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Eine  Studie  im  Au,rag  der  
FREUnDE  GmbH

November  2014
HR-­‐Leistungen  
deutscher  
WeltmarkGührer
HR-­‐Leistungen  deutscher  WeltmarkGührer  I
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   2	
  
Sehr	
  geehrte	
  Damen	
  und	
  Herren,	
  
	
  
wir	
  freuen	
  uns,	
  Ihnen	
  hiermit	
  unsere	
  Studienergebnisse	
  zum	
  Thema	
  HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark6ührer	
  überreichen	
  zu	
  können.	
  
	
  
MiKlerweile	
   ist	
   es	
   bei	
   deutschen	
   Unternehmen	
   kein	
   Geheimnis	
   mehr,	
   dass	
   im	
   Bereich	
   der	
   Personalarbeit	
   wirtschaPliche	
   Potenziale	
   vorhanden	
   sind.	
   Diese	
   reichen	
   von	
  
Auswahlverfahren	
  für	
  das	
  richRge	
  Personal,	
  Mitarbeiterbindungsmaßnahmen	
  und	
  -­‐vergütung	
  bis	
  hin	
  zu	
  der	
  ImplemenRerung	
  von	
  strategischen	
  Business	
  Partnern.	
  Dies	
  wirP	
  
die	
  Frage	
  auf:	
  Haben	
  erfolgreiche	
  Unternehmen	
  auch	
  eine	
  Personalarbeit	
  am	
  Puls	
  der	
  Zeit?	
  Hat	
  diese	
  vielleicht	
  sogar	
  einen	
  Anteil	
  an	
  dem	
  Erfolg?	
  Erfolgreiche	
  Unternehmen,	
  
in	
   diesem	
   Fall	
   die	
   Weltmark>ührer	
   ihrer	
   Branchen,	
   finden	
   sich	
   in	
   Deutschland	
   in	
   hoher	
   Anzahl.	
   In	
   dieser	
   Studie	
   wurden	
   über	
   50	
   dieser	
   Weltmark>ührer	
   nach	
   ihren	
  
Personalleistungen	
  gefragt.	
  	
  
Dass	
   die	
   großen	
   Konzerne	
   ihre	
   Personalarbeit	
   fortschriKlich	
   gestalten,	
   ist	
   weithin	
   bekannt.	
   Jedoch	
   gehören	
   zu	
   der	
   befragten	
   Gruppe	
   zahlreiche	
   Hidden	
   Champions	
   des	
  
MiKelstandes,	
  welche	
  mit	
  anderen	
  Ressourcen	
  operieren.	
  Gerade	
  daher	
  ist	
  es	
  von	
  besonderem	
  Interesse	
  herauszufinden,	
  ob	
  und	
  wenn,	
  was	
  im	
  Bereich	
  Personal	
  der	
  best	
  
prac>ce	
  entspricht.	
  	
  
Der	
  Beurteilung	
  der	
  erhaltenen	
  Angaben	
  liegt	
  der	
  ArRkel	
  Was	
  ist	
  erfolgreiche	
  Personalarbeit?	
  von	
  Prof.	
  Andreas	
  Kiefer	
  und	
  Prof.	
  Dr.	
  Axel	
  Wullenkord	
  zugrunde.	
  Das	
  Ergebnis	
  
ist	
  eine	
  Bewertung	
  des	
  Reifegrades	
  von	
  Personalabteilungen	
  der	
  wirtschaPlichen	
  Elite	
  Deutschlands.	
  
	
  
Das	
  durch	
  die	
  Umfrage	
  gesammelte	
  Datenmaterial	
  haben	
  wir	
  für	
  die	
  Auswertung	
  in	
  das	
  StaRsRkprogramm	
  SPSS	
  übertragen.	
  Gerne	
  würden	
  wir	
  Ihnen	
  dies	
  ebenfalls	
  zur	
  
Verfügung	
  stellen.	
  Dazu	
  haben	
  wir	
  die	
  Angaben	
  so	
  für	
  Sie	
  au_ereitet,	
  dass	
  Sie	
  diese	
  für	
  weitere	
  Auswertungen	
  verwenden	
  können	
  (exemplarisch	
  finden	
  Sie	
  im	
  Anhang	
  
Auswertungen	
  zur	
  Rolle	
  des	
  administraRven	
  Experten).	
  Die	
  entsprechende	
  Datei	
  haben	
  Sie	
  zusammen	
  mit	
  dieser	
  Ergebnisunterlage	
  in	
  einer	
  Mail	
  erhalten.	
  	
  
BiKe	
   haben	
   Sie	
   Verständnis	
   dafür,	
   dass	
   wir	
   keine	
   Angaben	
   zu	
   den	
   Fragen	
   52.	
   und	
   53.	
   weitergeben,	
   da	
   daraus	
   erkenntlich	
   wird,	
   welche	
   Unternehmen	
   an	
   der	
   Umfrage	
  
teilgenommen	
  haben.	
  	
  
Bei	
  Fragen	
  zu	
  dem	
  Datenmaterial,	
  aber	
  auch	
  zu	
  der	
  Studie,	
  können	
  Sie	
  sich	
  gerne	
  bei	
  uns	
  melden.	
  Die	
  Kontaktdaten	
  finden	
  Sie	
  auf	
  der	
  letzten	
  Seite.	
  
	
  
Wir	
  bedanken	
  uns	
  für	
  die	
  Zusammenarbeit	
  und	
  stehen	
  Ihnen	
  für	
  weitere	
  Projektanfragen	
  gerne	
  zur	
  Verfügung.	
  
	
  
Mit	
  freundlichen	
  Grüßen	
  
	
  
ChrisRan	
  Kempny	
   Sven	
  Pertschy	
  Chantal	
  Stein	
   Carolin	
  Neffe	
  
Agenda
I	
   Einleitung	
  
III	
   Vorgehen	
  
IV	
   Ergebnisse	
  
II	
   Die	
  zugrundeliegende	
  Studie	
  
V	
   Bezug	
  auf	
  Megatrends	
  
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   3	
  
VI	
   Anhang	
  
I  Einleitung  
ExecuKve  Summary  I
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   4	
  
Gesamter	
  Reifegrad	
  der	
  
Personalabteilungen	
  
deutscher	
  Weltmarkführer	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
50%	
  	
  
An	
  der	
  hier	
  präsen5erten	
  Studie	
  beteiligten	
  sich	
  52	
  der	
  750	
  befragten	
  Unternehmen.	
  
	
  
Diese	
   Unterlage	
   enthält	
   eine	
   Zusammenfassung	
   der	
   zugrundeliegenden	
   ADP-­‐Studie	
   einschließlich	
   des	
   Projektvorgehens.	
   Die	
   Ergebnisse,	
   die	
   sich	
   aus	
   den	
   Angaben	
   der	
  
Unternehmen	
  ableiten	
  ließen,	
  werden	
  in	
  dem	
  darauf	
  folgenden	
  Kapitel	
  vorgestellt.	
  Diese	
  wurden	
  ebenfalls	
  in	
  Bezug	
  zu	
  den	
  HR	
  relevanten	
  Megatrends	
  demographischer	
  
Wandel	
  und	
  Wertewandel	
  ausgewertet.	
  Abschließend	
  enthält	
  diese	
  Unterlage	
  den	
  Fragebogen,	
  sowie	
  weitere	
  exemplarische	
  Auswertungen	
  zum	
  administraRven	
  Experten	
  
im	
  Anhang.	
  Die	
  Rohwerte	
  finden	
  Sie	
  gesondert	
  in	
  der	
  beigefügten	
  Datei.	
  
Die	
  Umfrage	
  wurde	
  mit	
  dem	
  Fokus	
  auf	
  die	
  vier	
  Rollen	
  der	
  Personalabteilung	
  (nach	
  Ullrich)	
  gestaltet	
  und	
  ausgewertet.	
  Die	
  Leistungen	
  in	
  den	
  einzelnen	
  Rollen	
  sind	
  jedoch	
  
nicht	
  gleichmäßig.	
  Herausgekommen	
  ist,	
  dass	
  die	
  deutschen	
  Weltmark>ührer	
  Stärken	
  und	
  Schwächen	
  zeigen.	
  Einen	
  ersten	
  Überblick	
  über	
  diese	
  finden	
  Sie	
  auf	
  der	
  nächsten	
  
Seite,	
  die	
  ausführlichen	
  Ergebnisse	
  im	
  Kapitel	
  IV.	
  
Unser	
  Fazit	
  lautet	
  daher:	
  Die	
  deutschen	
  Weltmark>ührer	
  sind	
  im	
  Hinblick	
  auf	
  die	
  Personalarbeit	
  keineswegs	
  Weltklasse.	
  Sie	
  stecken	
  
jedoch	
  auch	
  schon	
  lange	
  nicht	
  mehr	
  in	
  den	
  Kinderschuhen.	
  Besonders	
  bemerkenswert	
  ist	
  die	
  Tatsache,	
  dass	
  bei	
  der	
  Auswertung	
  der	
  
Umfrage	
  keine	
  bzw.	
  nur	
  selten	
  KorrelaRonen	
  mit	
  der	
  Unternehmensgröße	
  (gemessen	
  an	
  der	
  Mitarbeiteranzahl	
  in	
  FTE)	
  	
  festgestellt	
  
werden	
  konnten.	
  Wie	
  eingangs	
  erwähnt,	
  sind	
  viele	
  der	
  deutschen	
  Weltmark>ührer	
  sogenannte	
  Hidden	
  Champions.	
  Doch	
  auch	
  diese	
  
sind	
  bei	
  HR-­‐Leistungen	
  nicht	
  objekRv	
  schlechter	
  als	
  Großkonzerne.	
  
Fest	
   steht,	
   dass	
   die	
   befragten	
   Unternehmen	
   HR	
   nicht	
   nur	
   als	
   VerwaltungsfunkRon	
   sehen,	
   sondern	
   den	
   Mehrwert,	
   welcher	
  
geschaffen	
  werden	
  kann,	
  kennen	
  und	
  diesen	
  versuchen	
  umzusetzen.	
  Dies	
  funkRoniert	
  bereits	
  sehr	
  gut	
  für	
  die	
  Rolle	
  des	
  Coaches	
  
(Reifegrad:	
  75%),	
  des	
  HR	
  Business	
  Partners	
  und	
  des	
  Change	
  Agents	
  (Reifegrad:	
  jeweils	
  50%).	
  Ein	
  deutliches	
  Defizit	
  besteht	
  in	
  der	
  
Rolle	
  des	
  AdministraRven	
  Experten	
  (Reifegrad:	
  25%).	
  
I  Einleitung  
ExecuKve  Summary  II
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   5	
  
Nur	
  knapp	
  die	
  HälPe	
  der	
  befragten	
  
Unternehmen	
  verfügen	
  über	
  HR	
  BP	
  
relevante	
  Maßnahmen	
  (z.B.	
  
Personalcontrolling).	
  
Business	
  Partner	
  
Change	
  Agent	
  
Administra5ver	
  Experte	
  
Coach	
  
HR	
  leistet	
  einen	
  
Mehrwert	
  bei	
  der	
  
Erreichung	
  von	
  
Unternehmenszielen	
  
Der	
  Reifegrad	
  der	
  Change	
  Agent	
  Rolle	
  
ist	
  abhängig	
  von	
  der	
  
Unternehmensgröße.	
  Dieses	
  ist	
  
jedoch	
  der	
  einzige	
  Bereich,	
  bei	
  dem	
  
dieses	
  Verhältnis	
  deutlich	
  wird.	
  
Deutsche	
  Weltmark>ührer	
  decken,	
  
administraRv	
  gesehen,	
  oP	
  nur	
  den	
  
SOLL-­‐Teil	
  ab.	
  Darüber	
  hinaus	
  werden	
  
kaum	
  wichRge	
  KPIs	
  (z.B.	
  die	
  
Betreuungsquote)	
  erhoben.	
  
Die	
  meisten	
  Unternehmen	
  bieten	
  z.B.	
  
Schulungen	
  selbstverständlich	
  an	
  und	
  
sehen	
  den	
  Mitarbeiter	
  als	
  zu	
  
fördernde	
  Ressource.	
  
HR	
  ist	
  unbeteiligt	
  an	
  der	
  
Strategieentwicklung	
  des	
  
Unternehmens	
  
HR	
  betreibt	
  akRves	
  
Change	
  Management	
  
Kein	
  Einbezug	
  von	
  HR	
  bei	
  
Veränderungsprozessen	
  
Anwendung	
  und	
  
OrienRerung	
  an	
  
übergreifenden	
  KPIs	
  
Nur	
  Ausübung	
  von	
  
Basisprozessen	
  
LebensphasenorienRerte	
  
Angebote	
  für	
  Mitarbeiter	
  
Keine	
  
Personalentwicklungs-­‐
maßnahmen	
  
Agenda
I	
   Einleitung	
  
III	
   Vorgehen	
  
IV	
   Ergebnisse	
  
II	
   Die	
  zugrundeliegende	
  Studie	
  
V	
   Bezug	
  auf	
  Megatrends	
  
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   6	
  
VI	
   Anhang	
  
II  Die  zugrundeliegende  Studie  
„Was  ist  erfolgreiche  Personalarbeit?“  von  ADP  I
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   7	
  
„Die	
   Bedeutung	
   erfolgreicher	
   Personalarbeit	
   für	
   den	
   Unternehmenserfolg	
   steht	
   außer	
   Frage.	
   Mehr	
   noch:	
   Es	
   gibt	
   zahlreiche	
  
SRmmen,	
   die	
   dem	
   HR-­‐Bereich	
   im	
   kommenden	
   Jahrzehnt	
   ein	
   erfolgsentscheidendes	
   Unterscheidungsmerkmal	
   zusprechen.	
  
Entsprechend	
   stark	
   ausgeprägt	
   ist	
   das	
   Selbstbild	
   und	
   Selbstbewusstsein	
   vieler	
   Personalabteilungen.	
   Dass	
   die	
   Personalabteilung	
  
entscheidend	
   zum	
   Unternehmenserfolg	
   beiträgt,	
   lässt	
   sich	
   heute	
   prakRsch	
   in	
   jeder	
   Selbstdarstellung	
   einer	
   Personalabteilung	
  
nachlesen.	
  Was	
  aber	
  genau	
  ist	
  erfolgreiche	
  Personalarbeit	
  bzw.	
  wann	
  ist	
  eine	
  Personalabteilung	
  wirklich	
  erfolgreich?	
  Bertold	
  Brecht	
  
pflegte	
  in	
  vergleichbaren	
  SituaRonen	
  zu	
  sagen:	
  „Schaut	
  Ihnen	
  nicht	
  auf	
  den	
  Mund,	
  schaut	
  Ihnen	
  auf	
  die	
  Hände.“	
  
Ersetzen	
  wir	
  im	
  Brechtschen	
  Zitat	
  die	
  „Hände“	
  durch	
  „Zahlen“,	
  besser	
  „Key	
  Performance	
  Indikatoren“	
  ,	
  so	
  wird	
  die	
  Bedeutung	
  einer	
  
Messung	
  des	
  Wertbeitrags	
  der	
  Personalabteilung	
  deutlich.	
  Soll	
  aber	
  die	
  Leistung	
  der	
  Personalabteilung	
  und	
  ihr	
  Nutzen	
  bzw.	
  der	
  
Wertbeitrag	
   für	
   das	
   Unternehmen	
   in	
   Zahlen	
   dargestellt	
   werden,	
   bedarf	
   es	
   mehr,	
   als	
   die	
   üblichen	
   Kennzahlen	
   eines	
  
Personalcontrollings.	
  Die	
  Entwicklung	
  der	
  HR	
  Abteilung	
  zum	
  strategischen	
  Partner	
  erfordert	
  eine	
  neue	
  und	
  veränderte	
  Sichtweise.	
  
