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Citizenship  bedeutet, ... ... dass BürgerInnen sich  nach demokratischen Regeln  selbst organisieren und  auf das Gemeinw...
Transnationale wirtschaftliche Interessen bestimmen zunehmend die Ausgestaltung von Demokratie in den europäischen Staaten...
Gelten Bürger/innen-Rechte auch in der Wirtschaft? Achtung der  persönlichen Würde  (z.B. keine Einschüchterung, „Mobbing“...
Wirtschaftsdemokratie – Demokratisierung der Wirtschaftsabläufe: Politisch kontroverse Perspektiven (I) <ul><li>Prinzip:  ...
Wirtschaftsdemokratie – Demokratisierung der Wirtschaftsabläufe: Politisch kontroverse Perspektiven (II) <ul><li>Demokrati...
Institutionen der  Wirtschaftsdemokratie: <ul><li>Gewerkschaften und ihre Institution </li></ul><ul><li>Arbeiter- und Ange...
Formen und Beispiele  demokratischer  Unternehmen
 
Ziele organisationaler Demokratie <ul><li>Förderung des   unternehmerischen Denkens und Erhöhung der  Wettbewerbsfähigkeit...
Die Arbeitenden können an Entscheidungen in folgenden  Bereichen  beteiligt sein: <ul><li>Taktisch: </li></ul><ul><li>- Be...
Daten zur Verbreitung von  demokratischen Unternehmen <ul><li>2006 umfasst CECOP, das Europäische Komitee der  Produktiv- ...
Typen demokratischer Betriebe:   <ul><li>Genossenschaftsunternehmen einer Ergänzungsgenossenschaft (U-Typ 1) </li></ul><ul...
Merkmale Sozialer Partnerschaftsunternehmen  (Typ U2) <ul><li>Direkte   Mitwirkung  der Beschäftigten, z.B. Vorbereitung t...
Beispiel: Stasto Ing. Stocker KG (Innsbruck) http://www.stasto.com/
<ul><li>Beispiel Soziales Partnerschaftsunternehmen: </li></ul><ul><li>Stasto Ing. Stocker KG (Innsbruck) </li></ul><ul><l...
<ul><li>Beispiel Soziales Partnerschaftsunternehmen: </li></ul><ul><li>Stasto Ing. Stocker KG (Innsbruck) </li></ul><ul><l...
Merkmale konventionell geführter Belegschaftsunternehmen / Produktivgenossenschaften (Typ U4a + 4b) <ul><li>Die im Unterne...
Merkmale Demokratischer Reformunternehmen   (Typ U5) Kombination von  direkter Mitentscheidung , meist zu  taktischen   An...
Beispiel: Wagner & Co Solartechnik (Demokratisches Reformunternehmen)
Beispiel: Wagner & Co Solartechnik   (Demokratisches Reformunternehmen) Gesellschafterversammlung (50 Personen) wählt… Wah...
Merkmale selbstverwalteter Unternehmen  in Belegschaftsbesitz bzw. basisdemokratischer Produktivgenossenschaften (Typ U6) ...
Beispiel: Cafe Ruffini GmbH (München)
Beispiel Basisdemokratische selbst-verwaltete Unternehmen: Cafe Ruffini GmbH (München) http://www.ruffini.de/ Cafe, Weinha...
Was steckt dahinter?   Psychologische Wirkmechanismen von demokratischer Führung und demokratischer Unternehmensorganisation
Arbeitsmotive der Beschäftigten in demokratischen selbstverwalteten Unternehmen (zusammengestellt aus: Effinger, 1989 (Bre...
Wandel politischer Motive der Beschäftigten in demokratischen selbstverwalteten Unternehmen <ul><li>- Bedürfnisse nach Arb...
Voraussetzungen für erfolgreiche Partizipation   (Strauss, G., 1998)   <ul><li>Unterstützung durch die wichtigsten betrieb...
Folgen/Auswirkungen von Partizipation     (Wilpert, B., 1993) <ul><li>Individuelle Wirkungen </li></ul><ul><li>Kompetenzer...
Die >node<-ODEM-Studie:  Wirkungen von Demokratischer Arbeitsorganisation auf das Alltagshandeln (z.B. Hilfe und  Solidari...
Unsere Produkte z.B.: Weber, W. G.,  Pasqualoni, P.-P. & Burtscher, C. (Hrsg.) (2004). Wirtschaft, Demokratie und Soziale ...
Organisationale Demokratie im Unternehmen  (DVD-Film, 44 Min., Österreich, 2006).  Erstellt im Rahmen des Forschungsprogra...
<ul><li>ORGANISATIONSSTRUKTUR </li></ul>SOZIALE,  DEMOKRATIEFÖRDERLICHE  HANDLUNGSBEREITSCHAFTEN Prosoziale Handlungsberei...
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Höhere Solidarität am Arbeitsplatz Höhere soziale Verantwortung Stärkere  Humanistische Ethik Höheres demokratisches und g...
<ul><li>je demokratischer die Organisationsstrukturen  </li></ul><ul><li>->  um so prosozialer, solidarischer und sozial  ...
  Erfolge demokratischer Unternehmen:   <ul><li>höhere  wirtschaftliche Überlebensfähigkeit  und  Beschäftigungssicherheit...
Probleme demokratischer Unternehmen: <ul><li>Politisches und kulturelles  Unterstützungsumfeld  zerfällt zunehmend </li></...
