutement (I), et dans un second temps nous
verrons de quelle façon il est possible d’optimiser et d’améliorer les relations entre le conseil et
son client (II).
Comment concilier le caractère stratégique de la fonction RH avec la tendance à
l'externalisation des fonctions supports?
La gestion des ressources humaines connaît deux tendances paradoxales. En effet, on assiste
simultanément au développement stratégique de la gestion des ressources humaines et à une
tendance à l’externalisation des fonctions rh.
Après une étude de la tendance à l’externalisation, nous verrons comment celle-ci se met en
place au niveau des ressources humaines, quels en sont les avantages et les inconvénients et enfin
nous conclurons quant à la nature conciliable ou non du paradoxe.
6. Les tendances à l'externalisation
7. Comment externaliser les fonctions RH ?
1. Qui en sont les acteurs ?
2. Quels en sont les outils ?
8. Les avantages de l'externalisation
9. Les limites de l'externalisation
Les nouvelles techniques de motivation
De nombreux sociologues se sont penchés sur le travail pour savoir ce qui nous motivait. Il est
apparu que nous étions poussés par nos besoins, mais aucune des théories n’a pu dire
précisément quels facteurs étaient prépondérants dans la motivation de l’individu au travail. On
peut donc voir ces théories comme des inventaires plus que comme des modèles à appliquer tels

8. quels, puisque leur application dépend fortement des personnalités, des orientations voulues dans
l’entreprise…
Il est donc important de s’intéresser à ce qui se fait actuellement dans les entreprises pour
motiver les salariés, pour se rendre compte de la réalité ou non des théories.
Le premier élément de motivation (qui a fait l’objet de nombreux développements chez les
classiques) est, bien entendu, la rémunération. Mais elle ne suffit pas : l’expérience à rapidement
montré ses limites. D’autres éléments sont déterminants dans la motivation de l’individu et donc
dans son implication.
Les théories de la motivation en entreprise
10. La théorie de Ronen.
11. La théorie de Murray.
12. La théorie de Maslow.
13. La théorie d'Alderfer.
14. La théorie d'Herzberg.
La motivation basée sur la rémunération
1. L'individualisation des salaires.
2. La participation.
Les autres moyens de motivation
1. La motivation par la communication.
2. La motivation par la culture et le projet d'entreprise.
3. La motivation par la convivialité.
4. La motivation par la promotion.
5. La motivation par la compétence professionnelle.
6. La motivation par la mise en valeur de la réussite.
7. La motivation par le développement personnel
Dossier sur la fidélisation des salariés
Selon l’étude du cabinet de recrutement Robert Half, « pour une entreprise, savoir conserver ses
talents est aussi important que savoir les recruter. En ces temps d'embellie sur le marché de
l'emploi, la question d'un renforcement des politiques de fidélisation des salariés se pose dans les
entreprises françaises. »
La fidélisation est l’action volontaire de l’entreprise de mettre en place un environnement qui
maintienne durablement l’attachement de ses salariés à elle-même. Cette relation d’attachement
durable et constant qui lie le salarié à son entreprise est basée sur des valeurs communes et la
réponse aux exigences des salariés, dans un échange renforçant le lien affectif, conatif et cognitif
:
- Affectif, car le salarié prend plaisir à travailler pour son entreprise. Il souhaite maintenir cette
relation même s’il avait le choix de partir.
- Conatif, car le salarié décide en toute connaissance de cause d’investir ses compétences, son
temps et ses efforts au service de l’entreprise, à travers l’emploi et les missions qui lui sont
confiées.
- Cognitif, enfin, car l’entreprise assure le développement des compétences et la réponse aux
exigences du salarié, en retour de son appropriation des objectifs et de sa volonté de maintenir sa
relation avec l’entreprise.