Im	
  Grundsatz	
  geht	
  es	
  darum,	
  den	
  Beitrag	
  des	
  HR-­‐Bereiches	
  für	
  den	
  Unternehmenserfolg	
  nachweisbar	
  zu	
  machen.	
  Entsprechend	
  
besteht	
   die	
   Zielsetzung	
   des	
   Beitrages	
   darin,	
   die	
   wesentlichen	
   Anforderungen	
   an	
   eine	
   Personalabteilung	
   im	
   Hinblick	
   auf	
   die	
  
Unternehmensziele	
  darzustellen	
  und	
  korrespondierende	
  Kennzahlen,	
  bzw.	
  Key	
  Performance	
  Indikatoren	
  abzuleiten.	
  Ein	
  besonderes	
  
Augenmerk	
   liegt	
   dabei	
   auf	
   einer	
   praxisorienRerten	
   Handhabung.	
   Insofern	
   geht	
   es	
   nicht	
   darum,	
   der	
   Vielzahl	
   an	
   exisRerenden	
  
Kennzahlen	
  im	
  Personalbereich	
  einige	
  weitere	
  hinzuzufügen.	
  Vielmehr	
  soll	
  ein	
  möglicher	
  Ansatz	
  aufgezeigt	
  werden,	
  wie	
  mit	
  einigen	
  
wenigen	
  Spitzenkennzahlen	
  der	
  Wertbeitrag	
  des	
  HR-­‐Bereiches	
  in	
  kompakter	
  Form	
  nachgewiesen	
  bzw.	
  kontrolliert	
  werden	
  kann.	
  
Der	
  Ansatz	
  hat	
  dabei	
  insofern	
  exemplarischen	
  Charakter,	
  als	
  die	
  Bedeutung	
  besRmmter	
  KPIs	
  von	
  Unternehmen	
  zu	
  Unternehmen	
  
aufgrund	
  unterschiedlicher	
  Bedingungen	
  im	
  unternehmerischen	
  Umfeld	
  unterschiedlich	
  sein	
  können.“	
  
(Kiefer	
  &	
  Wullenkord,	
  2013,	
  S.	
  4)	
  
	
  
Was	
  ist	
  erfolgreiche	
  
Personalarbeit	
  (ADP)	
  von	
  
Andreas	
  Kiefer	
  und	
  Axel	
  
Wullenkord	
  
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   8	
  
II  Die  zugrundeliegende  Studie  
Wandel  der  HR-­‐Aufgaben
Einige	
  Megatrends	
  wirken	
  auch	
  auf	
  den	
  HR-­‐Bereich	
  ein.	
  So	
  muss	
  auch	
  der	
  HR-­‐Bereich	
  sich	
  zum	
  einen	
  mit	
  dem	
  demografischen	
  Wandel	
  auseinander	
  setzen.	
  In	
  ZukunP	
  wird	
  es	
  
einen	
   immer	
   stärkeren	
   Kampf	
   um	
   die	
   jungen	
   Talente	
   geben,	
   da	
   sich	
   der	
   FachkräPemangel	
   bis	
   zum	
   Jahre	
   2025	
   stark	
   verschärP	
   haben	
   wird.	
   So	
   schätzt	
   das	
   InsRtut	
   für	
  
Arbeitsmarkt-­‐	
  und	
  Berufsforschung	
  die	
  Lücke	
  auf	
  rund	
  5,4	
  Millionen	
  FachkräPe.	
  Zum	
  anderen	
  muss	
  sich	
  der	
  HR-­‐Bereich	
  auch	
  mit	
  einem	
  Wertewandel	
  beschäPigen.	
  Die	
  
GeneraRon	
  Y	
  legt	
  bei	
  der	
  Arbeitsplatzwahl	
  einen	
  neuen	
  Fokus,	
  welchen	
  die	
  Unternehmen	
  bei	
  der	
  Arbeitsplatzgestaltung	
  berücksichRgen	
  sollten.	
  
Die	
  Kosten-­‐	
  und	
  Effizienzerfordernisse	
  rücken	
  in	
  dem	
  HR-­‐Bereich	
  stärker	
  in	
  den	
  Fokus.	
  So	
  besteht	
  in	
  diesem	
  Bereich	
  ein	
  hohes	
  PotenRal	
  zur	
  Senkung	
  der	
  Kosten	
  durch	
  
standardisierte	
  Prozesse	
  und	
  Outsourcing.	
  GleichzeiRg	
  gewinnt	
  die	
  strategische	
  TäRgkeit	
  an	
  Bedeutung.	
  
(Kiefer	
  &	
  Wullenkord,	
  2013,	
  S.	
  11)	
  
	
  
Wandel	
  der	
  HR-­‐
Aufgaben	
  
Strategische	
  TäRgkeit	
  
(5%)	
  
Effizienzsteigerung	
  	
  
(20%)	
  
Effizienzsteigerung	
  	
  
(40%)	
  
Strategische	
  TäRgkeit	
  
(20%)	
  
OperaRve	
  TäRgkeiten	
  	
  
(40%)	
  
OperaRve	
  TäRgkeiten	
  	
  
(475%)	
  
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   9	
  
II  Die  zugrundeliegende  Studie  
Rollen  des  Personalbereichs  nach  Ullrich
Strategischer	
  
Business-­‐Partner	
  
Change	
  Agent	
  
Coach	
  und	
  
Entwickler	
  
AdministraRver	
  
Experte	
  
Fokus:	
  
Mensch	
  
„weiche“	
  
Faktoren	
  
Fokus:	
  
Strategie	
  
ZukunP	
  
Fokus:	
  
Prozesse	
  
„harte“	
  
Faktoren	
  
Fokus:	
  
Opera5v	
  
„TagesgeschäP“	
  
Der	
  HR-­‐Bereich	
  eines	
  Unternehmens	
  sollte	
  nach	
  Ulrich	
  auch	
  als	
  vollwerRger	
  
Businesspartner	
   gesehen	
   werden,	
   um	
   durch	
   eine	
   gesteigerte	
   HR	
  
Performance	
   auch	
   zur	
   Steigerung	
   des	
   Unternehmenserfolges	
   beizutragen.	
  
Diese	
  Ansicht	
  wird	
  von	
  den	
  Unternehmen	
  bisher	
  eher	
  skepRsch	
  gesehen	
  und	
  
gerade	
  in	
  Deutschland	
  besteht	
  noch	
  starker	
  Nachholbedarf.	
  
„Ulrich	
  beschreibt	
  in	
  seinem	
  Konzept	
  vier	
  Rollen,	
  die	
  der	
  HR-­‐Bereich	
  sinnvoll	
  
einnehmen	
   muss,	
   und	
   zwar	
   den	
   ‚Strategischen	
   Business	
   Partner‘,	
   den	
  
‚Change	
  Agent‘,	
  den	
  ‚AdministraRven	
  Experten‘,	
  sowie	
  den	
  ‚Coach	
  und	
  den	
  
Entwickler‘.	
  
Das	
   Grundmodell	
   zeigt	
   zunächst	
   die	
   eher	
   strategische	
   Komponente,	
   die	
  
insbesondere	
   in	
   den	
   Rollen	
   als	
   strategischer	
   Business-­‐Partner	
   und	
   Change	
  
Agent	
   zum	
   Ausdruck	
   kommen	
   muss.	
   Als	
   Partner	
   bzw.	
   Bestandteil	
   der	
  
obersten	
   Unternehmensführung	
   muss	
   sich	
   der	
   HR-­‐Bereich	
   flexibel	
   auf	
   das	
  
zunehmend	
  komplexer	
  werdende	
  Umfeld	
  einstellen,	
  indem	
  relevante	
  Trends	
  
idenRfiziert,	
  analysiert	
  und	
  für	
  die	
  Entwicklung	
  der	
  Unternehmensstrategie	
  
nutzbar	
  gemacht	
  werden.	
  Neben	
  dieser	
  eher	
  strategischen	
  Komponente	
  hat	
  
der	
   HR	
   Bereich	
   aber	
   auch	
   die	
   zugrunde	
   liegenden	
   Prozesse	
   opRmal,	
   also	
  
kostengünsRg	
  und	
  effizient	
  zu	
  gestalten.“	
  
(Kiefer	
  &	
  Wullenkord,	
  2013,	
  S.	
  6)	
  
	
  
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   10	
  
II  Die  zugrundeliegende  Studie  
Strategischer  Business  Partner  &  Change  Agent
Nach	
  Ulrich	
  ist	
  der	
  strategische	
  Business	
  Partner	
  ein	
  wichRger	
  Faktor	
  für	
  den	
  Unternehmenserfolg.	
  Die	
  Rolle	
  
des	
   HR-­‐Bereiches	
   muss	
   hierbei	
   die	
   relevanten	
   Trends	
   der	
   Personalarbeit	
   idenRfizieren,	
   analysieren	
   und	
  
lernen	
  sie	
  	
  für	
  die	
  Unternehmensstrategie	
  zu	
  nutzen.	
  
Bezogen	
  auf	
  die	
  Megatrends,	
  hat	
  der	
  HR-­‐Bereich	
  eine	
  wichRge	
  Rolle	
  bei	
  der	
  qualitaRven	
  und	
  quanRtaRven	
  
Planung	
  der	
  PersonalausstaKung.	
  Dieses	
  wird	
  besonders	
  im	
  Hinblick	
  auf	
  die	
  Verknappung	
  von	
  FachkräPen	
  
wichRg.	
  Zudem	
  ist	
  aufgrund	
  des	
  hohen	
  Anteiles	
  der	
  Personalkosten	
  an	
  den	
  Umsatzerlösen	
  eine	
  umfassende	
  
Planung	
  und	
  Kontrolle	
  der	
  Personalkosten	
  wichRg.	
  	
  
(Kiefer	
  &	
  Wullenkord,	
  2013,	
  S.	
  11)	
  
Strategischer	
  
Business	
  Partner	
  
Change	
  Agent	
  
Der	
   HR-­‐Bereich	
   ist	
   als	
   Change	
   Agent	
   nach	
   Ulrich	
   verantwortlich	
   für	
   die	
   OrganisaRonsentwicklung,	
   die	
  
Anpassung	
  und	
  Umsetzung	
  der	
  Megatrends	
  und	
  das	
  Schaffen	
  von	
  neuen	
  und	
  angepassten	
  Strukturen	
  und	
  
Prozessen.	
  
Unter	
  diese	
  Unternehmensentwicklung	
  fallen	
  auch	
  Maßnahmen	
  des	
  Diversity	
  Managements.	
  Hierbei	
  soll	
  das	
  
Unternehmen	
   auf	
   die	
   persönlichen	
   EigenschaPen,	
   Talente	
   und	
   Fähigkeiten	
   der	
   Mitarbeiter	
   Rücksicht	
  
nehmen.	
  Ein	
  weiterer	
  Punkt	
  ist	
  die	
  Gender	
  Diversity,	
  welcher	
  durch	
  Hilfestellung	
  im	
  Unternehmen	
  zu	
  einer	
  
Frauenquote	
  führen	
  sollte,	
  auch	
  wenn	
  eine	
  starre	
  Frauenquote	
  nicht	
  der	
  richRge	
  Weg	
  ist.	
  
(Kiefer	
  &	
  Wullenkord,	
  2013,	
  S.	
  13)	
  
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   11	
  
II  Die  zugrundeliegende  Studie  
AdministraKver  Experte  &  Coach
AdministraRven	
  
Experten	
  
Coach	
  
Der	
  HR-­‐Bereich	
  als	
  administraRver	
  Experte	
  beschreibt	
  die	
  Basisprozesse	
  in	
  diesem	
  Bereich,	
  wie	
  beispielsweise	
  
die	
   Lohn-­‐	
   und	
   Gehaltsabrechnung,	
   das	
   Bescheinigungswesen	
   und	
   die	
   RekruRerung.	
   Besonders	
   wichRg	
   in	
  
dieser	
   Rolle	
   ist,	
   dass	
   der	
   HR-­‐Bereich	
   eine	
   möglichst	
   hohe	
   Qualität	
   zu	
   minimalen	
   Kosten	
   erbringt.	
   Einige	
  
Aufgaben	
   können	
   so	
   als	
   standardisierte	
   Verfahren	
   laufen,	
   während	
   andere	
   Verfahren	
   aus	
   Kostengründen	
  
outgesourct	
   werden.	
   Dadurch	
   ist	
   der	
   HR-­‐Bereich	
   in	
   der	
   Lage	
   sich	
   von	
   den	
   administraRven	
   Prozessen	
   zu	
  
befreien	
  und	
  sich	
  stärker	
  strategischen	
  Aufgaben	
  zu	
  widmen.	
  
(Kiefer	
  &	
  Wullenkord,	
  2013,	
  S.	
  15)	
  
„Als	
   Coach	
   (i.w.S.)	
   und	
   Entwickler	
   fungiert	
   der	
   HR-­‐Bereich	
   als	
   Karriere-­‐	
   und	
   Lau_ahnberater,	
   sorgt	
   für	
  
entsprechende	
   Weiterqualifizierungsmaßnahmen	
   und	
   wendet	
   dabei	
   die	
   üblichen	
   Instrumente	
   im	
   Bereich	
  
Leistungs-­‐	
   und	
   Potenzialmanagement	
   an.	
   Bezogen	
   auf	
   die	
   demografische	
   Entwicklung	
   geht	
   es	
   um	
   die	
  
Förderung	
  lebenslangen	
  Lernens	
  oder	
  um	
  die	
  Intensivierung	
  der	
  Berufsausbildung.“	
  
(Kiefer	
  &	
  Wullenkord,	
  2013,	
  S.	
  17)	
  
Agenda
I	
   Einleitung	
  
III	
   Vorgehen	
  
IV	
   Ergebnisse	
  
II	
   Die	
  zugrundeliegende	
  Studie	
  
V	
   Bezug	
  auf	
  Megatrends	
  
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   12	
  
VI	
   Anhang	
  
III  Vorgehen  
Projektziel  und  -­‐team
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   13	
  
Ziel	
  der	
  Studie	
  war	
  es,	
  den	
  Reifegrad	
  von	
  Personalabteilungen	
  der	
  deutschen	
  Weltmark>ührer	
  zu	
  ermiKeln.	
  Anhand	
  eines	
  Abgleiches	
  mit	
  der	
  best	
  prac>ce	
  aus	
  
der	
  zugrundeliegenden	
  Studie	
  Was	
  ist	
  erfolgreiche	
  Personalarbeit?	
  konnte	
  zunächst	
  eine	
  Einschätzung	
  darüber	
  getroffen	
  werden,	
  ob	
  erforderliche	
  Werte	
  und	
  
AkRvitäten	
   gemessen	
   oder	
   durchgeführt	
   werden.	
   Durch	
   gezielte	
   Nachfrage	
   ließen	
   sich	
   außerdem	
   HintergrundinformaRonen	
   über	
   die	
   reine	
   Existenz	
   der	
  
Maßnahmen	
  hinaus	
  erschließen.	
  