Aktuelle Themen in demokratischen Unternehmen (ODEM-Partnerbetriebe) 1. Mitwirkungs-/Mitentscheidungspraxis Konsensprinzip...
<ul><li>2. Kapitalbeteiligung bzw. Erfolgsbeteiligung und Erträge </li></ul><ul><li>Interessen  langjähriger  Gesellschaft...
<ul><li>3. Nachwuchs finden </li></ul><ul><li>Kapitalbeteiligung ausweiten: Zurückhaltung von Angestellten gegenüber  Risi...
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Wirtschaftsdemokratie von unten

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Wirtschaftsdemokratie von unten: Demokratische Unternehmen
Präsentation zum Workshop beim Solidarische Ökonomie-Kongess, 20.-22. Feb. 2009

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Wirtschaftsdemokratie von unten

  1. 1. Univ.-Prof. Dr. Wolfgang G. Weber Mag. Armin Pircher Verdorfer Institut für Psychologie FG Angewandte Psychologie Universität Innsbruck Die Alternative zur Sackgasse muss kein Holzweg sein Wirtschaftsdemokratie von unten: Demokratische Unternehmen oder…
  2. 2. Immer mehr westliche Regierungen bereiten die Vollverstaatlichung maroder Großbanken vor. Die deutsche Regierung hat am Mittwoch durch ein Enteignungsgesetz der Nationalisierung der Hypo Real Estate auch gegen den Willen der Aktionäre den Weg bereitet. In Österreich ist die Enteignung von Banken bereits gesetzlich möglich. Welle von Verstaatlichungen steht bevor Deutsche Regierung beschließt Enteignungen – USA: Republikaner für Nationalisierung 19. Februar 2009
  3. 3. <ul><li>Der Mongolenherrscher Dschingis Khan führte vor 800 Jahren die Erfolgsbeteiligung seiner Mitarbeiter nach dem Leistungsprinzip ein. Das Prinzip des Sieges, der Nützlichkeit und des gesunden Menschenverstandes waren seine Richtschnur. </li></ul><ul><li>Die Wirtschaftswoche v. 27.3.06 berichtete ausführlich (10 S.). Zu beziehen unter: 2-2006/17. </li></ul>Dschingis Khan: Vordenker der Globalisierung (AGP-Mitteilungen 2/06)
  4. 4. Citizenship bedeutet, ... ... dass BürgerInnen sich nach demokratischen Regeln selbst organisieren und auf das Gemeinwesen positiv einwirken. Bürger engagieren sich aktiv für den Erhalt oder Aufbau ihres Gemeinwesens, indem sie Teilhabe- _ und Mitgestaltungsmöglichkeiten nutzen. ( Enquete-Kommission des dt. Bundestags; siehe Habisch, 2003, S.52ff.) Corporate Citizenship ist in fast aller Munde…
  5. 5. Transnationale wirtschaftliche Interessen bestimmen zunehmend die Ausgestaltung von Demokratie in den europäischen Staaten, Regionen, Gemeinwesen und Organisationen. Bleibt dabei noch Raum für die Förderung von „Freiheit, Gleichheit und Geschwisterlichkeit“ an der Basis? Für eine demokratische Entwicklung der Gesellschaft sollten demokratische Einstellungen und Strukturen in der Arbeitswelt unterstützt werden. Leben wir in einer “Halbierten Demokratie”
  6. 6. Gelten Bürger/innen-Rechte auch in der Wirtschaft? Achtung der persönlichen Würde (z.B. keine Einschüchterung, „Mobbing“, Diskriminierung) <ul><li>Der Schutz der Bürger/innenrechte wie z.B. </li></ul><ul><li>demokratische Mitentscheidung des eigenen Schicksals </li></ul><ul><li>freie Meinungsäußerung </li></ul><ul><li>informationelle Selbstbestimmung (Schutz vor Datensammlung für Manipulations- oder politisch motivierte Selektionszwecke) </li></ul>Soziale Bindung des Kapitals (z.B. Bemühung um Beschäftigungssicherung; keine Zerstörung lokaler und regionaler Gemeinwesen) Bedroht durch „neo-liberalen“ Marktradikalismus sind Bürgerrechte im Unternehmen (Ulrich, 1998, Integrative Wirtschaftsethik):
  7. 7. Wirtschaftsdemokratie – Demokratisierung der Wirtschaftsabläufe: Politisch kontroverse Perspektiven (I) <ul><li>Prinzip: Wettbewerb soweit wie möglich (Unternehmertum), Planung und Steuerung soweit wie nötig (Gemeinwohl) </li></ul><ul><li>Langfristige Zielperspektive: Gerechte Weltwirtschaftsordnung u.a. auf Basis internationaler demokratischer, sozial verpflichteter Organe </li></ul><ul><li>Demokratische Regulierung (z.B. Investitionslenkung) auf Ebene der Wirtschaft: a) national, b) Branche, c) regional, d) kommunal, z.B. durch paritätische Wirtschafts-, Sozial- und Umwelträte, paritätische Aufsichtsräte und Vorstände, z.B. durch gemeinwohl-bezogene Steuerrechtsreform, produktivkapitalorientierte Investitionsfonds (Sozial-, Umwelt-, Ethikaspekte) bzw. Pensionsfonds </li></ul><ul><li>Teilnahme von VertreterInnen aller Betroffenengruppen an den demokratischen Regulierungsorganen: z.B. Staat, Gemeinden, Unternehmen, Gewerkschaften, prekär Beschäftigte, Erwerbslose, BürgerInnen-Initiativen der Zivilgesellschaft (z.B. Umweltschutz) </li></ul><ul><li>Transnationale demokratische Kontrolle und Regulierung der Finanzmärkte und Geldpolitik (vgl. attac) </li></ul>
