1. Aula 3
Organizações &
Sustentabilidade
Do mito à realidade nas relações entre empresas e o
desenvolvimento sustentável. Por Armando Levy
2. Armando Levy
• Mestre em Teoria e Pesquisa em Comunicação/USP
• Especialista em Gestão de Comunicação/USP
• Especialista em Tecnologias da Informação Aplicadas à
Nova Economia/FGV
• Professor de Comunicação e Cultura Organizacional na
Universidade Metodista, FEI e FSA
• Professor de Comunicação e Sustentabilidade na ECA-USP
• Consultor do Núcleo de Formação Profissional da Câmara
Brasil-Alemanha
• Diretor da e-Press Comunicação
• armando@epress.com.br
3. Escolas de Pensamento em Administração
As técnicas de administração de empresas
estão sendo desenvolvidas desde o Século
18, com a Revolução Industrial
Ao longo do tempo, essas técnicas se
consolidaram em “escolas de pensamento”,
teorias de administração, epistemologias,
que passaram a ser ensinadas e formaram os
gestores de empresas desde então
Entre os principais nomes e marcas dessas
escolas de pensamento estão:
– Taylor
– Fayol
– Weber
– Fordismo
– Toyotismo
4. Administração “Científica”
Frederick Taylor (1856-1915)
Engenheiro mecânico
Propõe a “Administração Científica” em
1911, uma metodologia de trabalho
baseada em:
O “taylorismo” segue
– Análise minuciosa do trabalho (tempo- cada vez mais vivo entre
nós e é a marca da
movimento) “sociedade da
informação”. Reflita
– Simplificação das operações sobre que tipo de
sustentabilidade pode
– Busca do “best way” (para quem?) ser possível em meio a
organizações que
– Treinamento do mais apto (exlcusão dos adotam estas práticas?
“inaptos”)
– Incentivo salarial por maior produção
5. As práticas tayloristas
Veja neste vídeo sobre a história do teclado como
funcionam as práticas tayloristas
Veja em seguida a crítica de Chaplin ao taylorismo
6. Administração Industrial
Em 1916, Henri Fayol, francês, Engenheiro
de Minas, lança o clássico Administração
Industrial e Geral
Para ele gestão do trabalho implicava em:
– Planejamento
Também na visão de Fayol
– Organização notamos o extensivo viés
de controle do trabalhador
– Comando proposto por sua “teoria”.
Dos seus 14 princípios, ao
– Coordenação de atividades menos 7 falam em
controle de pessoas.
– Controle de performance
8. Teoria da Burocracia
Max Weber, sociólogo alemão, com
grande contribuição em pesquisa
social, cria uma teoria das
estruturas de autoridade
Seus trabalhos, traduzidos nos EUA
por Talcott Parson, dão origem à
Teoria da Burocracia nos anos 40
Weber acreditava que a burocracia Segundo Weber, uma das
era positiva, pois padroniza coisas mais difíceis de se
comportamentos, atitudes e destruir ou desarticular é um
expectativas, facilitando as aparelho burocrático
instalado, pois ele cria as
operações condições para se preservar.
9. Organização fria, racional
A Teoria da Burocracia prega a
racionalização do trabalho com foco
em eficiência através de:
– Divisão do trabalho
– Hierarquia (autoridade)
– Normas (para uniformizar e controlar as
ações dos empregados)
– Impessoalidade nas relações
– Competência profissional é a base da
ascensão na carreira Esta poderia ser a “teoria das
máquinas”, pois ela prega a extrema
padronização de procedimentos,
especialmente das atividades humanas.
Trata-se do berço, da pré-história dos
sistemas de gestão como SAP.
10. Fordismo
O Fordismo preconiza:
– Produção em massa
– Para mercado de massa
• Gerando riqueza social
• Surgimento dos sindicatos
• Direitos trabalhistas
• Classes médias consumidoras
Fordismo & Taylorismo A linha de montagem, criada por
Ford, é a materialização da
organização enquanto máquina.
– Feitos um para o outro
11. O nascimento da Ford
Este filme mostra o
nascimento da Ford, o perfil
de seu fundador, os conceitos
básicos e essenciais do
fordismo, especialmente...
– CONTROLE DO TRABALHO
Veja o filme e reflita sobre o perfil de
Ford: arrogante, teimoso, idealista,
baixo apego às coisas concretas.