Ziel	
  
„Es	
  ist	
  interessant,	
  die	
  
Personalarbeit	
  der	
  
deutschen	
  
Weltmark6ührer	
  zu	
  
durchleuchten	
  	
  und	
  diese	
  
kri>sch	
  zu	
  hinterfragen.“	
  
	
  
Sven	
  Pertschy	
  
„Ich	
  habe	
  bereits	
  andere	
  
Umfragen	
  in	
  
Personalbereichen	
  
durchgeführt	
  und	
  konnte	
  
mein	
  Wissen	
  auch	
  bei	
  
dieser	
  Studie	
  anwenden.“	
  	
  
	
  
Chris5an	
  Kempny	
  
„In	
  dieser	
  Studie	
  war	
  es	
  
mir	
  möglich,	
  mein	
  Wissen	
  
aus	
  einem	
  
miSelständigen	
  
Unternehmen	
  mit	
  
einzubringen.“	
  
	
  
Chantal	
  Stein	
  
„Durch	
  meine	
  PrakRk	
  in	
  
Unternehmens-­‐
beratungen	
  habe	
  ich	
  
gelernt	
  ,worauf	
  es	
  bei	
  HR-­‐
Themen	
  ankommt	
  und	
  
was	
  häufige	
  Fehler	
  sind.“	
  
	
  
Carolin	
  Neffe	
  
III  Vorgehen  
Projektphasen
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   14	
  
Konzep5on	
   Durchführung	
   Auswertung	
  
§  Erstellung	
  eines	
  quan5ta5v-­‐qualita5ven	
  
Umfragebogens	
  è	
  Erfassung	
  von	
  SoP	
  und	
  Hard	
  
Facts	
  
§  Iden5fika5on	
  der	
  zu	
  befragenden	
  Unternehmen	
  
anhand	
  abges5mmter	
  Kriterien	
  
§ Durchführung	
  der	
  Befragungen	
  miKels	
  eines	
  
Onlinefragebogens	
  
§ Bereitstellung	
  eines	
  persönlichen	
  
Ansprechpartners	
  für	
  die	
  Unternehmen	
  bei	
  
eventuell	
  auzommenden	
  Rückfragen	
  
§ WissenschaZliche	
  Analyse	
  (miKels	
  SPSS)	
  der	
  
Rohergebnisse	
  und	
  Verdichtung	
  zu	
  einer	
  validen	
  
Darstellung	
  der	
  IST-­‐Situa5on	
  
§ Abgleich	
  von	
  kri5schen	
  Erfolgsfaktoren	
  und	
  KPIs	
  
mit	
  den	
  erhobenen	
  Umfrageergebnissen	
  
§ Darstellung	
  der	
  Studienergebnisse	
  (z.B.	
  miKels	
  
eines	
  Polaritätsprofils)	
  
Für	
   die	
   Datenerhebung	
   wurde	
   ein	
   Onlinefragebogen	
   erstellt,	
   welcher	
   anhand	
   der	
   vier	
   Rollen	
   einer	
   Personalabteilung	
   erfragt	
   hat,	
   ob	
   wesentliche	
   KPIs	
  
erfolgreicher	
  Personalarbeit	
  in	
  dem	
  Unternehmen	
  erhoben	
  werden.	
  Nach	
  dem	
  MoKo	
  what	
  gets	
  measured	
  gets	
  done	
  haKen	
  die	
  Unternehmen	
  im	
  Folgenden	
  
die	
  Möglichkeit	
  die	
  KPIs	
  auch	
  zu	
  beziffern.	
  
Welche	
   Unternehmen	
   den	
   Weltmark>ührer-­‐Status	
   haben	
   und	
   somit	
   für	
   die	
   Umfrage	
   in	
   Fragen	
   kamen,	
   wurde	
   aus	
   dem	
   Lexikon	
   der	
   deutschen	
  
Weltmark6ührer:	
   Die	
   Königsklasse	
   deutscher	
   Unternehmen	
   in	
   Wort	
   und	
   Bild	
   entnommen.	
   Telefonisch	
   und	
   per	
   Mail	
   wurden	
   dann	
   die	
   relevanten	
  
Ansprechpersonen	
  aus	
  dem	
  Personalbereich	
  idenRfiziert	
  und	
  die	
  Umfrage	
  verschickt.	
  Insgesamt	
  nahmen	
  52	
  Unternehmen	
  an	
  der	
  Umfrage	
  teil.	
  
Die	
   erhaltenen	
   Antworten	
   wurden	
   nach	
   Abschluss	
   der	
   Umfrage	
   mit	
   den	
   Empfehlungen	
   aus	
   dem	
   oben	
   genannten	
   ArRkel	
   verglichen.	
   Somit	
   konnte	
   eine	
  
Aussage	
  über	
  den	
  Reifegrad	
  der	
  Personalabteilungen	
  getroffen	
  werden	
  und	
  die	
  anfängliche	
  Frage	
  beantwortet	
  werden,	
  ob	
  deutsche	
  Weltmark>ührer	
  auch	
  in	
  
Sachen	
  Personalarbeit	
  zur	
  unternehmerischen	
  Elite	
  gehören.	
  
	
  	
  
Vorgehe
n	
  
Agenda
I	
   Einleitung	
  
III	
   Vorgehen	
  
IV	
   Ergebnisse	
  
II	
   Die	
  zugrundeliegende	
  Studie	
  
V	
   Bezug	
  auf	
  Megatrends	
  
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   15	
  
VI	
   Anhang	
  
IV  Ergebnisse  
Business  Partner  I
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   16	
  
Reifegrad	
  der	
  	
  
HR	
  BP-­‐FunkRon	
  
deutscher	
  Weltmarkführer	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
50%	
  	
  
Als	
  Business	
  Partner	
  wird	
  der	
  HR-­‐	
  
Bereich	
  unmiSelbar	
  in	
  die	
  
Strategieentwicklung	
  eingebunden	
  
und	
  ist	
  somit	
  ebenfalls	
  
verantwortlich	
  für	
  den	
  
Unternehmenserfolg.	
  Diese	
  
Verantwortung	
  ergibt	
  sich	
  aus	
  der	
  
Aufgabe	
  des	
  HR	
  Bereichs.	
  Dabei	
  gilt	
  
es,	
  die	
  PersonalausstaSung	
  sowohl	
  
in	
  qualita>ver	
  als	
  auch	
  in	
  
quan>ta>ver	
  Hinsicht	
  zu	
  planen.	
  	
  
1.  Anteil	
  der	
  Unternehmen	
  mit	
  interner	
  Personalplanung/internem	
  Personalcontrolling	
  
	
   Es	
   zeigt	
   sich,	
   dass	
   rund	
   41%	
   der	
   befragten	
   Unternehmen	
   keine	
   interne	
   Personalplanung	
   bzw.	
   kein	
   internes	
  
Personalcontrolling	
   als	
   Teil	
   ihres	
   HR-­‐Bereiches	
   haben.	
   Somit	
   besitzen	
   nur	
   etwa	
   59%	
   der	
   Unternehmen	
   eine	
   interne	
  
Personalplanung	
  bzw.	
  ein	
  internes	
  Personalcontrolling	
  (z.B.	
  Überwachung	
  und	
  Steuerung	
  der	
  benöRgten	
  Mitarbeiter).	
  
	
  
2.	
   	
  Anteil	
  der	
  Unternehmen	
  mit	
  externer	
  Personalplanung	
  bzw.	
  externem	
  Personalcontrolling	
  
	
   Keines	
   der	
   befragten	
   Unternehmen	
   gab	
   an,	
   seine	
   Personalplanung	
   bzw.	
   sein	
   Personalcontrolling	
   an	
   einen	
   externen	
  
Dienstleister	
  abzugeben.	
  
	
  
3.	
   	
  Vorgehensweise	
  bei	
  Diskrepanz	
  zwischen	
  geplanten	
  und	
  tatsächlichen	
  Personalkosten	
  
	
  Bei	
  dieser	
  Studie	
  gaben	
  immerhin	
  knapp	
  17%	
  der	
  befragten	
  Unternehmen	
  an,	
  keine	
  direkten	
  Maßnahmen	
  zu	
  treffen,	
  
wenn	
  eine	
  Diskrepanz	
  zwischen	
  geplanten	
  Personalkosten	
  und	
  den	
  tatsächlichen	
  Personalkosten	
  festgestellt	
  wird.	
  Der	
  
restliche	
  Teil	
  der	
  Unternehmen	
  leitet	
  Maßnahmen	
  ein.	
  
	
  
4.	
   	
  Anteil	
  der	
  Unternehmen,	
  die	
  die	
  Qualität	
  ihrer	
  Personalkostenplanung	
  erheben	
  
	
  Hierbei	
  liegt	
  der	
  Anteil	
  der	
  Unternehmen,	
  die	
  die	
  Qualität	
  der	
  	
  
	
  Personalkostenplanung	
  erheben	
  bei	
  lediglich	
  44,1%.	
  Ganze	
  55,9%	
  der	
  	
  
	
  befragten	
  Unternehmen	
  messen	
  diese	
  Qualität	
  nicht.	
  
IV  Ergebnisse  
Business  Partner  II
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   17	
  
So	
  stellt	
  sich	
  klar	
  die	
  Frage,	
  ob	
  die	
  HR	
  Bereiche	
  der	
  deutschen	
  Weltmark>ührer	
  ihre	
  Rolle	
  als	
  Businesspartner	
  beherzigen.	
  
	
  
Anhand	
   der	
   erhobenen	
   Zahlen	
   erkennt	
   man	
   hier	
   einen	
   klaren	
   Nachholbedarf.	
   So	
   ist	
   der	
   Anteil	
   der	
   Unternehmen,	
   die	
   eine	
   interne	
   Personalplanung	
   bzw.	
   ein	
   internes	
  
Personalcontrolling	
   haben,	
   mit	
   rund	
   59%,	
   noch	
   ausbaufähig.	
   Zudem	
   ist	
   es	
   erwähnenswert,	
   dass	
   keines	
   der	
   befragten	
   Unternehmen	
   das	
   Personalcontrolling	
   bzw.	
   die	
  
Personalplanung	
  ausgelagert	
  hat.	
  Trotzdem	
  reagieren	
  die	
  meisten	
  Unternehmen,	
  wenn	
  sie	
  eine	
  Diskrepanz	
  zwischen	
  den	
  geplanten	
  Personalkosten	
  und	
  den	
  tatsächlichen	
  
Personalkosten	
  feststellen.	
  Die	
  Quote	
  der	
  Unternehmen,	
  die	
  tatsächlich	
  die	
  Qualität	
  ihrer	
  Kostenplanung	
   	
  überprüfen	
  und	
  mit	
  den	
  tatsächlichen	
  Werten	
  abgleichen,	
  liegt	
  
unter	
  50%.	
  	
  
Aufgrund	
  dieser	
  Ergebnisse	
  lässt	
  sich	
  die	
  Vermutung	
  ableiten,	
  dass	
  dem	
  HR	
  Bereich	
  als	
  Business	
  Partner	
  unbedingt	
  noch	
  mehr	
  Aufmerksamkeit	
  gewidmet	
  werden	
  muss!	
  
Reifegrad:	
  25%	
  	
  
	
  
IV  Ergebnisse  
Change  Agent  I
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   18	
  
Reifegrad	
  der	
  	
  
HR	
  Change	
  Agent-­‐FunkRon	
  
deutscher	
  Weltmarkführer	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
50%	
  	
  
Als	
  Change	
  Agent	
  fungiert	
  der	
  HR-­‐	
  
Bereich	
  eines	
  Unternehmens	
  als	
  
wich>ger	
  Teil	
  der	
  
Organisa>onsentwicklung.	
  Hierbei	
  
ist	
  das	
  Ziel	
  die	
  Anpassung	
  des	
  
Unternehmens	
  an	
  den	
  
demografischen	
  Wandel	
  und	
  die	
  
Schaffung	
  und	
  Umsetzung	
  der	
  
daraus	
  resul>erenden	
  Strukturen	
  
und	
  Prozesse.	
  	
  
1.  	
  Frauenqoute	
  
	
   Die	
   Studienergebnisse	
   lassen	
   erkennen,	
   dass	
   nur	
   rund	
   25%	
   der	
   befragten	
   Unternehmen	
   eine	
   generelle	
   Frauenqoute	
  
erheben.	
  Hierbei	
  zeigt	
  sich	
  ein	
  Zusammenhang	
  	
  zwischen	
  der	
  Frauenquote	
  und	
  der	
  Größe	
  der	
  Unternehmen	
  (KorrelaRon	
  
von	
  .67*).	
  Daraus	
  lässt	
  sich	
  ableiten,	
  dass	
  je	
  größer	
  die	
  Unternehmen	
  sind,	
  desto	
  höher	
  ist	
  die	
  Wahrscheinlichkeit,	
  dass	
  
das	
  Unternehmen	
  eine	
  generelle	
  Frauenqoute	
  erhebt	
  und	
  anstrebt.	
  
Anhand	
  der	
  Auswertung	
  lässt	
  sich	
  ebenfalls	
  ableiten,	
  dass	
  nur	
  ungefähr	
  6%	
  eine	
  Frauenqoute	
  in	
  der	
  Führungsebene	
  ihres	
  
Unternehmens	
   etablieren	
   möchten.	
   Hierbei	
   zeigt	
   sich,	
   dass	
   ebenfalls	
   die	
   Frauenquote	
   in	
   der	
   Führungsebene	
   mit	
   der	
  
Größe	
   des	
   Unternehmens	
   signifikant	
   korreliert	
   (KorrelaRon	
   von	
   .57).	
   Dieses	
   lässt	
   den	
   Schluss	
   zu,	
   dass	
   größere	
  
Unternehmen	
  eher	
  bereit	
  sind,	
  eine	
  feste	
  Frauenquote	
  in	
  der	
  Führungsebene	
  zu	
  etablieren.	
  
	
  
2. 	
  Altersstruktur	
  und	
  -­‐durchschnib	
  
	
  Rund	
  59%	
  der	
  befragten	
  Unternehmen	
  erheben	
  die	
  Altersstruktur	
  in	
  ihrem	
  	
  
	
  Unternehmen.	
  Den	
  AltersdurchschniK	
  errechnen	
  49%	
  der	
  Weltmark>ührer	
  	
  
	
  in	
  Deutschland.	
  
	
  
3. 	
  Talentgenerierungsstärke	
  
	
  Ein	
  weiterer	
  KPI	
  des	
  Change	
  Agent	
  ist	
  die	
  interne	
  Talentgenerierungsstärke	
  	
  
	
  (FührungsposiRonen	
  die	
  von	
  internen	
  Mitarbeitern	
  besetzt	
  werden).	
  Diese	
  	
  
	
  Kennzahl	
  ermiKeln	
  allerdings	
  nur	
  26%	
  aller	
  Unternehmen.	
  	
  
IV  Ergebnisse  
Change  Agent  II
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   19	
  
Die	
  Zahlen	
  der	
  Studie	
  zeigen	
  ein	
  gemischtes	
  Bild.	
  Es	
  lässt	
  sich	
  ein	
  Zusammenhang	
  erkennen,	
  dass	
  je	
  größer	
  die	
  Unternehmen	
  sind,	
  desto	
  wichRger	
  ist	
  auch	
  die	
  generelle	
  
Frauenquote,	
  sowie	
  die	
  Frauenquote	
  in	
  FührungsposiRonen.	
  	
  
Trotz	
  des	
  enormen	
  Druckes	
  des	
  demografischen	
  Wandels,	
  welcher	
  auf	
  den	
  Unternehmen	
  lastet	
  und	
  stark	
  mit	
  einem	
  FachkräPemangel	
  einhergeht	
  und	
  damit	
  einen	
  War	
  of	
  
Talents	
  zwischen	
  den	
  Unternehmen	
  hervorruP,	
  erheben	
  nur	
  rund	
  26%	
  der	
  befragten	
  deutschen	
  Weltmark>ührer	
  die	
  Talentgenerierungsstärke	
  in	
  ihrem	
  Unternehmen.	
  Auch	
  
der	
  AltersdurchschniK	
  und	
  die	
  Altersstruktur,	
  zwei	
  relaRv	
  leicht	
  zu	
  erhebende	
  KPIs	
  ,	
  werden	
  nicht	
  von	
  allen	
  der	
  befragten	
  Unternehmen	
  erhoben.	
  Doch	
  besonders	
  diese	
  
Daten	
  können	
  früh	
  aufzeigen,	
  ob	
  die	
  BelegschaP	
  zunehmend	
  älter	
  wird.	
  Daher	
  ist	
  festzustellen,	
  dass	
  die	
  HR-­‐Bereiche	
  von	
  größeren	
  Unternehmen	
  eher	
  als	
  Change	
  Agent	
  
fungieren,	
  als	
  die	
  kleinerer	
  Unternehmen.	
  Aus	
  diesem	
  Grund	
  ist	
  die	
  Rolle	
  des	
  Change	
  Agents	
  noch	
  ausbaufähig.	
  	