  8. 8. Wirtschaftsdemokratie – Demokratisierung der Wirtschaftsabläufe: Politisch kontroverse Perspektiven (II) <ul><li>Demokratische Kontrolle und Entflechtung der großen Konzernbanken und Versicherungskonzerne (erweiterte Mitbestimmung, Miteigentum der Belegschaft) </li></ul><ul><li>Demokratische Kontrolle und Entflechtung wirtschaftsstruktur-bestimmender Megakonzerne </li></ul><ul><li>Einrichtung öffentlicher (auch kommunal) bzw. sozialwirtschaftlicher Unternehmen für soziale und ökologische Dienstleistungen </li></ul><ul><li>Förderung der umfassenden Beteiligung von Arbeitenden am Produktivvermögen (z.B. Produktivgenossenschaften, ArbeitnehmerInnen-Fonds) </li></ul><ul><li>Öffentlichmachung der sozialen und ökol. Folgen von Großinvestments </li></ul><ul><li>Mindestlohn , soziale Grundsicherung auf zivilisatorischem Niveau </li></ul>
  9. 9. Institutionen der Wirtschaftsdemokratie: <ul><li>Gewerkschaften und ihre Institution </li></ul><ul><li>Arbeiter- und Angestelltenkammern </li></ul><ul><li>Sozialversicherungsträge </li></ul><ul><li>Verbände (z. B. Genossenschaftsverbünde, z. B. ICA, CECOP, Lega Coop) </li></ul><ul><li>Paritätisch besetzte Wirtschafts- und Sozialräte auf Regional-, Landes- und Bundesebene, unter Einbezug von Betroffenengruppen </li></ul><ul><li>Volkswirtschaftliche, ökologische und soziale Gesamtrechnung und Rahmenpläne (Kontrolle unternehmerischer Macht) </li></ul><ul><li>Arbeits- und wirtschaftspolitische Instanzen mit VertreterInnen der Beschäftigten auf internationaler Ebene (z.B. die International Labour Organisation; echte Euro-Betriebsräte) </li></ul><ul><li>WeltbürgerInnen-Initiativen für sozial gerechtes Wirtschaften (z.B. attac, World Social Forum, Fair Trade) </li></ul>(siehe z.B. Bartel & Dickau, 1980; Demirovic, 2007, Standing, 1996; Vilmar & Sattler, 1978; Vilmar,1999; Werner, 1994).
  10. 10. Formen und Beispiele demokratischer Unternehmen
  11. 12. Ziele organisationaler Demokratie <ul><li>Förderung des unternehmerischen Denkens und Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit: - organisationales Committment / Identifikation mit dem Unternehmen, </li></ul><ul><li> - Erhöhung der Leistungsmotivation durch Erfolgs- oder Kapitalbeteiligung - Steigerung der Effektivität (z.B. durch Beteiligung von FertigungsmitarbeiterInnen an der Produkt- und Produktionsprozessentwicklung), - Reduzierung der Hierarchieebenen, - Erhöhung des Eigenkapitalanteils (siehe Arnold, 1984; Quaas, 2000) </li></ul>(2) Förderung von Zielen der „Humanisierung des Arbeitslebens“: - Förderung geistiger, sozialer und kommunikativer Kompetenzen (siehe Andriessen & Coetsier, 1984; Arnold, 1984; Ulich et al., 1973) (3) Förderung gesellschaftspolitischer Ziele: - Vermögens- bzw. Kapitalbildung in Arbeitnehmerhand, - demokratisches Lernen (mündige/r BürgerIn) als Beitrag zur Stabilisierung der Gesellschaft gegenüber erodierenden, anomischen oder totalitären Tendenzen (z.B. Stiftung Demokratie im Alltag) - Stärkung der Position der abhängig Beschäftigten im betrieblichen Gefüge (siehe Andriessen & Coetsier, 1984; Elden, 1980; Vilmar & Sattler, 1978)
  12. 13. Die Arbeitenden können an Entscheidungen in folgenden Bereichen beteiligt sein: <ul><li>Taktisch: </li></ul><ul><li>- Berufung eines Abteilungsleiters oder des direkten Vorgesetzten </li></ul><ul><li>- Personalauswahl </li></ul><ul><li>Lohnsystem </li></ul><ul><li>Betriebsmittelanschaffung </li></ul><ul><li>… </li></ul>Strategisch: Unternehmenshaushalt und Unternehmenspolitik (z.B. Leitbild, Statuten) - Umfassende Kapitalinvestitionen - Aufnahme von Kapital bzw. Kapitaleignern - neue Produkte - Unternehmensrestrukturierung (z.B. Struktur, Standort, Fusion) - Wahl von Leitungs-/Kontrollorganen (Vorstand, Geschäftsführer) Operativ: - die Verbesserung der unmittelbaren Arbeitsbedingungen - Arbeitsaufträge: Feinsteuerung - Personaleinsatzplanung - Urlaubsplanung -…
  13. 14. Daten zur Verbreitung von demokratischen Unternehmen <ul><li>2006 umfasst CECOP, das Europäische Komitee der Produktiv- und Sozialgenossenschaften ca. 60.000 Unternehmen mit 1,5 Mio Beschäftigten --> http://www.ica.coop/al-ica/ </li></ul><ul><li>Österreich (1988): ca. 70 selbstverwaltete Betriebe </li></ul><ul><li>BRD (1984 – 1997): zwischen 3.000 und 12.000 selbstverwaltete Unternehmen mit einer durchschnittlichen Anzahl von 7 bis 9 Beschäftigten. Verband: http://www.netz-bund.de/ </li></ul><ul><li>BRD (1996): „Arbeitsgemeinschaft Partnerschaft in der Wirtschaft“ (AGP) e.V. ca. 500 Partnerschaftsunternehmen , darunter einige demokratische Reformunternehmen </li></ul><ul><li>Israel (1996): 270 z. T. basisdemokratische Kibbuzim mit ca. 125.000 BewohnerInnen (landwirtschaftlicher Produktion und 366 Industriebetriebe) </li></ul><ul><li>USA (1990): ca. 10.000 ESOP-Unternehmen mit insgesamt 11 Mio. kapitalbeteiligten Beschäftigten . Davon 1500 in Belegschaftsbesitz </li></ul>