9. La fidélisation des salariés est un thème d’actualité qui touche toutes les entreprises de toutes
tailles, de tous secteurs d’activités et de toutes nationalités. Depuis 1973, avec les travaux de
Porter, Steers et Wanous, de nombreux chercheurs tentent d’identifier les raisons qui poussent un
salarié à rester ou à partir. Il ressort de leurs travaux que, pour prendre cette décision, toute
personne met en balance son attachement dans son entreprise avec son envie de changement.
Partir ou rester ? Au cours des trois dernières années, les entreprises ont mis en place différents
outils pour fidéliser leurs salariés. Globalement, 58% d’entre elles ont élargi la palette de
formations et autres cours de développement personnel. En France, la priorité est allée à 57%
aux formations/développement personnel et à 40% aux avantages financiers. Toutefois, nous
avons constaté que récemment deux nouveaux axes sont nés afin de fidéliser les salariés : le
Facility management et le Bien-être. Nous allons étudier les moyens réellement mis en œuvre
dans les entreprises, leurs impacts et les éventuels nouveaux axes de fidélisation qui pourraient
être développés.
Sommaire
15. Problématique
16. Théories : Synthèse de documents
17. Méthodologie du projet
1. Choix du thème
2. Choix des types d'enquêtes
3. Choix des entreprises
4. Elaboration du questionnaire
5. Administration des enquêtes
18. Bilan
1. Bilan à chaud des enquêtes
2. Analyse des résultats
3. Préconisations
4. Limites
La gestion des effectifs et de la masse salariale
A priori, les notions d’effectifs et de masse salariale semblent, dans leur définition et leurs
enjeux, deux éléments distincts à prendre en compte dans la gestion des ressources humaines.
Néanmoins, une étude approfondie de leurs évolutions laisse apparaitre des corollaires non
négligeables entre les deux notions. Ainsi, après avoir défini les termes de façon précise et
contextualisée, nous verrons en quoi les décisions relatives à l’un participent de la variation de
l’autre.Comme le définit Jean-Marie Peretti, l’effectif correspond au nombre de salariés
employés dans une entreprise ou un établissement. Il existe de nombreuses modalités de
décompte selon les objectifs retenus. Pour déterminer les différents seuils créateurs d’obligation,
on retient comme une unité tous les salariés liés par un contrat de travail, y compris suspendu.
Les salariés à temps partiel sont pris en compte au prorata. Les travailleurs temporaires sont pris
en compte en nombre moyen. Il est nécessaire de compléter le terme effectif d’un ou plusieurs
qualificatifs permettant de le définir précisément.
Sommaire
19. Enjeux communs
1. De la variation des effectifs

10. 2. Dépend la variation de la masse salariale
Missions, rôles et pratiques des acteurs de la fonction Ressources Humaines
au moment des concentrations (fusions, acquisitions…)
Dans la vie d'une entreprise, les occasions d'évolution et de changement sont aujourd'hui
nombreuses : nouveaux marchés, nouveaux produits, fusion, acquisition... Cela se vérifie
d’ailleurs dans l’actualité avec les annonces successivement de l’OPA de Mittal sur Arcelor, de
la fusion de Suez et Gaz de France ou encore du rapprochement entre la Caisse d’Epargne et la
Banque Populaire. Ces concentrations de plus en plus nombreuses se vérifient également à
l’intérieur même de certains groupes. On peut citer notamment la concentration des marques du
groupe France Télécom (Orange, Wanadoo, Equant) sous une seule et unique marque
commerciale Orange.
Mais, bien que les concentrations d’entreprises fassent la une des médias avec leurs lots
d’interrogations sur les finalités stratégiques et économiques poursuivies par les principaux
acteurs, on s’aperçoit que la dimension ressources humaines se limite souvent à une
interrogation sur le devenir des salariés. Souvent seuls les syndicats ou les représentants
salariaux prennent la parole sur de tels sujets. Il est pourtant établi aujourd’hui que la clé de la
réussite à long terme d’un rapprochement de deux entités réside dans une intégration solide des
hommes et des activités. En effet il ne suffit plus aujourd’hui de décider un changement pour
qu’il s’opère ; il faut convaincre salariés, décideurs, clients…et même parfois opinion publique.
Cette étude se propose de mettre en valeur les missions, les rôles et les pratiques de la fonction
ressources humaines au moment d’une concentration. Autrement dit, nous allons mettre en avant
les interventions des acteurs des ressources humaines à chaque phase de la concentration. Nous
pourrons voir comment les responsables des ressources humaines anticipent et organisent
l’évolution des structures. Dans un deuxième temps, nous verrons la mise en place du plan
d’intégration. Enfin, nous verrons comment la nouvelle entité issue de la concentration peut être
consolidée.
Sommaire
20. Analyse de la situation : anticipation des risques et évolution de la structure
1. Comprendre les spécificités de chaque entité
2. Faire évoluer les processus et l'organisation des Ressources Humaines
21. Mise en place du plan d'intégration et négociation
1. Négociation avec les représentants du personnel et les syndicats
2. Transmettre l'information nécessaire aux salariés
3. Donner confiance, rassurer et motiver
22. Consolidation de la concentration
1. Optimisation des équipes
2. Obtenir une culture d'entreprise forte et unique
La nouvelle politique de gestion des Ressources Humaines de Renault depuis
le plan 2009 de Carlos Ghosn
Plusieurs entreprises mondiales font face à des difficultés économiques et sont aujourd’hui
contraintes de réduire très fortement leur production et leur effectif, faute de vendre
suffisamment de voitures. Cette conjoncture concerne bien entendu la marque renault même si,
comme nous allons le voir par la suite, le nouveau PDG a annoncé pendant la présentation de son
plan « contrat 2009 » qu’il voulait augmenter le nombre de voitures vendues de 800 000 d’ici 3
ans. Une deuxième problématique forte pour l’industrie automobile concerne le respect de