  
IV  Ergebnisse  
AdministraKver  Experte
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   20	
  
Reifegrad	
  der	
  	
  
HR	
  Admin-­‐FunkRon	
  
deutscher	
  Weltmarkführer	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
25%	
  	
  
Als	
  administra>ve	
  Experte	
  
übernimmt	
  der	
  HR-­‐Bereich	
  die	
  
Basisprozesse,	
  wie	
  z.	
  B.	
  Lohn	
  und	
  
Gehaltabrechnung.	
  
1.  IT	
  Kosten	
  Personalbereich	
  
	
  Hier	
  erheben	
  nur	
  etwa	
  26%	
  der	
  befragten	
  Unternehmen	
  die	
  genauen	
  Kosten	
  der	
  IT	
  im	
  Personalbereich.	
  
	
  
2.	
   	
  Qualität	
  der	
  Personalkostenplanung	
  
	
  Die	
  Qualität	
  der	
  Personalkostenplanung	
  wird	
  nur	
  bei	
  rund	
  46%	
  der	
  Unternehmen	
  erhoben.	
  
	
  
3. 	
  Erfassung	
  der	
  Kosten	
  pro	
  Abrechnung	
  
	
  Hier	
  erfassen	
  nur	
  rund	
  18%	
  der	
  Unternehmen	
  die	
  Kosten,	
  die	
  ihnen	
  pro	
  Abrechnung	
  entstehen.	
  
	
  
4. 	
  Betreuungsquote	
  
	
  Nur	
  etwa	
  12%	
  der	
  befragten	
  Weltmark>ührer	
  erheben	
  eine	
  Betreuungsquote.	
  
	
  
5.	
   	
  Time	
  to	
  fill	
  
	
  Es	
  ermiKeln	
  nur	
  etwa	
  26%	
  der	
  Unternehmen	
  die	
  durchschniKliche	
  >me	
  to	
  fill	
  bei	
  ausgeschriebenen	
  Vakanzen.	
  
Die	
   Rolle	
   als	
   administraRver	
   Experte	
   wird	
   in	
   vielerlei	
   Hinsicht	
   von	
   den	
   HR-­‐	
  
Bereichen	
  der	
  deutschen	
  Weltmark>ührer	
  kaum	
  beherzigt.	
  
So	
   ist	
   die	
   ganzheitliche	
   Kostenerfassung	
   und	
   Aufschlüsselung	
   des	
   HR-­‐Bereiches	
  
den	
   befragten	
   Unternehmen	
   weniger	
   wichRg.	
   Auch	
   werden	
   so	
   wichRge	
   Daten,	
  
wie	
   zum	
   Beispiel	
   die	
   >me	
   to	
   fill	
   nicht	
   flächendeckend	
   bei	
   den	
   befragten	
  
deutschen	
   Weltmark>ührern	
   erhoben.	
   Besonders	
   mit	
   Hinblick	
   auf	
   den	
  
demografischen	
  Wandel	
  ist	
  die	
  >me	
  to	
  fill	
  ein	
  wichRger	
  Indikator	
  für	
  die	
  Arbeit	
  
des	
  Personalbereichs.	
  
Der	
   HR-­‐Bereich	
   an	
   sich	
   ist	
   historisch	
   eher	
   administraRv	
   geprägt,	
   die	
   wichRgen	
  
„gehobenen“	
  KPIs	
  dieses	
  Bereiches	
  werden	
  jedoch	
  nicht	
  erfüllt.	
  
IV  Ergebnisse  
Coach
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   21	
  
Reifegrad	
  der	
  	
  
HR	
  Coach-­‐FunkRon	
  
deutscher	
  Weltmarkführer	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
	
  
75%	
  	
  
1.	
   	
  Interne	
  Personalentwicklung	
  
	
   Rund	
   88%	
   der	
   befragten	
   Unternehmen,	
   welche	
   eine	
   Personalabteilung	
   besitzen*,	
   gaben	
   an,	
   eine	
   interne	
  
Personalentwicklung	
  etabliert	
  zu	
  haben.	
  
	
  
2.	
   	
  Interne	
  Fort-­‐	
  und	
  Weiterbildung	
  
	
  Auch	
  hier	
  gaben	
  etwa	
  97%	
  der	
  befragten	
  Unternehmen,	
  die	
  eine	
  Personalabteilung	
  besitzen	
  an,	
  eine	
  interne	
  Fort-­‐	
  und	
  
Weiterbildungsabteilung	
  zu	
  haben.	
  
	
  
3.	
   	
  Anzahl	
  der	
  Mitarbeiter,	
  die	
  nach	
  Zielvorgaben	
  arbeiten	
  
	
  Nur	
  bei	
  ungefähr	
  6%	
  der	
  Unternehmen	
  arbeiten	
  keine	
  Mitarbeiter	
  nach	
  Zielvereinbarungen.	
  Bei	
  den	
  restlichen	
  94%	
  der	
  
befragten	
  Unternehmen	
  arbeitet	
  mindestens	
  ein	
  Arbeitnehmer	
  nach	
  Zielvorgaben.	
  
Als	
  Coach	
  ist	
  der	
  HR-­‐Bereich	
  im	
  
ersten	
  Sinne	
  Karriere-­‐	
  und	
  
Lau^ahnberater.	
  	
  
Hier	
  sorgt	
  der	
  HR-­‐Bereich	
  für	
  
Weiterbildungen	
  und	
  nutzt	
  die	
  
üblichen	
  Instrumente	
  aus	
  Leistungs-­‐	
  
und	
  Potenzialmanagement.	
  
Die	
  HR	
  Bereiche	
  der	
  deutschen	
  Weltmark>ührer	
  beherzigen	
  die	
  Rolle	
  des	
  Coachs.	
  
Dieses	
   lässt	
   sich	
   aus	
   der	
   hohen	
   Zahl	
   der	
   Unternehmen,	
   die	
   eine	
   interne	
  
Personalentwicklung	
   anbieten,	
   ableiten.	
   Auch	
   ist	
   die	
   Anzahl	
   der	
   Unternehmen,	
  
die	
  eine	
  interne	
  Fort-­‐	
  und	
  Weiterbildung	
  anbieten,	
  sehr	
  hoch.	
  So	
  kann	
  man	
  sagen,	
  
dass	
   die	
   befragten	
   Unternehmen	
   in	
   diesen	
   Punkten	
   sehr	
   breit	
   aufgestellt	
   sind.	
  
Auch	
   dass	
   ungefähr	
   in	
   94%	
   der	
   befragten	
   Unternehmen	
   Arbeitnehmer	
   nach	
  
Zielvereinbarungen	
   arbeiten	
   unterstreicht,	
   dass	
   die	
   FunkRon	
   als	
   Coach	
   ernst	
  
genommen	
  wird.	
  Aufgrund	
  dieser	
  Kennzahlen	
  kann	
  geschlussfolgert	
  werden,	
  dass	
  
die	
   Coach-­‐FunkRon	
   von	
   den	
   HR-­‐Bereichen	
   der	
   deutschen	
   Weltmark>ührer	
   gut	
  
ausgeführt	
  wird.	
  	
  
*	
  Ein	
  Unternehmen	
  gab	
  an,	
  keine	
  Personalabteilung	
  zu	
  haben.	
  
Agenda
I	
   Einleitung	
  
III	
   Vorgehen	
  
IV	
   Ergebnisse	
  
II	
   Die	
  zugrundeliegende	
  Studie	
  
V	
   Bezug	
  auf	
  Megatrends	
  
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   22	
  
VI	
   Anhang	
  
V  Bezug  auf  Megatrends  
Demografischer  Wandel
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   23	
  
Ein	
   Megatrend	
   in	
   den	
   deutschen	
   HR-­‐Bereichen	
   ist	
   der	
   demografische	
   Wandel.	
   Denn	
   das	
   Problem	
   der	
   alternden	
   GesellschaP	
   erreicht	
   zunehmend	
   auch	
   die	
   tägliche	
  
Personalarbeit	
  in	
  deutschen	
  Firmen.	
  So	
  geben	
  50%	
  der	
  Unternehmen	
  aus	
  der	
  Studie	
  an,	
  in	
  besRmmten	
  Bereichen	
  Probleme	
  bei	
  der	
  Nachwuchsgenerierung	
  zu	
  haben.	
  Jedoch	
  
ist	
  ein	
  klarer	
  Trend	
  bei	
  den	
  Bereichen,	
  bei	
  denen	
  Nachwuchssorgen	
  herrschen,	
  nicht	
  zu	
  erkennen.	
  Auch	
  gaben	
  ungefähr	
  39%	
  der	
  Unternehmen	
  an,	
  dass	
  sie	
  im	
  letzten	
  
GeschäPsjahr	
   nicht	
   alle	
   offenen	
   Stellen	
   besetzten	
   konnten.	
   Durch	
   das	
   steigende	
   Alter	
   der	
   BeschäPigten	
   muss	
   die	
   Gesunderhaltung	
   der	
   Arbeitnehmer	
   immer	
   wichRger	
  
werden.	
  Daher	
  ist	
  ein	
  betriebliches	
  Gesundheitsmanagement	
  unerlässlich.	
  Hier	
  bieten	
  nur	
  23%	
  der	
  Unternehmen	
  kein	
  Gesundheitsmanagement	
  für	
  Ihre	
  Mitarbeiter	
  an.	
  
Aber	
   nicht	
   nur	
   die	
   Gesunderhaltung	
   der	
   Arbeitnehmer	
   ist	
   für	
   die	
   Unternehmen	
   wichRg,	
   damit	
   sie	
   trotz	
   des	
   demografischen	
   Wandels	
   weKbewerbsfähig	
   bleiben.	
   Daher	
  
müssen	
   die	
   Unternehmen	
   auch	
   dafür	
   sorgen,	
   dass	
   Karriere	
   und	
   Familienplanung	
   sich	
   nicht	
   ausschließen.	
   In	
   diesem	
   Fall	
   bieten	
   rund	
   41%	
   der	
   Unternehmen	
   einen	
  
Familienservice	
  an.	
  So	
  wird	
  nicht	
  nur	
  der	
  Arbeitgeber	
  aKrakRver,	
  sondern	
  Frauen	
  scheiden	
  trotz	
  Kinderwunsch	
  nicht	
  so	
  lange	
  aus	
  dem	
  Unternehmen	
  aus,	
  wie	
  ohne	
  ein	
  
entsprechendes	
  Angebot.	
  
Die	
  AKrakRvität	
  des	
  Arbeitgebers	
  können	
  die	
  deutschen	
  Weltmark>ührer	
  auch	
  über	
  eine	
  flexible	
  Gehaltszusammensetzung	
  erreichen.	
  Dabei	
  spielen	
  die	
  nicht	
  monetären	
  
Gehaltsbestandteile	
  eine	
  wichRge	
  Rolle.	
  Hier	
  bieten	
  immerhin	
  rund	
  80%	
  der	
  Unternehmen	
  Bestandteile	
  an.	
  Bei	
  einer	
  alternden	
  BelegschaP	
  ist	
  besonders	
  die	
  Altersvorsorge	
  
ein	
  wichRger	
  Punkt	
  für	
  viele	
  Arbeitnehmer.	
  Diese	
  wird	
  von	
  einem	
  Großteil	
  der	
  befragten	
  Unternehmen	
  angeboten.	
  Es	
  bieten	
  rund	
  41%	
  eine	
  besondere	
  Arbeitsplatzsicherheit	
  
an.	
  
Auch	
  die	
  FluktuaRonsrate	
  ist	
  ein	
  wichRger	
  Faktor,	
  der	
  bei	
  einer	
  Knappheit	
  der	
  FachkräPe	
  beobachtet	
  und	
  möglichst	
  klein	
  gehalten	
  werden	
  sollte.	
  Die	
  FluktuaRonsrate	
  wird	
  
immerhin	
  von	
  knapp	
  79%	
  der	
  befragten	
  Unternehmen	
  erhoben.	
  Somit	
  können	
  die	
  deutschen	
  Weltmark>ührer	
  frühzeiRg	
  erkennen,	
  ob	
  und	
  wo	
  Personal	
  benöRgt	
  wird.	
  
In	
  dem	
  War	
  of	
  Talents,	
  in	
  dem	
  sich	
  die	
  Unternehmen	
  befinden,	
  müssen	
  deutsche	
  Weltmark>ührer,	
  um	
  sich	
  weiterhin	
  am	
  Markt	
  behaupten	
  zu	
  können,	
  auf	
  ihre	
  AKrakRvität	
  
als	
   Arbeitgeber	
   setzten.	
   Zudem	
   müssen	
   die	
   Unternehmen	
   vermehrt	
   auf	
   die	
   Bedürfnisse	
   der	
   älteren	
   Arbeitnehmer	
   eingehen,	
   da	
   sie	
   sonst	
   auf	
   lange	
   Sicht	
   nicht	
  
weKbewerbsfähig	
  bleiben	
  können.	
  Auch	
  die	
  Bindung	
  der	
  Mitarbeiter	
  an	
  das	
  Unternehmen	
  wird	
  immer	
  wichRger.	
  	
  
	
  
	
  
V  Bezug  auf  Megatrends  
Wertewandel
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   24	
  
	
  Der	
  Wertewandel,	
  der	
  zurzeit	
  durch	
  die	
  GesellschaP	
  und	
  somit	
  auch	
  
durch	
   die	
   Unternehmen	
   geht,	
   bezieht	
   sich	
   vor	
   allem	
   auf	
   die	
  
GeneraRon	
  Y,	
  welche	
  noch	
  die	
  nächsten	
  Jahre	
  auf	
  den	
  Arbeitsmarkt	
  
strömen	
  wird.	
  Anders	
  als	
  bei	
  den	
  Arbeitnehmern	
  vor	
  der	
  GeneraRon	
  
Y,	
  stehen	
  andere	
  Werte	
  im	
  Vordergrund.	
  Die	
  Arbeit	
  sollte	
  nicht	
  mehr	
  
nur	
   Geld	
   liefern,	
   sie	
   sollte	
   bestenfalls	
   auch	
   sinnsRPend	
   sein	
   und	
  
kurzweilig	
  gestaltet	
  werden	
  können.	
  Auch	
  wird	
  mehr	
  Wert	
  auf	
  die	
  
Flexibilität	
   des	
   Berufs	
   gelegt.	
   Doch	
   sind	
   die	
   deutschen	
  
Weltmark>ührer	
  bereit	
  für	
  den	
  Wertewandel?	
  
Die	
   Antwort	
   kann	
   nicht	
   eindeuRg	
   geben	
   werden,	
   da	
   die	
  
Auswirkungen	
   des	
   Wertewandels	
   sich	
   erst	
   in	
   einigen	
   Jahre	
   zeigen	
  
werden.	
   Jedoch	
   kann	
   man	
   festhalten,	
   dass	
   die	
   deutschen	
  
Weltmark>ührer	
  flexibler	
  in	
  der	
  Gestaltung	
  des	
  Gehalts	
  durch	
  nicht	
  
monetäre	
   Gehaltsbestandteile	
   werden.	
   Hier	
   bieten	
   die	
  
Unternehmen	
  eine	
  umfassende	
  Bandbreite	
  von	
  IncenRves	
  an	
  (siehe	
  
Abbildung).	
   Also	
   kann	
   man	
   in	
   diesem	
   Punkt	
   sagen,	
   dass	
   hier	
   die	
  
deutschen	
   Weltmark>ührer	
   gut	
   angepasst	
   sind.	
   Auch	
   in	
   der	
  
Familienplanung	
   kann	
   die	
   GeneraRon	
   Y	
   nun	
   flexibler	
   sein,	
   da	
   ein	
  
Großteil	
  der	
  Unternehmen	
  einen	
  Familienservice	
  anbietet.	
  