  14. 15. Typen demokratischer Betriebe: <ul><li>Genossenschaftsunternehmen einer Ergänzungsgenossenschaft (U-Typ 1) </li></ul><ul><li>Soziale Partnerschaftsunternehmen (U-Typ 2) </li></ul><ul><li>Großunternehmen mit gesetzlicher Mitbestimmung </li></ul><ul><li>(U-Typ 3) </li></ul><ul><li>Konventionell geführte Belegschaftsunternehmen / Produktivgenossenschaften (U-Typ 4a + 4b) </li></ul><ul><li>Demokratische Reformunternehmen (U-Typ 5) </li></ul><ul><li>Selbstverwaltete Unternehmen in Belegschaftsbesitz bzw. basisdemokratische Produktivgenossenschaften (U-Typ 6) </li></ul>
  15. 16. Merkmale Sozialer Partnerschaftsunternehmen (Typ U2) <ul><li>Direkte Mitwirkung der Beschäftigten, z.B. Vorbereitung taktischer / mittelfristiger Entscheidungen </li></ul><ul><li>Keine paritätische Mitbestimmung </li></ul><ul><li>Kultur des Informiertwerdens und der Transparenz </li></ul><ul><li>Gewinnbeteiligung </li></ul><ul><li>z. T. Kapitalbeteiligung (stille GesellschafterInnen) </li></ul><ul><li>Kapitalmehrheit in Besitz der InhaberIn(nen) </li></ul><ul><li>Überdurchschnittliche Sozialleistungen </li></ul><ul><li>Beispiele: Stasto KG, Innsbruck Solvis GmbH & CoKG, Braunschweig </li></ul>
  16. 17. Beispiel: Stasto Ing. Stocker KG (Innsbruck) http://www.stasto.com/
  17. 18. <ul><li>Beispiel Soziales Partnerschaftsunternehmen: </li></ul><ul><li>Stasto Ing. Stocker KG (Innsbruck) </li></ul><ul><li>http://www.stasto.com/ </li></ul><ul><li>HighTech-DL/Lieferant (Hydraulik, Pneumatik u.a.) </li></ul><ul><li>MitarbeiterInnen-Beteiligungsmodell seit 1992: Stille GesellschafterInnen plus Gewinnbeteiligung </li></ul><ul><li>Ca. 50 Angestellte plus Eigentümerfamilie (KG) </li></ul><ul><li>Letztentscheidung durch Eigentümer , jedoch Partnerschaftsgarantie : </li></ul>
  18. 19. <ul><li>Beispiel Soziales Partnerschaftsunternehmen: </li></ul><ul><li>Stasto Ing. Stocker KG (Innsbruck) </li></ul><ul><li>Partnerschaftsgarantie: </li></ul><ul><li>Pro Jahr 10 Vollversammlungen , breite Vorschlagsrechte der MitarbeiterInnen z.B. über Leitbild, Unternehmensmodell, Marketing, Produktionsprogramm, Innovationen, Beschaffung, Versetzungen, Arbeitszeitsystem </li></ul><ul><li>Bereichsleiter entscheiden über best. Dinge mit </li></ul><ul><li>MitarbeiterInnen bestimmen über Spenden (z.B. für sozial Benachteiligte, Menschen mit Behinderungen) </li></ul><ul><li>2004: Pater-Gapp-Preis für soziales Engagement und vorbildliche Unternehmensführung </li></ul>
  19. 20. Merkmale konventionell geführter Belegschaftsunternehmen / Produktivgenossenschaften (Typ U4a + 4b) <ul><li>Die im Unternehmen Beschäftigten sind mehrheitlich (Typ U4b) oder zu einem kleineren Teil (Typ U4a) Genossenschaftsmitglieder </li></ul><ul><li>Firmenkapital im Besitz der Genossenschaftsmitglieder </li></ul><ul><li>Jährliche Generalversammlung der Mitglieder wählt Obmann/Obfrau und Aufsichtsrat </li></ul><ul><li>Generalversammlung trifft strategische Entscheidungen (z.B. Haushalt, Investitionen) </li></ul><ul><li>Leitwerte : Demokratie, Selbsthilfe, Gleichheit, Solidarität </li></ul>Bsp.: Gerätewerk Matrei GenmbH (ca. 180 Beschäftige, Typ 4a) Bsp.: Tischlerei Genossenschaft Passeier (ca. 30 Beschäftigte, Typ 4b) http://www.tischlerei.passeier.it/ Bsp.: Mondragon CC (34.768 Beschäftigte, Typ 4b) http://www.mcc.es/ale/index.asp
  20. 21. Merkmale Demokratischer Reformunternehmen (Typ U5) Kombination von direkter Mitentscheidung , meist zu taktischen Angelegenheiten (z.B. in Abteilungs-versammlung) und von repräsentativer Mitentscheidung der Beschäftigten über strategische Fragen (Parlament, z. B. Firmenrat, Wirtschaftsausschuss) Belegschaftsmitglieder haben typischerweise Kapitalanteile am Unternehmen
  21. 22. Beispiel: Wagner & Co Solartechnik (Demokratisches Reformunternehmen)
  22. 23. Beispiel: Wagner & Co Solartechnik (Demokratisches Reformunternehmen) Gesellschafterversammlung (50 Personen) wählt… Wahlkreise (alle 150 Mitarbeiter aus den 8 Abteilungen) wählen… GF Technik GF Finanz GF Org. WK- Deleg . WK- Deleg . WK- Deleg . WK- Deleg . WK- Deleg . WK- Deleg . WK- Deleg . WK- Deleg . FV- Pers. FV- Mark. FV- Eink. FV- xxx Firmenrat Mitarb.- Vertr.