12. Toyotismo
O Toyotismo, originado na Toyota,
no Japão, é uma “evolução” do
Fordismo
Tem como slogan: “Proteger nossa
empresa para proteger a vida”
Prega:
– Cooptação do trabalhador para a
A Toyota “aperfeiçoou” o modelo
melhoria do processo produtivo
fordista visando ampliar a velocidade
• CCQ da produção (para atender pedidos), o
• Sindicato-Empresa que implicou no desenvolvimento de
– Divisão do trabalho na menor parte
modelos muito particulares de gestão
possível de pessoas, idealizados para a cultura
japonesa.
13. Princípios do toyotismo
Kanban
– Informações no momento em que são
necessárias
Just-in-time
– A peça no momento em que é
necessária
Aumentar a velocidade e a
flexibilidade da produção tem a
ver com a estratégia de venda da
Toyota, que só começa a produzir
um carro quando ele é pedido
pelo cliente, algo totalmente
diferente do que fazem Ford, GM
e Volkswagen, que produzem os
carros segundo estimativa de
demanda e fazem promoções para
vender o que não se vende.
28. Há várias estruturas
A maneira como as organizações estruturam seus negócios
é o resultado da interação de diversas forças
Da visão de negócio de seus fundadores às demandas e
pressões do mercado
Estrutura linear
Estrutura funcional
Estrutura linha-função
Estrutura para projeto
Estrutura matricial
Estrutura cooperada É esta a evolução que nos espera?
Estrutura integrada
29. Estrutura linear
Estrutura primitiva
Diz respeito a:
– Igrejas
– Exército
–
Governo
31. Estrutura linear
•
O que acontece quando a
estrutura linear é questionada?
•
Essa estrutura é tão inflexível
que seu questionamento se
transforma em motim
Controladores de vôo
entram em greve e
são julgados por
motim
32. Estrutura funcional
Áreas recebem orientação
técnica de um ou mais
especialistas
Mais do que a hierarquia,
prevalece a função
Decisões são
relativamente
descentralizadas
33. Estrutura funcional
Fluxo do poder
Presidente
Produção Marketing Finanças
Produto Promoção Logística Preço
34. Estrutura funcional
O que acontece quando a estrutura
funcional não vai bem?
Algumas áreas tendem a
fazer mais do que
deveriam: finanças,
marketing, TI, costumam
avançar sobre atribuições
de outras áreas, gerando
conflitos que fragilizam a
estrutura
35. Estrutura linha-função
Reúne os conceitos linear e funcional ao mesmo
tempo
Preservam fortes componentes de hierarquia
Palco para figuras como o CEO e o “Board of
Directors”
• Petrobras
• Citibank
• Itaú
• Pão de Açúcar
• Telefonica
• Volkswagen
36. Estrutura linha-função
Fluxo do poder
Presidência
Diretoria A Diretoria B Diretoria C
DEPTO 3 DEPTO 4 DEPTO 5
DEPTO 1 DEPTO 2
ÁREA 1 ÁREA 2 ÁREA 3
SUB ÁREA 1 SUB ÁREA 2 SUB ÁREA 3
SUB SUB ÁREA 1 SUB SUB ÁREA 2 SUB SUB ÁREA 3
Decisão Execução
37. Estrutura linha-função
O que acontece quando
a estrutura linha-função
não vai bem?
A estrutura linha-
função inibe a
inovação e necessita
ser alterada para
acomodar novos
projetos e ideias
38. Estrutura para projeto
Estrutura linha-função cria uma
linha para gestão de projetos
Gerente de projetos assume
Atua com todas as demais áreas
Estrutura dura enquanto durar a
implementação do projeto
Líderes desses projetos estão em
áreas como marketing e TI
Uma equipe de projeto tira foto em
– Credicard saguão de aeroporto
– Vésper
– Unibanco
39. Estrutura para projeto
Fluxo do poder
Presidente
Produção Marketing Finanças
Produto Promoção Logística Preço
Gerente de
Projeto
Todo poder ao gerente do projeto,
estrutura altera relações de poder na empresa
40. Estrutura para projeto
O que acontece quando algo dá
errado (ou certo) nesta
estrutura?
– Se o projeto fracassa, time pode
perder o emprego
– Se projeto tem sucesso, time pode
perder o emprego também
– Gerente de projeto pode ser o bode
expiatório
– Gerente de projeto pode ganhar
Na foto acima, indique quem
muito poder é o “gerente do projeto”
41. Estrutura matricial
Quando a necessidade de projetos se
torna permanente, aparece a
estrutura matricial
Equipes respondem a gerentes que,
nem sempre, tem o maior nível
hierárquico na organização
Poder de áreas antes centrais como
RH, Marketing e até mesmo Finanças
é esvaziado e migra quase que
integralomente para o “gerente do
projeto”
– IBM
– Nokia
– Microsoft
42. Estrutura matricial
Fluxo do poder
O poder migra para as
linhas de projetos, que
contratam, demitem,
treinam e investem com
grande independência
enquanto as coisas
caminharem “bem”.