11. l’environnement. Même si les usines d’automobiles ne polluent pas outre mesure, la pression des
associations est forte car les transports sont responsables, en France, d’environ 27% des
émissions de gaz à effet de serre. Les constructeurs automobiles se doivent donc de sensibiliser
leurs employeurs et d’investir en Recherche et Développement afin de trouver des solutions pour
réduire les émissions de gaz. Enfin, les entreprises du secteur automobile sont soumises à une
forte problématique en terme de RSE. Tout d’abord l’égalité homme/femme est encore loin
d’être respectée. Ensuite les conditions de travail doivent évoluer afin de renforcer la sécurité et
diminuer la pénibilité.
La stratégie de renault a été clairement définie le 9 février 2006 par carlos ghosn à travers « le
plan renault Contrat 2009 ». Ce dernier a un objectif clair : « se positionner durablement comme
le constructeur automobile généraliste européen le plus rentable ».
La stratégie de Gestion des Ressources Humaines au sein du Groupe Renault
S.A.
L'entreprise renault nous a paru intéressante pour faire notre dossier de stratégies de gestion des
ressources humaines pour plusieurs raisons : renault est une entreprise réactive sur son marché
qui a positionnement différent de ses concurrents. renault possède une politique d'emploi assez
particulière ; l'entreprise privilégie l'emploi des jeunes mais a un système d'embauches souvent
de « robinets ouverts puis robinets coupés ». Les employés de l'entreprise renault, quand on
discute avec eux, montrent tous une certaine fierté d'appartenance à ce groupe, ce qui laisse
supposer une bonne politique des RH du groupe
Sommaire
23. Axe emploi
1. La pyramide des âges
2. La flexibilité
3. Les embauches
4. Les départs
24. Axe rémunération
1. Les pratiques communes de rétribution des salariés chez Renault
2. Les nouvelles pratiques de rémunération
25. Axe compétences
1. La mobilité au sein du Groupe Renault
2. La formation chez Renault
3. La formation au management chez Renault
26. Axe climat social
1. La communication
2. Les Syndicats
3. Les relations avec les représentants du personnel
4. La fierté d'appartenance
5. Les conditions de sécurité et d'hygiène
Dans quelle mesure la GRH actuelle revêt de plus en plus une dimension
stratégique ?

12. Le « capital humain » : un élément de création de valeur !
Le rôle principal de la Gestion des ressources humaines est d’ajuster en permanence les besoins
et les ressources en personnel. Elle contribue à faire des hommes une véritable richesse pour
l’entreprise (Gary Becker)
La compétitivité d’une entreprise repose sur l’adéquation entre son potentiel de ressources et son
marché. Mais deux ressources sont particulièrement au cœur de cette stratégie : les ressources
financières, parce qu’elles conditionnent la survie de l’entreprise et qu’elles lui fournissent les
moyens monétaires de son développement ; les ressources humaines ensuite, sans lesquelles il
n’y a ni activité ni projet. Pour être efficients, le potentiel financier et le potentiel humain doivent
bénéficier d’une organisation adaptée.
Dans un environnement en évolution constante, le personnel est un facteur clé de succès de
l’entreprise. La Gestion des Ressources Humaines doit concilier les deux rôles de l’entreprise :
économique et social. La G.R.H. cesse d’être un simple exécutant appliquant dans son domaine
des décisions auxquelles elle n’a pas participé. Cette fonction devient plus stratégique. elle aide à
l’élaboration des politiques de l’entreprise au sein du Comité de Direction ; elle gère moins la
reproduction ou le développement de la « force de travail » que le changement.
L’entreprise est avant tout une équipe d’hommes et de femmes dont les talents, la motivation et
les attentes constituent la fonction des ressources humaines, qui doit comme les autres fonctions
fonder la stratégie d’entreprise.
Dans quelle mesure la Gestion des Ressources Humaines actuelle revêt-elle de plus en plus une
dimension stratégique ? C’est la question à laquelle nous essayerons de répondre en exposant
tout d’abord les fonctions principales de la grh et les aspects stratégiques qui en ressortent.
Nous verrons dans un deuxième temps les facteurs qui ont contribué à introduire les aspects
stratégiques dans les fonctions de la G.R.H.
En troisième partie, nous étudierons les avantages et les limites de cette dimension stratégique et
le rôle du manager dans ce domaine. Et pour finir, nous présenterons une étude de cas sur les
dimensions stratégiques de l’entreprise que nous avons interviewés : le Centre National
d’Equipement de Gaz de France, en mettant l’accent sur les problèmes d’évolution de la G.R.H.
liés aux monopoles.
Sommaire
27. Les aspects stratégiques dans les fonctions de la G.R.H : Recrutement, salaire,
flexibilité...
28. Quels sont les facteurs qui ont contribué à introduire les aspects stratégiques dans les
fonctions de la G.R.H
29. Quels sont les avantages et les limites de la dimension stratégiques de la G.R.H ; Quel est
le rôle du manager dans ce domaine
30. Etude de cas : Gaz de France - CNE