  23. 24. Merkmale selbstverwalteter Unternehmen in Belegschaftsbesitz bzw. basisdemokratischer Produktivgenossenschaften (Typ U6) <ul><li>Gemeineigentum an den Produktionsmitteln , d.h. Identität von EignerInnen und MitarbeiterInnen </li></ul><ul><li>Basisdemokratische Mitbestimmung aller Beschäftigten auf häufigen Vollversammlungen über strategische und taktische Angelegenheiten </li></ul><ul><li>Subsistenz- und Solidaritätsprinzip : gegenseitige Hilfe, Wissensförderung, Einkommen als soziale Sicherung </li></ul><ul><li>Leitbild der Arbeitsorganisation: Ganzheitliche, persönlichkeitsförderliche Arbeit </li></ul><ul><li>häufig: Ausrichtung der erzeugten Produkte an sozialer oder ökologischer Nützlichkeit </li></ul><ul><li>Beispiele: Café Ruffini (München), ca. 23 Kollektivmitglieder </li></ul><ul><li>Ingenieurgruppe München eG (8 Ges.): http://www.igmuc.de/include/start.htm </li></ul>
  24. 25. Beispiel: Cafe Ruffini GmbH (München)
  25. 26. Beispiel Basisdemokratische selbst-verwaltete Unternehmen: Cafe Ruffini GmbH (München) http://www.ruffini.de/ Cafe, Weinhaus & Buffet-/Partyservice, Kulturveranstaltungen (gegr. 1978) 26 GenossenschafterInnen (tätige EigentümerInnen) ca. 4 weitere Beschäftigte Flexible Rotation der Geschäftsführungsposition Mind. Monatliche Vollversammlung entscheidet z.B. über Finanzen, Investitionen, Entwicklungsplanung, Beteiligung an anderen Firmen, Statut, Leitbild, Wahl des Vorstands, Aufnahme neuer GesellschafterInnen, Entlassungen, Qualitätskonzept, Gemeinnützige Aktionen, Personalrichtlinien, Arbeitszeitsystem Bereichsteams entscheiden über ihre Produkte, Innovationen, kleinere Investitionen (Werkzeug)
  26. 27. Was steckt dahinter? Psychologische Wirkmechanismen von demokratischer Führung und demokratischer Unternehmensorganisation
  27. 28. Arbeitsmotive der Beschäftigten in demokratischen selbstverwalteten Unternehmen (zusammengestellt aus: Effinger, 1989 (Bremen); Heider et al., 1997 (Hessen) <ul><li>- Suche nach Abwechslung in der Arbeit und zwischen Arbeit und Nicht-Arbeit, </li></ul><ul><li>- Wunsch nach Arbeit unter kollektiven , gleichberechtigten Bedingungen, </li></ul><ul><li>- Interesse an flexibler Arbeitszeiteinteilung und autonomer Gestaltung der Arbeitsinhalte sowie Verwirklichung von Qualifizierungsbedürfnissen, </li></ul><ul><li>- Interesse an Kooperation mit KundInneKonsumenten bzw. Klienten </li></ul><ul><li>- Wunsch nach mehr Kooperation mit gleichartigen Projekten, </li></ul><ul><li>- Bedürfnis nach mehr Sinn , Gebrauchs- und Bedarfsorientierung in der Arbeit. </li></ul><ul><li>- Ökonomische Motive spielten nur bei ca. 18 Prozent der Mitarbeiter eine primäre Rolle. </li></ul>
  28. 29. Wandel politischer Motive der Beschäftigten in demokratischen selbstverwalteten Unternehmen <ul><li>- Bedürfnisse nach Arbeit in demokratischen Strukturen und sinnvollen Arbeitsinhalten : im Rückblick beständiger und realisierbarer als produktbezogene oder gesellschaftspolitische Motive i.e.S. (Personn & Tiefenthal, 1984). </li></ul><ul><li>Mehrere Studien (Effinger, 1989; Heider et al., 1997; Netz e.V., 1997): </li></ul><ul><li>- Gesellschaftspolitische Motive (Aufbau einer basisdemokratischen Gesellschaft) verschieben sich hin zu Motiven der Selbstverwirklichung durch anspruchsvolle und demokratisch organisierte Arbeit </li></ul><ul><li>Tendenz: Politische Motive konzentrieren sich auf spezifische politische Projekte , wie z.B. </li></ul><ul><li>- die Mitgliedschaft in demokratischen Unternehmens- bzw. Umweltschutzverbänden, </li></ul><ul><li>- die Unterstützung von Kooperativen in armen Ländern, Fair Trade, </li></ul><ul><li>- Antirassismusengagement, </li></ul><ul><li>- die Integration Leistungsgeminderter, </li></ul><ul><li>- Unterstützung von Kulturinitiativen etc. </li></ul><ul><li>- Mitunter auch Verlagerung des politischen Engagements, losgelöst vom Unternehmen, in den privaten Bereich zu (Netz e.V., 1997). </li></ul>