6	
  
6	
  
9	
  
12	
  
17	
  
19	
  
21	
  
25	
  
29	
  
37	
  
38	
  
39	
  
0	
   5	
   10	
   15	
   20	
   25	
   30	
   35	
   40	
   45	
  
Andere	
  
Dienstwohnung	
  
Konsumvorteile	
  
vergünsRgte	
  Kredite	
  
Freizeit	
  
Sozialleistungen	
  
Arbeitsplatzsicherheit	
  
Zeitwertkonten	
  
Dienstreisen	
  
Dienstwagen	
  
Altersvorsorge	
  
Schulungen	
  
Nicht	
  monetäre	
  Bestandteile	
  des	
  Gehaltes	
  (Mehrfachnennung	
  möglich)	
  
n=44	
  
Agenda
I	
   Einleitung	
  
III	
   Vorgehen	
  
IV	
   Ergebnisse	
  
II	
   Die	
  zugrundeliegende	
  Studie	
  
V	
   Bezug	
  auf	
  Megatrends	
  
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   25	
  
VI	
   Anhang	
  
VI  Anhang  
Fragebogen  I
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   26	
  
1.	
  In	
  welcher	
  Branche	
  ist	
  ihr	
  Unternehmen	
  tä5g?	
  
Chemie/Pharma	
   Elektrotechnik	
   Energie	
   Handel	
   Konsumgüter/NahrungsmiKel	
   Maschinenbau/Metallverarbeitung	
  
Transport	
  und	
  Verkehr/LogisRk	
   Andere	
  
2.	
  Wie	
  viele	
  FTE	
  sind	
  insgesamt	
  bei	
  Ihnen	
  beschäZigt?	
  
3.	
  Bietet	
  Ihr	
  Unternehmen	
  ein	
  betriebliches	
  Gesundheitsmanagement	
  an?	
  
Nein	
   Ja,	
  im	
  Bereich	
  körperlicher	
  Belastung	
   Ja,	
  im	
  Bereich	
  psychischer	
  Belastung	
   Ja,	
  in	
  beiden	
  Bereichen	
  	
  
Andere	
  
4.	
  Bietet	
  Ihr	
  Unternehmen	
  einen	
  Familienservice	
  an?	
  
Ja	
   Nein	
  
5.	
  Gibt	
  es	
  nicht-­‐monetäre	
  Gehaltsbestandteile?	
  
Ja	
   Nein	
  
VI  Anhang  
Fragebogen  II
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   27	
  
6.	
  Wenn	
  Ja,	
  welche	
  Bestandteile	
  bieten	
  Sie	
  an?	
  
Altersvorsorge	
   Arbeitsplatzsicherheit	
   Dienstreisen	
   Dienstwagen	
   Dienstwohnung	
   Freizeit	
  
Konsumvorteile	
   Schulungen	
   Sozialleistungen	
   Zeitwertkonten	
   VergünsRgte	
  Kredite	
   Andere	
  
7.	
  Finden	
  bei	
  Ihnen	
  im	
  Unternehmen	
  regelmäßig	
  Mitarbeiterbefragungen	
  stab?	
  
Ja	
   Nein	
  
8.	
  Wenn	
  Ja,	
  welchen	
  Themen	
  führen	
  Sie	
  Mitarbeiterbefragungen	
  durch?	
  
Mitarbeiterzufriedenheit	
   Bewertung	
  von	
  FührungskräPen	
   Ideenmanagement	
   Andere	
  
9.	
  Arbeiten	
  Ihre	
  Mitarbeiter	
  nach	
  Zielvorgaben?	
  
Oberes	
  Management	
   FührungskräZe	
   Mitarbeiter	
  
Zielvorgaben	
  
Keine	
  Zielvorgaben	
  
VI  Anhang  
Fragebogen  III
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   28	
  
10.	
  Wie	
  viele	
  Mitarbeiter	
  arbeiten	
  nach	
  Zielvorgaben?	
  
11.	
  Wenn	
  ja,	
  wie	
  werden	
  diese	
  Zielvorgaben	
  getroffen?	
  
Der	
  Vorstand	
  gibt	
  diese	
  für	
  besRmmte	
  Stellen	
  vor	
   Die	
  FührungskraP	
  gibt	
  diese	
  für	
  einzelne	
  Stellen	
  vor	
  
Die	
  FührungskraP	
  besRmmt	
  diese	
  mit	
  dem	
  Mitarbeiter	
   Solange	
  die	
  Arbeit	
  gemacht	
  wird,	
  werden	
  keine	
  Ziele	
  vereinbart	
  
Andere	
  
12.	
  Wie	
  werden	
  die	
  vereinbarten	
  Ziele	
  kontrolliert?	
  
Kontrolle	
  durch	
  Feedbackgespräche	
   Kontrolle	
  durch	
  die	
  FührungskraP	
  
Kontrolle	
  durch	
  die	
  Personalabteilung	
   Kontrolle	
  nur	
  bei	
  „Problemfällen“	
  
Keine	
  Kontrolle	
   Andere	
  
13.	
  Wie	
  hat	
  sich	
  die	
  Krankheitsquote	
  in	
  Ihrem	
  Unternehmen	
  in	
  den	
  letzten	
  Jahren	
  verändert?	
  
GesRegen	
   Unverändert	
   Gesunken	
  
VI  Anhang  
Fragebogen  IV
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   29	
  
14.	
  Haben	
  Sie	
  weitere	
  Möglichkeiten	
  gefunden,	
  Ihre	
  Mitarbeiter	
  zu	
  mo5vieren?	
  Möchten	
  Sie	
  uns	
  diese	
  mibeilen?	
  
15.	
  Wie	
  ist	
  Ihre	
  Personalabteilung	
  prozentual	
  aufgebaut?	
  
FTE	
  
Administra5v	
  
Strategisch	
  
Konzep5onell	
  
16.	
  Exis5eren	
  standardisiert	
  Verfahren	
  zu	
  Personalbeschaffung?	
  
Ja	
   Nein	
  
VI  Anhang  
Fragebogen  V
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   30	
  
17.	
  Wie	
  werden	
  Vakanzen	
  publiziert?	
  
Oberes	
  Management	
   FührungskräZe	
   Mitarbeiter	
  
Zuerst	
  intern	
  
Zuerst	
  extern	
  
Gleichzei5g	
  
Nur	
  Intern	
  
Nur	
  Extern	
  
VI  Anhang  
Fragebogen  VI
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   31	
  
18.	
  Welche	
  Wege	
  nutzen	
  Sie	
  um	
  an	
  qualifiziertes	
  Personal	
  zu	
  kommen?	
  
Oberes	
  Management	
   FührungskräZe	
   Mitarbeiter	
  
Arbeitsamt	
  
Headhunter	
  
Hochschulmarke5ng	
  
Stellenbörsen	
  im	
  
Internet	
  
Eigene	
  Internetseite	
  
Stellenanzeigen	
  in	
  
Printmedien	
  
Soziale	
  Netzwerke	
  
Telefonische	
  
Direktanfrage	
  
Bundeswehr	
  
Ini5a5v-­‐
bewerbungen	
  
Personaldienstleister	
  
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   32	
  
19.	
  Welche	
  Personalauswahlverfahren	
  benutzen	
  Sie?	
  
Oberes	
  Management	
   FührungskräZe	
   Mitarbeiter	
  
Bewerbungs-­‐
nuterlagen	
  
Assessment	
  Center	
  
Psychologische	
  Tests	
  
Vorstellungs-­‐
gespräch	
  	
  
(face-­‐to-­‐face)	
  
Vorstellungs-­‐
gespräch	
  	
  
(via	
  Skype)	
  
Telefoninterviews	
  
Internetrecherche	
  
Probearbeiten	
  
20.	
  Wie	
  viele	
  Bewerbungen	
  haben	
  Sie	
  im	
  vergangenen	
  GeschäZsjahr	
  erhalten?	
  
Weniger	
  als	
  100	
   Zwischen	
  101	
  und	
  250	
   Zwischen	
  251	
  und	
  500	
   Zwischen	
  501	
  und	
  1000	
   Über	
  1000	
   Andere	
  
VI  Anhang  
Fragebogen  VII
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   33	
  
21.	
  Wie	
  viele	
  Stellenausschreibungen	
  haben	
  Sie	
  im	
  vergangenen	
  GeschäZsjahr	
  extern	
  und	
  intern?	
  
22.	
  Wurden	
  im	
  letzten	
  GeschäZsjahr	
  alle	
  offenen	
  Stellen	
  besetzt?	
  
Ja	
   Nein	
  
23.	
  Wenn	
  Nein,	
  wie	
  viele	
  Arbeitsplätze	
  konnten	
  in	
  dem	
  vergangenen	
  GeschäZsjahr	
  nicht	
  besetzt	
  werden?	
  
24.	
  Ermibeln	
  Sie	
  die	
  Fluktua5onsrate	
  der	
  Mitarbeiter	
  in	
  Ihrem	
  Unternehmen?	
  
Ja	
   Nein	
  
25.	
  Errechnen	
  Sie,	
  wie	
  lange	
  es	
  dauert	
  bis	
  eine	
  offene	
  Stelle	
  besetzt	
  wird?	
  
Ja	
   Nein	
  
VI  Anhang  
Fragebogen  VIII
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   34	
  
26.	
  Ermibeln	
  Sie	
  die	
  interne	
  Talentgenerierungsstärke?	
  
27.	
  Haben	
  Sie	
  eine	
  Personalabteilung?	
  
Ja	
   Nein	
  
28.	
  Wenn	
  Nein,	
  wie	
  viele	
  Arbeitsplätze	
  konnten	
  in	
  dem	
  vergangenen	
  GeschäZsjahr	
  nicht	
  besetzt	
  werden?	
  
Ja	
   Nein	
  
Personalbetreuung	
   Personalplanung	
  &	
  -­‐controlling	
   Andere	
  
29.	
  Welche	
  Bereiche	
  der	
  Personalarbeit	
  wurden	
  outgesourct?	
  
Personalbetreuung	
   Personalbetreuung	
   Personalentwicklung	
   Aus-­‐	
  und	
  Fortbildung	
  
Personalbetreuung	
   Personalplanung	
  &	
  -­‐controlling	
   Andere	
  
VI  Anhang  
Fragebogen  IX
Personalbetreuung	
   Personalbetreuung	
   Personalentwicklung	
   Aus-­‐	
  und	
  Fortbildung	
  
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   35	
  
30.	
  Wie	
  viele	
  Mitarbeiter	
  arbeiten	
  bei	
  Ihnen	
  insgesamt	
  im	
  Personalbereich	
  (in	
  FTE)?	
  
31.	
  Gibt	
  es	
  eine	
  konkrete	
  Personalstrategie	
  in	
  Ihrem	
  Unternehmen,	
  an	
  der	
  alle	
  Ak5vitäten	
  der	
  Personalabteilungen	
  ausgerichtet	
  werden?	
  
Ja	
   Nein	
  
32.	
  Errechnen	
  Sie	
  für	
  Ihre	
  Personalabteilung	
  eine	
  Betreuungsquote?	
  
33.	
  Wenn	
  Ja,	
  wie	
  hoch	
  ist	
  diese	
  Quote?	
  
Ja	
   Nein	
  
VI  Anhang  
Fragebogen  X
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   36	
  
VI  Anhang  
Fragebogen  XI
34.	
  Wie	
  viele	
  Mitarbeiter	
  arbeiten	
  bei	
  Ihnen	
  insgesamt	
  im	
  Personalbereich	
  (in	
  FTE)?	
  
35.	
  Erheben	
  Sie	
  die	
  IT-­‐Kosten	
  für	
  den	
  Personalbereich?	
  
Ja	
   Nein	
  
36.	
  Haben	
  Sie	
  eine	
  Zielvereinbahrungsquote	
  im	
  Personalbereich?	
  
Ja	
   Nein	
  
37.	
  Erheben	
  Sie	
  den	
  Gesamtaufwand	
  für	
  den	
  Personalbereich?	
  
Ja	
   Nein	
  
Abrechnung	
   Arbeitszeitverwaltung	
   Bewerberverwaltung	
   Kontrolle	
  der	
  Fehlzeiten	
  
Leistungsbeurteilung	
   Lohnzahlung	
   Personalakte	
   Personalbedarfsrechnung	
  
Personalcontrolling	
   Personaleinsatz	
   Personalentwicklung	
   Vorschlagswesen	
  
Andere	
  
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   37	
  
38.	
  Messen	
  Sie	
  die	
  Qualität	
  der	
  Personalkostenplanung?	
  
Ja	
   Nein	
  
39.	
  Was	
  machen	
  Sie,	
  wenn	
  die	
  tatsächlichen	
  Personalkosten	
  nicht	
  mit	
  den	
  geplanten	
  Kosten	
  übereins5mmen?	
  
Der	
  Unterschied	
  wird	
  festgestellt.	
  Weitere	
  Maßnahmen	
  folgen	
  nicht.	
  
Der	
  Unterschied	
  wird	
  hinterfragt	
  und	
  es	
  werden	
  Maßnahmen	
  eingeleitet,	
  die	
  eine	
  genauere	
  Planung	
  ermöglichen.	
  
Andere	
  
40.	
  Erfassen	
  Sie	
  die	
  Kosten,	
  die	
  Ihnen	
  pro	
  Abrechnung	
  entstehen?	
  
Ja	
   Nein	
  
41.	
  Wenn	
  Ja,	
  können	
  Sie	
  uns	
  die	
  Kosten	
  pro	
  Abrechnung	
  mibeilen?	
  
VI  Anhang  
Fragebogen  XII
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   38	
  
42.	
  Erheben	
  Sie	
  die	
  Altersstruktur	
  in	
  Ihrem	
  Unternehmen?	
  
Ja	
   Nein	
  
43.	
  Wenn	
  Ja,	
  wie	
  hoch	
  ist	
  das	
  Durchschnibsalter	
  in	
  Ihrem	
  Unternehmen?	
  
44.	
  Gibt	
  es	
  Bereiche	
  in	
  Ihrem	
  Unternehmen,	
  bei	
  denen	
  Sie	
  Nachwuchssorgen	
  haben?	
  
Ja	
   Nein	
  
45.	
  Wenn	
  Ja,	
  können	
  Sie	
  uns	
  diese	
  Bereiche	
  Mibeilen?	
  
46.	
  Achten	
  Sie	
  bei	
  dem	
  Recrui5ngprozess	
  und	
  den	
  Angeboten	
  für	
  Arbeitnehmer	
  auf	
  Lebensphasenorien5erung?	
  	
  
Ja	
   Nein	
  
VI  Anhang  
Fragebogen  XIII
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   39	
  
47.	
  Erheben	
  Sie	
  eine	
  Frauenquote?	
  
Ja	
   Nein	
  
48.	
  Streben	
  Sie	
  eine	
  Frauenquote	
  an?	
  
49.	
  Wenn	
  Ja,	
  wie	
  hoch	
  sollte	
  die	
  Frauenquote	
  in	
  Ihrem	
  Unternehmen	
  sein?	
  
50.	
  Streben	
  Sie	
  eine	
  Frauenquote	
  in	
  den	
  Führungsebenen	
  an?	
  
51.	
  Wenn	
  Ja,	
  wie	
  hoch	
  sollte	
  diese	
  sein?	
  
Ja	
   Nein	
  
Ja	
   Nein	
  
VI  Anhang  
Fragebogen  XIII
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   40	
  
	
  
52.	
  Vielen	
  Dank,	
  dass	
  Sie	
  diese	
  Umfrage	
  beantwortet	
  haben.	
  Sie	
  haben	
  nun	
  alle	
  Fragen	
  beantwortet,	
  die	
  uns	
  interessieren.	
  	