Marketing, RH, TI, quase
tudo isso é “terceirizado”
43. Estrutura matricial
O que acontece quando as coisas vão mal?
Gestão de “gerentes
de projetos” torna
empresa super-
especializada, sem a
visão do todo, que é
uma característica
dos generalistas. Siga o
Empresa passa a ser
governada por
líder!
“administradores”.
44. Estrutura cooperadas
Hiper-concorrência levou às estruturas cooperadas
Visam reduzir custos com folhas de pagamento
Empresa prestadora de serviço sub-contrata serviços
especializados para viabilizar seus projetos
Comum em consultorias, agências de comunicação, algumas
universidades e agências de propaganda e web design
– Cia de Notícias
– In-Press
– DM9
Fotógrafos
– TV1 foram os
primeiros a
deixar as
estruturas das
empresas,
tornando-se
terceiros
45. Estrutura cooperada
•
Fluxo de poder
Elos muito
frágeis unem a
empresa a seus
fornecedores
46. Estrutura cooperada
O que acontece quando as coisas vão mal?
A fragilidade deste
modelo leva a
desastres frequentes,
que podem custar a
própria sobrevivência
da empresa
47. Estrutura integrada
Uso intensivo de TI
Contratos de prestação de serviços
rígidos
Fornecedores atuam dentro das
instalações do cliente
Assumem atividades críticas Relação da Toyota com
fornecedores é intensa
RH, logística, manutenção,
qualidade
Custos nem sempre são menores
– Dell
– Volkswagen
– IBM
– Toyota
48. Estrutura integrada
Fluxo de poder
Relação com
fornecedores é toda
regulamentada por
contratos rígidos de
prestação de serviços e
as conexões e
integrações se dão via
sistemas
50. Mutações
Estruturas
conservadoras como
linha-função, estão
terceirizando áreas
abaixo da linha de
decisão, gerando
estruturas mutantes
que o mercado vai
colocar à prova
51. Mutações
Terceirização de áreas chave leva a fragilização crescente
Presidência
Diretoria de
Vendas Operações
logística
Fornecedor
Represen- Fornecedor 1 Fornecedor 2
Trade de TI
tante 1
ÁREA 1 ÁREA 2 ÁREA 3
SUB ÁREA 1 SUB ÁREA 2 SUB ÁREA 3
SUB SUB ÁREA 1 SUB SUB ÁREA 2 SUB SUB ÁREA 3
Concorrente
52. Avanço da virtualização
Este filme conta as histórias de HP e Intel e mostra
o avanço das tecnologias que levam à virtualização
53. Como nascem as estruturas?
Por que as estruturas organizacionais são
como são?
54. Estruturas são determinadas
Que estruturas
organizacionais se
impõem quando uma
organização adota
filosofias como as criadas
por Taylor, Fayol e Weber?
55. Estruturas refletem relações de poder
Presidência
Diretoria A Diretoria B Diretoria C
DEPTO 3 DEPTO 4 DEPTO 5
DEPTO 1 DEPTO 2
ÁREA 1 ÁREA 2 ÁREA 3
SUB ÁREA 1 SUB ÁREA 2 SUB ÁREA 3
SUB SUB ÁREA 1 SUB SUB ÁREA 2 SUB SUB ÁREA 3
Decisão Execução
56. Como?
Estrutura linha-função cristaliza a
valorização daquilo que Taylor, Weber e
Fayol consideram relevante em uma
organização
Estrutura linha-função valoriza
– Hierarquia
– Disciplina
– Coordenação
– Performance
57. Estruturas são dadas pela cultura
Fundadores de empresas adotam
modelos de administração que:
– Têm a ver com seu perfil, com sua
visão de mundo, com suas crenças
Os modelos de administração
lançam as bases para a definição
da estrutura organizacional
A estrutura organizacional pode
mudar de acordo com as pressões
de mercado e a visão de mundo de
novos funcionários
59. Conclusão
As ações voltadas para a
sustentabilidade praticadas pelas
empresas são aquelas que suas
culturas “autorizam”
As estruturas, a cultura, os perfis
dos empreendedores, tudo isso vai
influenciar como as organizações
vão olhar e praticar (ou não) a
sustentabilidade
60. Dúvidas?
Mande e-mail para
– armando@epress.com.br