  29. 30. Voraussetzungen für erfolgreiche Partizipation (Strauss, G., 1998) <ul><li>Unterstützung durch die wichtigsten betrieblichen Stakeholder (z.B. ArbeitnehmerInnen, Arbeitsgruppen, Vorgesetzte und mittleres Management, Höheres Management, Gewerkschaften, Betriebsrat) </li></ul><ul><li>Partizipation muss mit einer ansprechenden Personalpolitik verbunden sein (entsprechende Personalentwicklungsmaßnahmen) </li></ul><ul><li>Günstiger organisationaler Kontext </li></ul><ul><li>Günstige Umweltbedingungen – ‚Infrastruktur der Umwelt‘ </li></ul><ul><li>Das Partizipationsmodell muss leben – es darf nicht verkümmern, weil es nicht praktiziert und gepflegt wird </li></ul>
  30. 31. Folgen/Auswirkungen von Partizipation (Wilpert, B., 1993) <ul><li>Individuelle Wirkungen </li></ul><ul><li>Kompetenzerwerb und Kompetenzerweiterung durch: </li></ul><ul><li>- Gezielte Auseinandersetzung mit der Umwelt </li></ul><ul><li>- Artikulation und Durchsetzung eigener Interessen </li></ul><ul><li>- Konfrontation mit arbeitsspezifischen Sachzusammenhängen </li></ul><ul><li>Organisationale Wirkungen </li></ul><ul><li>- Höherer Grad an Identifikation mit der Arbeitsumwelt </li></ul><ul><li>- Bewussterer und effizienterer Umgang mit Arbeitsmitteln </li></ul><ul><li>Beispiele: </li></ul><ul><li>Organisationsklima und –kultur, Corporate Identity und Organisationsimage, Produktivität, Produktqualität, Qualität der Entscheidungen </li></ul><ul><li>Gesellschaftliche Wirkung: Demokratieförderlichkeit </li></ul>
  31. 32. Die >node<-ODEM-Studie: Wirkungen von Demokratischer Arbeitsorganisation auf das Alltagshandeln (z.B. Hilfe und Solidarität) und den gesellschaftlichen Zusammenhalt
  32. 33. Unsere Produkte z.B.: Weber, W. G., Pasqualoni, P.-P. & Burtscher, C. (Hrsg.) (2004). Wirtschaft, Demokratie und Soziale Verantwortung. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht Vilmar, F. & Weber, W. G. (2004 ). Demokratisierung und Humanisierung der Arbeit ein Überblick. In W. G. Weber, P.-P. Pasqualoni & C. Burtscher (Hrsg.), Wirtschaft, Demokratie und Soziale Verantwortung (S.105-143). Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht. Wiesmüller, M. (2004). Kapitalistische Entfremdung oder kollektive Integration? Inhaltsanalytische Fallstudie einer Kooperative im mexikanischen Bundesstaat Chiapas. Wien: Südwind. Brüstle, M. A. & Weber, W. G. (Hrsg.) (2006). Die Wiederentdeckung der Langsamkeit. Innsbruck: Innsbruck University Press. Weber, W.G., Fesl, S., Reichl, M. & Wiedner, L. (2006). Organisationale Demokratie im Unternehmen - Wie Mitbestimmung zu wirtschaftlichem Erfolg beitragen kann. (DVD-Film, 44 Min.). Wien: PlanSinn. Schmid, B.E., Unterrainer, C. & Weber, W. G. (2005). Organisationale Demokratie - organisationspsychologische Ressourcen für soziale, demokratieförderliche Handlungsbereitschaften (ODEM). In Gesellschaft für Arbeitswissenschaft (Hrsg.), Personalmanagement und Arbeitsgestaltung (S.679-682). Dortmund: GfA-Press. Weber, W. G., Unterrainer, C., Schmid, B.E. & Iwanowa, A. N. (2006). Illusion oder Realität? Solidarisches Handeln in demokratischen Betrieben - (Teil 1). Mitbestimmung , 35 (6), 29-35. Weber, W. G., Unterrainer, C., Schmid, B.E. & Iwanowa, A. N. (2007). Handlungen und Orientierungen - Solidarisches Handeln in demokratischen Betrieben (Teil 2). Mitbestimmung , 36 (1), 29-34. Weber, W. G., Unterrainer, C., Schmid, B.E. & Iwanowa, A. N. (2007b). Solidarisches Handeln in demokratischen Betrieben - Illusion oder Realität? Internationale Zeitschrift für Sozialpsychologie und Gruppendynamik in Wirtschaft und Gesellschaft, 32 (1), 22-37 Weber, W. G. & Höge, T. (2008). Mitarbeiterbeteiligung oder demokratische Mitentscheidung? Zum Stand der organisationspsychologischen Forschung über deren Auswirkungen. In H. Leitsmüller (Hrsg.), Gewinnbeteiligung – Mitarbeiterbeteiligung. Zwischen Mythos und Realität (S.193-214). Wien: Verlag des ÖGB. Weber, W. G., Unterrainer, C. & Höge, T. (2008). Socio-moral atmosphere and prosocial and democratic value orientations in enterprises with different levels of structurally anchored participation. Zeitschrift für Personalforschung. 22 (2), 171-194. Pircher-Verdorfer, A., Weber, W.G. & Seyr, S. (2008). Die Analyse der Soziomoralischen Atmosphäre als Bestandteil des Organisationsklimas. Wirtschaftspsychologie, 10 (4), 91-103