  
Möchten	
  Sie	
  gerne	
  eine	
  persönliche	
  Auswertung	
  von	
  dieser	
  Umfrage	
  erhalten?	
  	
  
Ja	
   Nein	
  
53.	
  Ihre	
  Kontaktdaten:	
  
Unternehmen	
  
Ansprechpartner	
  
Telefonnummer	
  
Mail	
  
PLZ	
  
VI  Anhang  
Fragebogen  XIV
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   41	
  
VI  Anhang  
Erweiterte  Auswertung:  AdministraKver  Experte  I
10	
  
26%	
  
28	
  
74%	
  
ja	
   nein	
  
25.	
  Errechnen	
  Sie,	
  wie	
  lange	
  es	
  dauert	
  bis	
  eine	
  offene	
  Stelle	
  besetzt	
  wird?	
  
n=38	
  
4	
  
12%	
  
30	
  
88%	
  
ja	
   nein	
  
32.	
  Errechnen	
  Sie	
  für	
  Ihre	
  Personalabteilung	
  eine	
  Betreuungsquote?	
  
n=34	
  
9	
  
26%	
  
26	
  
74%	
  
ja	
   nein	
  
35.	
  Erheben	
  Sie	
  die	
  IT-­‐Kosten	
  für	
  den	
  Personalbereich?	
  
n=35	
  
24	
  
69%	
  
11	
  
31%	
  
ja	
   nein	
  
37.	
  Erheben	
  Sie	
  den	
  Gesamtaufwand	
  für	
  den	
  Personalbereich?	
  
n=35	
  
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   42	
  
VI  Anhang  
Erweiterte  Auswertung:  AdministraKver  Experte  II
16	
  
46%	
  
19	
  
54%	
  
ja	
   nein	
  
38.	
  Messen	
  Sie	
  die	
  Qualität	
  der	
  Personalkostenplanung?	
  
n=35	
  
39.	
  Was	
  machen	
  Sie,	
  wenn	
  die	
  tatsächlichen	
  Personalkosten	
  nicht	
  	
  
mit	
  den	
  geplanten	
  Kosten	
  übereins5mmen?	
  
n=33	
  
6	
  
18%	
  
28	
  
82%	
  
ja	
   nein	
  
40.	
  Erfassen	
  Sie	
  die	
  Kosten,	
  die	
  Ihnen	
  pro	
  Abrechnung	
  entstehen?	
  
n=34	
  
*	
  
4	
  
11%	
  
30	
  
85%	
  
1,4	
  
4%	
  
Der	
  Unterschied	
  wird	
  festgestellt.	
  Weitere	
  Maßnahmen	
  
folgen	
  nicht.	
  
Der	
  Unterschied	
  wird	
  hinterfragt	
  und	
  es	
  werden	
  
Maßnahmen	
  eingeleitet,	
  die	
  eine	
  genauere	
  Planung	
  
ermöglichen.	
  
Andere	
  
*	
  Angegeben	
  wurde	
  zusätzlich:	
  Abweichungsanalyse	
  	
  
ChrisKan  Kempny
chrisKan.kempny@bits-­‐iserlohn.de

Chantal  Stein
chantal.stein@bits-­‐iserlohn.de

Sven  Pertschy
sven.pertschy@bits-­‐iserlohn.de

Carolin  Neffe
carolin.neffe@bits-­‐iserlohn.de
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Studie: HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer

  • 1. Eine  Studie  im  Au,rag  der   FREUnDE  GmbH November  2014 HR-­‐Leistungen   deutscher   WeltmarkGührer
  • 2. HR-­‐Leistungen  deutscher  WeltmarkGührer  I November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   2   Sehr  geehrte  Damen  und  Herren,     wir  freuen  uns,  Ihnen  hiermit  unsere  Studienergebnisse  zum  Thema  HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark6ührer  überreichen  zu  können.     MiKlerweile   ist   es   bei   deutschen   Unternehmen   kein   Geheimnis   mehr,   dass   im   Bereich   der   Personalarbeit   wirtschaPliche   Potenziale   vorhanden   sind.   Diese   reichen   von   Auswahlverfahren  für  das  richRge  Personal,  Mitarbeiterbindungsmaßnahmen  und  -­‐vergütung  bis  hin  zu  der  ImplemenRerung  von  strategischen  Business  Partnern.  Dies  wirP   die  Frage  auf:  Haben  erfolgreiche  Unternehmen  auch  eine  Personalarbeit  am  Puls  der  Zeit?  Hat  diese  vielleicht  sogar  einen  Anteil  an  dem  Erfolg?  Erfolgreiche  Unternehmen,   in   diesem   Fall   die   Weltmark>ührer   ihrer   Branchen,   finden   sich   in   Deutschland   in   hoher   Anzahl.   In   dieser   Studie   wurden   über   50   dieser   Weltmark>ührer   nach   ihren   Personalleistungen  gefragt.     Dass   die   großen   Konzerne   ihre   Personalarbeit   fortschriKlich   gestalten,   ist   weithin   bekannt.   Jedoch   gehören   zu   der   befragten   Gruppe   zahlreiche   Hidden   Champions   des   MiKelstandes,  welche  mit  anderen  Ressourcen  operieren.  Gerade  daher  ist  es  von  besonderem  Interesse  herauszufinden,  ob  und  wenn,  was  im  Bereich  Personal  der  best   prac>ce  entspricht.     Der  Beurteilung  der  erhaltenen  Angaben  liegt  der  ArRkel  Was  ist  erfolgreiche  Personalarbeit?  von  Prof.  Andreas  Kiefer  und  Prof.  Dr.  Axel  Wullenkord  zugrunde.  Das  Ergebnis   ist  eine  Bewertung  des  Reifegrades  von  Personalabteilungen  der  wirtschaPlichen  Elite  Deutschlands.     Das  durch  die  Umfrage  gesammelte  Datenmaterial  haben  wir  für  die  Auswertung  in  das  StaRsRkprogramm  SPSS  übertragen.  Gerne  würden  wir  Ihnen  dies  ebenfalls  zur   Verfügung  stellen.  Dazu  haben  wir  die  Angaben  so  für  Sie  au_ereitet,  dass  Sie  diese  für  weitere  Auswertungen  verwenden  können  (exemplarisch  finden  Sie  im  Anhang   Auswertungen  zur  Rolle  des  administraRven  Experten).  Die  entsprechende  Datei  haben  Sie  zusammen  mit  dieser  Ergebnisunterlage  in  einer  Mail  erhalten.     BiKe   haben   Sie   Verständnis   dafür,   dass   wir   keine   Angaben   zu   den   Fragen   52.   und   53.   weitergeben,   da   daraus   erkenntlich   wird,   welche   Unternehmen   an   der   Umfrage   teilgenommen  haben.     Bei  Fragen  zu  dem  Datenmaterial,  aber  auch  zu  der  Studie,  können  Sie  sich  gerne  bei  uns  melden.  Die  Kontaktdaten  finden  Sie  auf  der  letzten  Seite.     Wir  bedanken  uns  für  die  Zusammenarbeit  und  stehen  Ihnen  für  weitere  Projektanfragen  gerne  zur  Verfügung.     Mit  freundlichen  Grüßen     ChrisRan  Kempny   Sven  Pertschy  Chantal  Stein   Carolin  Neffe  
  • 3. Agenda I   Einleitung   III   Vorgehen   IV   Ergebnisse   II   Die  zugrundeliegende  Studie   V   Bezug  auf  Megatrends   November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   3   VI   Anhang  
  • 4. I  Einleitung   ExecuKve  Summary  I November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   4   Gesamter  Reifegrad  der   Personalabteilungen   deutscher  Weltmarkführer               50%     An  der  hier  präsen5erten  Studie  beteiligten  sich  52  der  750  befragten  Unternehmen.     Diese   Unterlage   enthält   eine   Zusammenfassung   der   zugrundeliegenden   ADP-­‐Studie   einschließlich   des   Projektvorgehens.   Die   Ergebnisse,   die   sich   aus   den   Angaben   der   Unternehmen  ableiten  ließen,  werden  in  dem  darauf  folgenden  Kapitel  vorgestellt.  Diese  wurden  ebenfalls  in  Bezug  zu  den  HR  relevanten  Megatrends  demographischer   Wandel  und  Wertewandel  ausgewertet.  Abschließend  enthält  diese  Unterlage  den  Fragebogen,  sowie  weitere  exemplarische  Auswertungen  zum  administraRven  Experten   im  Anhang.  Die  Rohwerte  finden  Sie  gesondert  in  der  beigefügten  Datei.   Die  Umfrage  wurde  mit  dem  Fokus  auf  die  vier  Rollen  der  Personalabteilung  (nach  Ullrich)  gestaltet  und  ausgewertet.  Die  Leistungen  in  den  einzelnen  Rollen  sind  jedoch   nicht  gleichmäßig.  Herausgekommen  ist,  dass  die  deutschen  Weltmark>ührer  Stärken  und  Schwächen  zeigen.  Einen  ersten  Überblick  über  diese  finden  Sie  auf  der  nächsten   Seite,  die  ausführlichen  Ergebnisse  im  Kapitel  IV.   Unser  Fazit  lautet  daher:  Die  deutschen  Weltmark>ührer  sind  im  Hinblick  auf  die  Personalarbeit  keineswegs  Weltklasse.  Sie  stecken   jedoch  auch  schon  lange  nicht  mehr  in  den  Kinderschuhen.  Besonders  bemerkenswert  ist  die  Tatsache,  dass  bei  der  Auswertung  der   Umfrage  keine  bzw.  nur  selten  KorrelaRonen  mit  der  Unternehmensgröße  (gemessen  an  der  Mitarbeiteranzahl  in  FTE)    festgestellt   werden  konnten.  Wie  eingangs  erwähnt,  sind  viele  der  deutschen  Weltmark>ührer  sogenannte  Hidden  Champions.  Doch  auch  diese   sind  bei  HR-­‐Leistungen  nicht  objekRv  schlechter  als  Großkonzerne.   Fest   steht,   dass   die   befragten   Unternehmen   HR   nicht   nur   als   VerwaltungsfunkRon   sehen,   sondern   den   Mehrwert,   welcher   geschaffen  werden  kann,  kennen  und  diesen  versuchen  umzusetzen.  Dies  funkRoniert  bereits  sehr  gut  für  die  Rolle  des  Coaches   (Reifegrad:  75%),  des  HR  Business  Partners  und  des  Change  Agents  (Reifegrad:  jeweils  50%).  Ein  deutliches  Defizit  besteht  in  der   Rolle  des  AdministraRven  Experten  (Reifegrad:  25%).  
  • 5. I  Einleitung   ExecuKve  Summary  II November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   5   Nur  knapp  die  HälPe  der  befragten   Unternehmen  verfügen  über  HR  BP   relevante  Maßnahmen  (z.B.   Personalcontrolling).   Business  Partner   Change  Agent   Administra5ver  Experte   Coach   HR  leistet  einen   Mehrwert  bei  der   Erreichung  von   Unternehmenszielen   Der  Reifegrad  der  Change  Agent  Rolle   ist  abhängig  von  der   Unternehmensgröße.  Dieses  ist   jedoch  der  einzige  Bereich,  bei  dem   dieses  Verhältnis  deutlich  wird.   Deutsche  Weltmark>ührer  decken,   administraRv  gesehen,  oP  nur  den   SOLL-­‐Teil  ab.  Darüber  hinaus  werden   kaum  wichRge  KPIs  (z.B.  die   Betreuungsquote)  erhoben.   Die  meisten  Unternehmen  bieten  z.B.   Schulungen  selbstverständlich  an  und   sehen  den  Mitarbeiter  als  zu   fördernde  Ressource.   HR  ist  unbeteiligt  an  der   Strategieentwicklung  des   Unternehmens   HR  betreibt  akRves   Change  Management   Kein  Einbezug  von  HR  bei   Veränderungsprozessen   Anwendung  und   OrienRerung  an   übergreifenden  KPIs   Nur  Ausübung  von   Basisprozessen   LebensphasenorienRerte   Angebote  für  Mitarbeiter   Keine   Personalentwicklungs-­‐ maßnahmen  
  • 6. Agenda I   Einleitung   III   Vorgehen   IV   Ergebnisse   II   Die  zugrundeliegende  Studie   V   Bezug  auf  Megatrends   November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   6   VI   Anhang  
  • 7. II  Die  zugrundeliegende  Studie   „Was  ist  erfolgreiche  Personalarbeit?“  von  ADP  I November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   7   „Die   Bedeutung   erfolgreicher   Personalarbeit   für   den   Unternehmenserfolg   steht   außer   Frage.   Mehr   noch:   Es   gibt   zahlreiche   SRmmen,   die   dem   HR-­‐Bereich   im   kommenden   Jahrzehnt   ein   erfolgsentscheidendes   Unterscheidungsmerkmal   zusprechen.   Entsprechend   stark   ausgeprägt   ist   das   Selbstbild   und   Selbstbewusstsein   vieler   Personalabteilungen.   Dass   die   Personalabteilung   entscheidend   zum   Unternehmenserfolg   beiträgt,   lässt   sich   heute   prakRsch   in   jeder   Selbstdarstellung   einer   Personalabteilung   nachlesen.  Was  aber  genau  ist  erfolgreiche  Personalarbeit  bzw.  wann  ist  eine  Personalabteilung  wirklich  erfolgreich?  Bertold  Brecht   pflegte  in  vergleichbaren  SituaRonen  zu  sagen:  „Schaut  Ihnen  nicht  auf  den  Mund,  schaut  Ihnen  auf  die  Hände.“   Ersetzen  wir  im  Brechtschen  Zitat  die  „Hände“  durch  „Zahlen“,  besser  „Key  Performance  Indikatoren“  ,  so  wird  die  Bedeutung  einer   Messung  des  Wertbeitrags  der  Personalabteilung  deutlich.  Soll  aber  die  Leistung  der  Personalabteilung  und  ihr  Nutzen  bzw.  der   Wertbeitrag   für   das   Unternehmen   in   Zahlen   dargestellt   werden,   bedarf   es   mehr,   als   die   üblichen   Kennzahlen   eines   Personalcontrollings.  Die  Entwicklung  der  HR  Abteilung  zum  strategischen  Partner  erfordert  eine  neue  und  veränderte  Sichtweise.   Im  Grundsatz  geht  es  darum,  den  Beitrag  des  HR-­‐Bereiches  für  den  Unternehmenserfolg  nachweisbar  zu  machen.  Entsprechend   besteht   die   Zielsetzung   des   Beitrages   darin,   die   wesentlichen   Anforderungen   an   eine   Personalabteilung   im   Hinblick   auf   die   Unternehmensziele  darzustellen  und  korrespondierende  Kennzahlen,  bzw.  Key  Performance  Indikatoren  abzuleiten.  Ein  besonderes   Augenmerk   liegt   dabei   auf   einer   praxisorienRerten   Handhabung.   Insofern   geht   es   nicht   darum,   der   Vielzahl   an   exisRerenden   Kennzahlen  im  Personalbereich  einige  weitere  hinzuzufügen.  Vielmehr  soll  ein  möglicher  Ansatz  aufgezeigt  werden,  wie  mit  einigen   wenigen  Spitzenkennzahlen  der  Wertbeitrag  des  HR-­‐Bereiches  in  kompakter  Form  nachgewiesen  bzw.  kontrolliert  werden  kann.   Der  Ansatz  hat  dabei  insofern  exemplarischen  Charakter,  als  die  Bedeutung  besRmmter  KPIs  von  Unternehmen  zu  Unternehmen   aufgrund  unterschiedlicher  Bedingungen  im  unternehmerischen  Umfeld  unterschiedlich  sein  können.“   (Kiefer  &  Wullenkord,  2013,  S.  4)     Was  ist  erfolgreiche   Personalarbeit  (ADP)  von   Andreas  Kiefer  und  Axel   Wullenkord  
  • 8. November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   8   II  Die  zugrundeliegende  Studie   Wandel  der  HR-­‐Aufgaben Einige  Megatrends  wirken  auch  auf  den  HR-­‐Bereich  ein.  So  muss  auch  der  HR-­‐Bereich  sich  zum  einen  mit  dem  demografischen  Wandel  auseinander  setzen.  In  ZukunP  wird  es   einen   immer   stärkeren   Kampf   um   die   jungen   Talente   geben,   da   sich   der   FachkräPemangel   bis   zum   Jahre   2025   stark   verschärP   haben   wird.   So   schätzt   das   InsRtut   für   Arbeitsmarkt-­‐  und  Berufsforschung  die  Lücke  auf  rund  5,4  Millionen  FachkräPe.  Zum  anderen  muss  sich  der  HR-­‐Bereich  auch  mit  einem  Wertewandel  beschäPigen.  Die   GeneraRon  Y  legt  bei  der  Arbeitsplatzwahl  einen  neuen  Fokus,  welchen  die  Unternehmen  bei  der  Arbeitsplatzgestaltung  berücksichRgen  sollten.   Die  Kosten-­‐  und  Effizienzerfordernisse  rücken  in  dem  HR-­‐Bereich  stärker  in  den  Fokus.  So  besteht  in  diesem  Bereich  ein  hohes  PotenRal  zur  Senkung  der  Kosten  durch   standardisierte  Prozesse  und  Outsourcing.  GleichzeiRg  gewinnt  die  strategische  TäRgkeit  an  Bedeutung.   (Kiefer  &  Wullenkord,  2013,  S.  11)     Wandel  der  HR-­‐ Aufgaben   Strategische  TäRgkeit   (5%)   Effizienzsteigerung     (20%)   Effizienzsteigerung     (40%)   Strategische  TäRgkeit   (20%)   OperaRve  TäRgkeiten     (40%)   OperaRve  TäRgkeiten     (475%)  
  • 9. November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   9   II  Die  zugrundeliegende  Studie   Rollen  des  Personalbereichs  nach  Ullrich Strategischer   Business-­‐Partner   Change  Agent   Coach  und   Entwickler   AdministraRver   Experte   Fokus:   Mensch   „weiche“   Faktoren   Fokus:   Strategie   ZukunP   Fokus:   Prozesse   „harte“   Faktoren   Fokus:   Opera5v   „TagesgeschäP“   Der  HR-­‐Bereich  eines  Unternehmens  sollte  nach  Ulrich  auch  als  vollwerRger   Businesspartner   gesehen   werden,   um   durch   eine   gesteigerte   HR   Performance   auch   zur   Steigerung   des   Unternehmenserfolges   beizutragen.   Diese  Ansicht  wird  von  den  Unternehmen  bisher  eher  skepRsch  gesehen  und   gerade  in  Deutschland  besteht  noch  starker  Nachholbedarf.   „Ulrich  beschreibt  in  seinem  Konzept  vier  Rollen,  die  der  HR-­‐Bereich  sinnvoll   einnehmen   muss,   und   zwar   den   ‚Strategischen   Business   Partner‘,   den   ‚Change  Agent‘,  den  ‚AdministraRven  Experten‘,  sowie  den  ‚Coach  und  den   Entwickler‘.   Das   Grundmodell   zeigt   zunächst   die   eher   strategische   Komponente,   die   insbesondere   in   den   Rollen   als   strategischer   Business-­‐Partner   und   Change   Agent   zum   Ausdruck   kommen   muss.   Als   Partner   bzw.   Bestandteil   der   obersten   Unternehmensführung   muss   sich   der   HR-­‐Bereich   flexibel   auf   das   zunehmend  komplexer  werdende  Umfeld  einstellen,  indem  relevante  Trends   idenRfiziert,  analysiert  und  für  die  Entwicklung  der  Unternehmensstrategie   nutzbar  gemacht  werden.  Neben  dieser  eher  strategischen  Komponente  hat   der   HR   Bereich   aber   auch   die   zugrunde   liegenden   Prozesse   opRmal,   also   kostengünsRg  und  effizient  zu  gestalten.“   (Kiefer  &  Wullenkord,  2013,  S.  6)    
  • 10. November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   10   II  Die  zugrundeliegende  Studie   Strategischer  Business  Partner  &  Change  Agent Nach  Ulrich  ist  der  strategische  Business  Partner  ein  wichRger  Faktor  für  den  Unternehmenserfolg.  Die  Rolle   des   HR-­‐Bereiches   muss   hierbei   die   relevanten   Trends   der   Personalarbeit   idenRfizieren,   analysieren   und   lernen  sie    für  die  Unternehmensstrategie  zu  nutzen.   Bezogen  auf  die  Megatrends,  hat  der  HR-­‐Bereich  eine  wichRge  Rolle  bei  der  qualitaRven  und  quanRtaRven   Planung  der  PersonalausstaKung.  Dieses  wird  besonders  im  Hinblick  auf  die  Verknappung  von  FachkräPen   wichRg.  Zudem  ist  aufgrund  des  hohen  Anteiles  der  Personalkosten  an  den  Umsatzerlösen  eine  umfassende   Planung  und  Kontrolle  der  Personalkosten  wichRg.     (Kiefer  &  Wullenkord,  2013,  S.  11)   Strategischer   Business  Partner   Change  Agent   Der   HR-­‐Bereich   ist   als   Change   Agent   nach   Ulrich   verantwortlich   für   die   OrganisaRonsentwicklung,   die   Anpassung  und  Umsetzung  der  Megatrends  und  das  Schaffen  von  neuen  und  angepassten  Strukturen  und   Prozessen.   Unter  diese  Unternehmensentwicklung  fallen  auch  Maßnahmen  des  Diversity  Managements.  Hierbei  soll  das   Unternehmen   auf   die   persönlichen   EigenschaPen,   Talente   und   Fähigkeiten   der   Mitarbeiter   Rücksicht   nehmen.  Ein  weiterer  Punkt  ist  die  Gender  Diversity,  welcher  durch  Hilfestellung  im  Unternehmen  zu  einer   Frauenquote  führen  sollte,  auch  wenn  eine  starre  Frauenquote  nicht  der  richRge  Weg  ist.   (Kiefer  &  Wullenkord,  2013,  S.  13)  
  • 11. November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   11   II  Die  zugrundeliegende  Studie   AdministraKver  Experte  &  Coach AdministraRven   Experten   Coach   Der  HR-­‐Bereich  als  administraRver  Experte  beschreibt  die  Basisprozesse  in  diesem  Bereich,  wie  beispielsweise   die   Lohn-­‐   und   Gehaltsabrechnung,   das   Bescheinigungswesen   und   die   RekruRerung.   Besonders   wichRg   in   dieser   Rolle   ist,   dass   der   HR-­‐Bereich   eine   möglichst   hohe   Qualität   zu   minimalen   Kosten   erbringt.   Einige   Aufgaben   können   so   als   standardisierte   Verfahren   laufen,   während   andere   Verfahren   aus   Kostengründen   outgesourct   werden.   Dadurch   ist   der   HR-­‐Bereich   in   der   Lage   sich   von   den   administraRven   Prozessen   zu   befreien  und  sich  stärker  strategischen  Aufgaben  zu  widmen.   (Kiefer  &  Wullenkord,  2013,  S.  15)   „Als   Coach   (i.w.S.)   und   Entwickler   fungiert   der   HR-­‐Bereich   als   Karriere-­‐   und   Lau_ahnberater,   sorgt   für   entsprechende   Weiterqualifizierungsmaßnahmen   und   wendet   dabei   die   üblichen   Instrumente   im   Bereich   Leistungs-­‐   und   Potenzialmanagement   an.   Bezogen   auf   die   demografische   Entwicklung   geht   es   um   die   Förderung  lebenslangen  Lernens  oder  um  die  Intensivierung  der  Berufsausbildung.“   (Kiefer  &  Wullenkord,  2013,  S.  17)  
  • 12. Agenda I   Einleitung   III   Vorgehen   IV   Ergebnisse   II   Die  zugrundeliegende  Studie   V   Bezug  auf  Megatrends   November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   12   VI   Anhang  
  • 13. III  Vorgehen   Projektziel  und  -­‐team November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   13   Ziel  der  Studie  war  es,  den  Reifegrad  von  Personalabteilungen  der  deutschen  Weltmark>ührer  zu  ermiKeln.  Anhand  eines  Abgleiches  mit  der  best  prac>ce  aus   der  zugrundeliegenden  Studie  Was  ist  erfolgreiche  Personalarbeit?  konnte  zunächst  eine  Einschätzung  darüber  getroffen  werden,  ob  erforderliche  Werte  und   AkRvitäten   gemessen   oder   durchgeführt   werden.   Durch   gezielte   Nachfrage   ließen   sich   außerdem   HintergrundinformaRonen   über   die   reine   Existenz   der   Maßnahmen  hinaus  erschließen.   Ziel   „Es  ist  interessant,  die   Personalarbeit  der   deutschen   Weltmark6ührer  zu   durchleuchten    und  diese   kri>sch  zu  hinterfragen.“     Sven  Pertschy   „Ich  habe  bereits  andere   Umfragen  in   Personalbereichen   durchgeführt  und  konnte   mein  Wissen  auch  bei   dieser  Studie  anwenden.“       Chris5an  Kempny   „In  dieser  Studie  war  es   mir  möglich,  mein  Wissen   aus  einem   miSelständigen   Unternehmen  mit   einzubringen.“     Chantal  Stein   „Durch  meine  PrakRk  in   Unternehmens-­‐ beratungen  habe  ich   gelernt  ,worauf  es  bei  HR-­‐ Themen  ankommt  und   was  häufige  Fehler  sind.“     Carolin  Neffe  