  33. 34. Organisationale Demokratie im Unternehmen (DVD-Film, 44 Min., Österreich, 2006). Erstellt im Rahmen des Forschungsprogramms >node< des bm:bwk Konzept und Produktion: Wolfgang G. Weber, Stefan Fesl, Michael Reichl, Lukas Wiedner Kostenloser Bezug bei: PlanSinn GmbH z.H. Frau Mag. Sonja Gruber E-mail: gruber@plansinn.at
  34. 35. <ul><li>ORGANISATIONSSTRUKTUR </li></ul>SOZIALE, DEMOKRATIEFÖRDERLICHE HANDLUNGSBEREITSCHAFTEN Prosoziale Handlungsbereitschaften ◙ Hilfsbereitschaft im Arbeitshandeln ◙ Perspektivenübernahme / Empathie ◙ Solidarität am Arbeitsplatz Gemeinwesenbezogene Handlungsorientierungen ◙ Soziale Verantwortung ◙ Humanistische Ethik ◙ Demokratisches Engagement ◙ Selbstwirksamkeit im Blick auf eine gerechte Welt Identifikation mit dem Unternehmen ◙ Organisationale Demokratie ANREGUNGSPOTENTIALE ◙ Sozial-moralische Atmosphäre Modell des Projekts ODEM
  35. 36. ODEM  Merkmalsbereiche ANREGUNGS- POTENTIALE ORGANISATIONALE DEMOKRATIE > Organisationsstruktur <ul><li>Mitbestimmungsmöglichkeiten der Mitglieder/Beschäftigten anhand wiederholt vorkommender Entscheidungen </li></ul><ul><li>ODS (Struktur der Organisationalen Demokratie), Weber, 2004, in Anlehnung an IDE, 1981; Barthölke et al., 1985 und Heller et al., 1988: </li></ul><ul><li>Reichweite organisationaler Demokratie: </li></ul><ul><li>Kurzfristige, alltägliche (operative), </li></ul><ul><li>mittelfristige (taktische), </li></ul><ul><li>langfristige (strategische) Entscheidungen </li></ul><ul><li>Beteiligungsgrade: </li></ul><ul><li>(1) keine Beteiligung </li></ul><ul><li>(2) Information </li></ul><ul><li>(3) Anhörung </li></ul><ul><li>(4) Mitwirkung </li></ul><ul><li>(5) Mitbestimmung/-entscheidung </li></ul>
  36. 37. Höhere Solidarität am Arbeitsplatz Höhere soziale Verantwortung Stärkere Humanistische Ethik Höheres demokratisches und gesellschaftliches Engagement Stärkere emotionale Bindung an den Betrieb Verstärktes Hilfeverhalten am Arbeitsplatz ODEM  Erste Ergebnisse Hauptstichprobe – 369 TeilnehmerInnen aus 24 Unternehmen Starke demokratische Organisations-strukturen .244*** .265*** .290*** .230*** .358*** .481*** Produkt-Moment-Korrelationskoeffizient (2seitig) * Korr. auf dem Niveau von 5% signifikant** Korr. auf dem Niveau von 1% signifikant*** Korr. auf dem Niveau von 0,1% signifikant
  37. 38. <ul><li>je demokratischer die Organisationsstrukturen </li></ul><ul><li>-> um so prosozialer, solidarischer und sozial </li></ul><ul><li>verantwortlicher handeln die MitarbeiterInnen. </li></ul><ul><li>je demokratischer die Organisationsstrukturen </li></ul><ul><li>-> um so höher ist das Ethikbewusstsein der </li></ul><ul><li>MitarbeiterInnen. </li></ul><ul><li>je demokratischer die Organisationsstrukturen </li></ul><ul><li>-> um so stärker ist das demokratische und </li></ul><ul><li>gesellschaftliche Engagement der MitarbeiterInnen. </li></ul><ul><li>je demokratischer die Organisationsstrukturen </li></ul><ul><li>-> um so stärker ist die Identifikation der </li></ul><ul><li>MitarbeiterInnen mit dem Betrieb. </li></ul>Zusammenfassung Ergebnisse:
  38. 39. Erfolge demokratischer Unternehmen: <ul><li>höhere wirtschaftliche Überlebensfähigkeit und Beschäftigungssicherheit im Vergleich </li></ul><ul><li>(für Europa: Strauss, 1998) (für BRD: IAB/Kaiser, 1985; Heider et al., 1997: „Hessen-Studie“) </li></ul><ul><li>Verringerung der gesellschaftlichen Dominanz der Kapitalbesitzenden , mehr „Menschenwürde im Betrieb“ (Fritz Vilmar) Schule demokratischer Mitbestimmung </li></ul>Workshop GfA Heidelberg Prof. Wolfgang G. Weber, Universität Innsbruck
  39. 40. Probleme demokratischer Unternehmen: <ul><li>Politisches und kulturelles Unterstützungsumfeld zerfällt zunehmend </li></ul><ul><li>Zunehmender Verlust von Zeitsouveränität für Selbstverwaltungsprozesse (Radikalisierung von Konkurrenzprinzip, Marketing- und Controllingtechnologien) </li></ul><ul><li>Verschlechterung der Kreditsituation (z.B. „Basel II“-Mentalität bei den Banken) </li></ul><ul><li>Gefahr einer „ Abwärtsspirale “: </li></ul><ul><li>Rückgang der Humanisierung der Arbeit und Organisationalen Demokratie in der akademischen Ausbildung  Wissensdefizite und fehlende Akzeptanz im betrieblichen Management  fehlende Forschungsfeldzugänge  Deformation der a&o-wissenschaftlichen Wissensgewinnung </li></ul><ul><li>(siehe Resolution von ArbeitsforscherInnen an Ministerin Bulmahn, deutsches BMBF) </li></ul>Workshop GfA Heidelberg Prof. Wolfgang G. Weber, Universität Innsbruck
  40. 41. Aktuelle Themen in demokratischen Unternehmen (ODEM-Partnerbetriebe) 1. Mitwirkungs-/Mitentscheidungspraxis Konsensprinzip : positiv, aber gelegentlich auch harte Auseinandersetzungen bzw. Langwierigkeit (Rücksicht auf jede Meinung?) vs. Reaktionsfähigkeit am Markt Hoher Zeitdruck durch starke Konkurrenz (gefährdet auch Zeit für gemeinsame Aussprache, Mitentscheidungsorgane etc.) Geschäftsrisiken in sehr komplexem Geschäftsfeld schwer zu durchblicken: Konflikt zwischen Geschäftsführung und Mitentscheidungsorganen Verhältnis von Gesellschafter/innen / Genossenschafter/innen und Angestellten Konflikte zwischen Unternehmensorganen (z.B. Gesellschafter/innen-Versammlung) und Mitarbeiter/innenvertretung Was tun, wenn ein Teil der Mitarbeitenden die Mitsprache/Mitentscheidung nicht versteht / nicht unterstützt (passiv bleibt)? Was tun, wenn ein Mitarbeitender sich sehr problematisch verhält ?
  41. 42. <ul><li>2. Kapitalbeteiligung bzw. Erfolgsbeteiligung und Erträge </li></ul><ul><li>Interessen langjähriger Gesellschafter/innen im Vergleich zu jüngeren Gesellschafter/innen </li></ul><ul><li>Gerechte Gehaltsdifferenzierung (z.B. nach Fähigkeiten, Leistung) oder gleiches (Grund-) Einkommen für alle? Wer legt die Gehaltsdifferenzierung nach welchen Kriterien für wen fest? </li></ul><ul><li>Persönliche Interessen der Gesellschafter/innen / Genossenschafter/innen manchmal in Konflikt mit dem Interesse des Gesamtunternehmens </li></ul>Aktuelle Themen in demokratischen Unternehmen (ODEM-Partnerbetriebe)
  42. 43. <ul><li>3. Nachwuchs finden </li></ul><ul><li>Kapitalbeteiligung ausweiten: Zurückhaltung von Angestellten gegenüber Risiko- (eigene Ersparnisse ) und Verantwortungsübernahme </li></ul><ul><li>Rekrutierung : Effiziente Leute selbst ausbilden oder Neuen und Neuem (Innovation) eine Chance geben? </li></ul><ul><li>Nachwuchs finden : jüngere Generation hat z.T. andere Werte als „damals“ </li></ul><ul><li>Nachwuchs finden: sowohl fachliche als auch soziale Qualifikationen (z.B. Teamfähigkeit) müssen stimmen </li></ul>Aktuelle Themen in demokratischen Unternehmen (ODEM-Partnerbetriebe)
  43. 44. Ausblick <ul><li>Mögliche Unterstützer von Demokratie in der Wirtschaft: </li></ul><ul><li>Parteien? </li></ul><ul><li>Gewerkschaften, Arbeiterbewegung, Beschäftigten-Vertretungen? </li></ul><ul><li>Zivilgesellschaftliche Initiativen (z.B. solidarische Ökonomie)? </li></ul><ul><li>Kirchen (z.B. christliche Sozialethik) </li></ul><ul><li>KonsumentInnen – Initiativen (z.B. Kaufverhalten, Kampagnen)? </li></ul>Am Grunde der Moldau wandern die Steine, es liegen drei Kaiser begraben in Prag. Das Große bleibt groß nicht und klein nicht das Kleine. Die Nacht hat zwölf Stunden, dann kommt schon der Tag. Es wechseln die Zeiten. Die riesigen Pläne der Mächtigen kommen am Ende zum Halt. Und gehen sie einher auch wie blutige Hähne, es wechseln die Zeiten, da hilft kein Gewalt. (B. Brecht / H. Eisler)
  44. 45. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

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