  • 14. III  Vorgehen   Projektphasen November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   14   Konzep5on   Durchführung   Auswertung   §  Erstellung  eines  quan5ta5v-­‐qualita5ven   Umfragebogens  è  Erfassung  von  SoP  und  Hard   Facts   §  Iden5fika5on  der  zu  befragenden  Unternehmen   anhand  abges5mmter  Kriterien   § Durchführung  der  Befragungen  miKels  eines   Onlinefragebogens   § Bereitstellung  eines  persönlichen   Ansprechpartners  für  die  Unternehmen  bei   eventuell  auzommenden  Rückfragen   § WissenschaZliche  Analyse  (miKels  SPSS)  der   Rohergebnisse  und  Verdichtung  zu  einer  validen   Darstellung  der  IST-­‐Situa5on   § Abgleich  von  kri5schen  Erfolgsfaktoren  und  KPIs   mit  den  erhobenen  Umfrageergebnissen   § Darstellung  der  Studienergebnisse  (z.B.  miKels   eines  Polaritätsprofils)   Für   die   Datenerhebung   wurde   ein   Onlinefragebogen   erstellt,   welcher   anhand   der   vier   Rollen   einer   Personalabteilung   erfragt   hat,   ob   wesentliche   KPIs   erfolgreicher  Personalarbeit  in  dem  Unternehmen  erhoben  werden.  Nach  dem  MoKo  what  gets  measured  gets  done  haKen  die  Unternehmen  im  Folgenden   die  Möglichkeit  die  KPIs  auch  zu  beziffern.   Welche   Unternehmen   den   Weltmark>ührer-­‐Status   haben   und   somit   für   die   Umfrage   in   Fragen   kamen,   wurde   aus   dem   Lexikon   der   deutschen   Weltmark6ührer:   Die   Königsklasse   deutscher   Unternehmen   in   Wort   und   Bild   entnommen.   Telefonisch   und   per   Mail   wurden   dann   die   relevanten   Ansprechpersonen  aus  dem  Personalbereich  idenRfiziert  und  die  Umfrage  verschickt.  Insgesamt  nahmen  52  Unternehmen  an  der  Umfrage  teil.   Die   erhaltenen   Antworten   wurden   nach   Abschluss   der   Umfrage   mit   den   Empfehlungen   aus   dem   oben   genannten   ArRkel   verglichen.   Somit   konnte   eine   Aussage  über  den  Reifegrad  der  Personalabteilungen  getroffen  werden  und  die  anfängliche  Frage  beantwortet  werden,  ob  deutsche  Weltmark>ührer  auch  in   Sachen  Personalarbeit  zur  unternehmerischen  Elite  gehören.       Vorgehe n  
  • 15. Agenda I   Einleitung   III   Vorgehen   IV   Ergebnisse   II   Die  zugrundeliegende  Studie   V   Bezug  auf  Megatrends   November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   15   VI   Anhang  
  • 16. IV  Ergebnisse   Business  Partner  I November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   16   Reifegrad  der     HR  BP-­‐FunkRon   deutscher  Weltmarkführer               50%     Als  Business  Partner  wird  der  HR-­‐   Bereich  unmiSelbar  in  die   Strategieentwicklung  eingebunden   und  ist  somit  ebenfalls   verantwortlich  für  den   Unternehmenserfolg.  Diese   Verantwortung  ergibt  sich  aus  der   Aufgabe  des  HR  Bereichs.  Dabei  gilt   es,  die  PersonalausstaSung  sowohl   in  qualita>ver  als  auch  in   quan>ta>ver  Hinsicht  zu  planen.     1.  Anteil  der  Unternehmen  mit  interner  Personalplanung/internem  Personalcontrolling     Es   zeigt   sich,   dass   rund   41%   der   befragten   Unternehmen   keine   interne   Personalplanung   bzw.   kein   internes   Personalcontrolling   als   Teil   ihres   HR-­‐Bereiches   haben.   Somit   besitzen   nur   etwa   59%   der   Unternehmen   eine   interne   Personalplanung  bzw.  ein  internes  Personalcontrolling  (z.B.  Überwachung  und  Steuerung  der  benöRgten  Mitarbeiter).     2.    Anteil  der  Unternehmen  mit  externer  Personalplanung  bzw.  externem  Personalcontrolling     Keines   der   befragten   Unternehmen   gab   an,   seine   Personalplanung   bzw.   sein   Personalcontrolling   an   einen   externen   Dienstleister  abzugeben.     3.    Vorgehensweise  bei  Diskrepanz  zwischen  geplanten  und  tatsächlichen  Personalkosten    Bei  dieser  Studie  gaben  immerhin  knapp  17%  der  befragten  Unternehmen  an,  keine  direkten  Maßnahmen  zu  treffen,   wenn  eine  Diskrepanz  zwischen  geplanten  Personalkosten  und  den  tatsächlichen  Personalkosten  festgestellt  wird.  Der   restliche  Teil  der  Unternehmen  leitet  Maßnahmen  ein.     4.    Anteil  der  Unternehmen,  die  die  Qualität  ihrer  Personalkostenplanung  erheben    Hierbei  liegt  der  Anteil  der  Unternehmen,  die  die  Qualität  der      Personalkostenplanung  erheben  bei  lediglich  44,1%.  Ganze  55,9%  der      befragten  Unternehmen  messen  diese  Qualität  nicht.  
  • 17. IV  Ergebnisse   Business  Partner  II November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   17   So  stellt  sich  klar  die  Frage,  ob  die  HR  Bereiche  der  deutschen  Weltmark>ührer  ihre  Rolle  als  Businesspartner  beherzigen.     Anhand   der   erhobenen   Zahlen   erkennt   man   hier   einen   klaren   Nachholbedarf.   So   ist   der   Anteil   der   Unternehmen,   die   eine   interne   Personalplanung   bzw.   ein   internes   Personalcontrolling   haben,   mit   rund   59%,   noch   ausbaufähig.   Zudem   ist   es   erwähnenswert,   dass   keines   der   befragten   Unternehmen   das   Personalcontrolling   bzw.   die   Personalplanung  ausgelagert  hat.  Trotzdem  reagieren  die  meisten  Unternehmen,  wenn  sie  eine  Diskrepanz  zwischen  den  geplanten  Personalkosten  und  den  tatsächlichen   Personalkosten  feststellen.  Die  Quote  der  Unternehmen,  die  tatsächlich  die  Qualität  ihrer  Kostenplanung    überprüfen  und  mit  den  tatsächlichen  Werten  abgleichen,  liegt   unter  50%.     Aufgrund  dieser  Ergebnisse  lässt  sich  die  Vermutung  ableiten,  dass  dem  HR  Bereich  als  Business  Partner  unbedingt  noch  mehr  Aufmerksamkeit  gewidmet  werden  muss!   Reifegrad:  25%      
  • 18. IV  Ergebnisse   Change  Agent  I November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   18   Reifegrad  der     HR  Change  Agent-­‐FunkRon   deutscher  Weltmarkführer               50%     Als  Change  Agent  fungiert  der  HR-­‐   Bereich  eines  Unternehmens  als   wich>ger  Teil  der   Organisa>onsentwicklung.  Hierbei   ist  das  Ziel  die  Anpassung  des   Unternehmens  an  den   demografischen  Wandel  und  die   Schaffung  und  Umsetzung  der   daraus  resul>erenden  Strukturen   und  Prozesse.     1.   Frauenqoute     Die   Studienergebnisse   lassen   erkennen,   dass   nur   rund   25%   der   befragten   Unternehmen   eine   generelle   Frauenqoute   erheben.  Hierbei  zeigt  sich  ein  Zusammenhang    zwischen  der  Frauenquote  und  der  Größe  der  Unternehmen  (KorrelaRon   von  .67*).  Daraus  lässt  sich  ableiten,  dass  je  größer  die  Unternehmen  sind,  desto  höher  ist  die  Wahrscheinlichkeit,  dass   das  Unternehmen  eine  generelle  Frauenqoute  erhebt  und  anstrebt.   Anhand  der  Auswertung  lässt  sich  ebenfalls  ableiten,  dass  nur  ungefähr  6%  eine  Frauenqoute  in  der  Führungsebene  ihres   Unternehmens   etablieren   möchten.   Hierbei   zeigt   sich,   dass   ebenfalls   die   Frauenquote   in   der   Führungsebene   mit   der   Größe   des   Unternehmens   signifikant   korreliert   (KorrelaRon   von   .57).   Dieses   lässt   den   Schluss   zu,   dass   größere   Unternehmen  eher  bereit  sind,  eine  feste  Frauenquote  in  der  Führungsebene  zu  etablieren.     2.  Altersstruktur  und  -­‐durchschnib    Rund  59%  der  befragten  Unternehmen  erheben  die  Altersstruktur  in  ihrem      Unternehmen.  Den  AltersdurchschniK  errechnen  49%  der  Weltmark>ührer      in  Deutschland.     3.  Talentgenerierungsstärke    Ein  weiterer  KPI  des  Change  Agent  ist  die  interne  Talentgenerierungsstärke      (FührungsposiRonen  die  von  internen  Mitarbeitern  besetzt  werden).  Diese      Kennzahl  ermiKeln  allerdings  nur  26%  aller  Unternehmen.    
  • 19. IV  Ergebnisse   Change  Agent  II November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   19   Die  Zahlen  der  Studie  zeigen  ein  gemischtes  Bild.  Es  lässt  sich  ein  Zusammenhang  erkennen,  dass  je  größer  die  Unternehmen  sind,  desto  wichRger  ist  auch  die  generelle   Frauenquote,  sowie  die  Frauenquote  in  FührungsposiRonen.     Trotz  des  enormen  Druckes  des  demografischen  Wandels,  welcher  auf  den  Unternehmen  lastet  und  stark  mit  einem  FachkräPemangel  einhergeht  und  damit  einen  War  of   Talents  zwischen  den  Unternehmen  hervorruP,  erheben  nur  rund  26%  der  befragten  deutschen  Weltmark>ührer  die  Talentgenerierungsstärke  in  ihrem  Unternehmen.  Auch   der  AltersdurchschniK  und  die  Altersstruktur,  zwei  relaRv  leicht  zu  erhebende  KPIs  ,  werden  nicht  von  allen  der  befragten  Unternehmen  erhoben.  Doch  besonders  diese   Daten  können  früh  aufzeigen,  ob  die  BelegschaP  zunehmend  älter  wird.  Daher  ist  festzustellen,  dass  die  HR-­‐Bereiche  von  größeren  Unternehmen  eher  als  Change  Agent   fungieren,  als  die  kleinerer  Unternehmen.  Aus  diesem  Grund  ist  die  Rolle  des  Change  Agents  noch  ausbaufähig.    
  • 20. IV  Ergebnisse   AdministraKver  Experte November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   20   Reifegrad  der     HR  Admin-­‐FunkRon   deutscher  Weltmarkführer               25%     Als  administra>ve  Experte   übernimmt  der  HR-­‐Bereich  die   Basisprozesse,  wie  z.  B.  Lohn  und   Gehaltabrechnung.   1.  IT  Kosten  Personalbereich    Hier  erheben  nur  etwa  26%  der  befragten  Unternehmen  die  genauen  Kosten  der  IT  im  Personalbereich.     2.    Qualität  der  Personalkostenplanung    Die  Qualität  der  Personalkostenplanung  wird  nur  bei  rund  46%  der  Unternehmen  erhoben.     3.  Erfassung  der  Kosten  pro  Abrechnung    Hier  erfassen  nur  rund  18%  der  Unternehmen  die  Kosten,  die  ihnen  pro  Abrechnung  entstehen.     4.  Betreuungsquote    Nur  etwa  12%  der  befragten  Weltmark>ührer  erheben  eine  Betreuungsquote.     5.    Time  to  fill    Es  ermiKeln  nur  etwa  26%  der  Unternehmen  die  durchschniKliche  >me  to  fill  bei  ausgeschriebenen  Vakanzen.   Die   Rolle   als   administraRver   Experte   wird   in   vielerlei   Hinsicht   von   den   HR-­‐   Bereichen  der  deutschen  Weltmark>ührer  kaum  beherzigt.   So   ist   die   ganzheitliche   Kostenerfassung   und   Aufschlüsselung   des   HR-­‐Bereiches   den   befragten   Unternehmen   weniger   wichRg.   Auch   werden   so   wichRge   Daten,   wie   zum   Beispiel   die   >me   to   fill   nicht   flächendeckend   bei   den   befragten   deutschen   Weltmark>ührern   erhoben.   Besonders   mit   Hinblick   auf   den   demografischen  Wandel  ist  die  >me  to  fill  ein  wichRger  Indikator  für  die  Arbeit   des  Personalbereichs.   Der   HR-­‐Bereich   an   sich   ist   historisch   eher   administraRv   geprägt,   die   wichRgen   „gehobenen“  KPIs  dieses  Bereiches  werden  jedoch  nicht  erfüllt.  
  • 21. IV  Ergebnisse   Coach November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   21   Reifegrad  der     HR  Coach-­‐FunkRon   deutscher  Weltmarkführer               75%     1.    Interne  Personalentwicklung     Rund   88%   der   befragten   Unternehmen,   welche   eine   Personalabteilung   besitzen*,   gaben   an,   eine   interne   Personalentwicklung  etabliert  zu  haben.     2.    Interne  Fort-­‐  und  Weiterbildung    Auch  hier  gaben  etwa  97%  der  befragten  Unternehmen,  die  eine  Personalabteilung  besitzen  an,  eine  interne  Fort-­‐  und   Weiterbildungsabteilung  zu  haben.     3.    Anzahl  der  Mitarbeiter,  die  nach  Zielvorgaben  arbeiten    Nur  bei  ungefähr  6%  der  Unternehmen  arbeiten  keine  Mitarbeiter  nach  Zielvereinbarungen.  Bei  den  restlichen  94%  der   befragten  Unternehmen  arbeitet  mindestens  ein  Arbeitnehmer  nach  Zielvorgaben.   Als  Coach  ist  der  HR-­‐Bereich  im   ersten  Sinne  Karriere-­‐  und   Lau^ahnberater.     Hier  sorgt  der  HR-­‐Bereich  für   Weiterbildungen  und  nutzt  die   üblichen  Instrumente  aus  Leistungs-­‐   und  Potenzialmanagement.   Die  HR  Bereiche  der  deutschen  Weltmark>ührer  beherzigen  die  Rolle  des  Coachs.   Dieses   lässt   sich   aus   der   hohen   Zahl   der   Unternehmen,   die   eine   interne   Personalentwicklung   anbieten,   ableiten.   Auch   ist   die   Anzahl   der   Unternehmen,   die  eine  interne  Fort-­‐  und  Weiterbildung  anbieten,  sehr  hoch.  So  kann  man  sagen,   dass   die   befragten   Unternehmen   in   diesen   Punkten   sehr   breit   aufgestellt   sind.   Auch   dass   ungefähr   in   94%   der   befragten   Unternehmen   Arbeitnehmer   nach   Zielvereinbarungen   arbeiten   unterstreicht,   dass   die   FunkRon   als   Coach   ernst   genommen  wird.  Aufgrund  dieser  Kennzahlen  kann  geschlussfolgert  werden,  dass   die   Coach-­‐FunkRon   von   den   HR-­‐Bereichen   der   deutschen   Weltmark>ührer   gut   ausgeführt  wird.     *  Ein  Unternehmen  gab  an,  keine  Personalabteilung  zu  haben.  
  • 22. Agenda I   Einleitung   III   Vorgehen   IV   Ergebnisse   II   Die  zugrundeliegende  Studie   V   Bezug  auf  Megatrends   November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   22   VI   Anhang  
  • 23. V  Bezug  auf  Megatrends   Demografischer  Wandel November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   23   Ein   Megatrend   in   den   deutschen   HR-­‐Bereichen   ist   der   demografische   Wandel.   Denn   das   Problem   der   alternden   GesellschaP   erreicht   zunehmend   auch   die   tägliche   Personalarbeit  in  deutschen  Firmen.  So  geben  50%  der  Unternehmen  aus  der  Studie  an,  in  besRmmten  Bereichen  Probleme  bei  der  Nachwuchsgenerierung  zu  haben.  Jedoch   ist  ein  klarer  Trend  bei  den  Bereichen,  bei  denen  Nachwuchssorgen  herrschen,  nicht  zu  erkennen.  Auch  gaben  ungefähr  39%  der  Unternehmen  an,  dass  sie  im  letzten   GeschäPsjahr   nicht   alle   offenen   Stellen   besetzten   konnten.   Durch   das   steigende   Alter   der   BeschäPigten   muss   die   Gesunderhaltung   der   Arbeitnehmer   immer   wichRger   werden.  Daher  ist  ein  betriebliches  Gesundheitsmanagement  unerlässlich.  Hier  bieten  nur  23%  der  Unternehmen  kein  Gesundheitsmanagement  für  Ihre  Mitarbeiter  an.   Aber   nicht   nur   die   Gesunderhaltung   der   Arbeitnehmer   ist   für   die   Unternehmen   wichRg,   damit   sie   trotz   des   demografischen   Wandels   weKbewerbsfähig   bleiben.   Daher   müssen   die   Unternehmen   auch   dafür   sorgen,   dass   Karriere   und   Familienplanung   sich   nicht   ausschließen.   In   diesem   Fall   bieten   rund   41%   der   Unternehmen   einen   Familienservice  an.  So  wird  nicht  nur  der  Arbeitgeber  aKrakRver,  sondern  Frauen  scheiden  trotz  Kinderwunsch  nicht  so  lange  aus  dem  Unternehmen  aus,  wie  ohne  ein   entsprechendes  Angebot.   Die  AKrakRvität  des  Arbeitgebers  können  die  deutschen  Weltmark>ührer  auch  über  eine  flexible  Gehaltszusammensetzung  erreichen.  Dabei  spielen  die  nicht  monetären   Gehaltsbestandteile  eine  wichRge  Rolle.  Hier  bieten  immerhin  rund  80%  der  Unternehmen  Bestandteile  an.  Bei  einer  alternden  BelegschaP  ist  besonders  die  Altersvorsorge   ein  wichRger  Punkt  für  viele  Arbeitnehmer.  Diese  wird  von  einem  Großteil  der  befragten  Unternehmen  angeboten.  Es  bieten  rund  41%  eine  besondere  Arbeitsplatzsicherheit   an.   Auch  die  FluktuaRonsrate  ist  ein  wichRger  Faktor,  der  bei  einer  Knappheit  der  FachkräPe  beobachtet  und  möglichst  klein  gehalten  werden  sollte.  Die  FluktuaRonsrate  wird   immerhin  von  knapp  79%  der  befragten  Unternehmen  erhoben.  Somit  können  die  deutschen  Weltmark>ührer  frühzeiRg  erkennen,  ob  und  wo  Personal  benöRgt  wird.   In  dem  War  of  Talents,  in  dem  sich  die  Unternehmen  befinden,  müssen  deutsche  Weltmark>ührer,  um  sich  weiterhin  am  Markt  behaupten  zu  können,  auf  ihre  AKrakRvität   als   Arbeitgeber   setzten.   Zudem   müssen   die   Unternehmen   vermehrt   auf   die   Bedürfnisse   der   älteren   Arbeitnehmer   eingehen,   da   sie   sonst   auf   lange   Sicht   nicht   weKbewerbsfähig  bleiben  können.  Auch  die  Bindung  der  Mitarbeiter  an  das  Unternehmen  wird  immer  wichRger.        
  • 24. V  Bezug  auf  Megatrends   Wertewandel November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   24    Der  Wertewandel,  der  zurzeit  durch  die  GesellschaP  und  somit  auch   durch   die   Unternehmen   geht,   bezieht   sich   vor   allem   auf   die   GeneraRon  Y,  welche  noch  die  nächsten  Jahre  auf  den  Arbeitsmarkt   strömen  wird.  Anders  als  bei  den  Arbeitnehmern  vor  der  GeneraRon   Y,  stehen  andere  Werte  im  Vordergrund.  Die  Arbeit  sollte  nicht  mehr   nur   Geld   liefern,   sie   sollte   bestenfalls   auch   sinnsRPend   sein   und   kurzweilig  gestaltet  werden  können.  Auch  wird  mehr  Wert  auf  die   Flexibilität   des   Berufs   gelegt.   Doch   sind   die   deutschen   Weltmark>ührer  bereit  für  den  Wertewandel?   Die   Antwort   kann   nicht   eindeuRg   geben   werden,   da   die   Auswirkungen   des   Wertewandels   sich   erst   in   einigen   Jahre   zeigen   werden.   Jedoch   kann   man   festhalten,   dass   die   deutschen   Weltmark>ührer  flexibler  in  der  Gestaltung  des  Gehalts  durch  nicht   monetäre   Gehaltsbestandteile   werden.   Hier   bieten   die   Unternehmen  eine  umfassende  Bandbreite  von  IncenRves  an  (siehe   Abbildung).   Also   kann   man   in   diesem   Punkt   sagen,   dass   hier   die   deutschen   Weltmark>ührer   gut   angepasst   sind.   Auch   in   der   Familienplanung   kann   die   GeneraRon   Y   nun   flexibler   sein,   da   ein   Großteil  der  Unternehmen  einen  Familienservice  anbietet.   6   6   9   12   17   19   21   25   29   37   38   39   0   5   10   15   20   25   30   35   40   45   Andere   Dienstwohnung   Konsumvorteile   vergünsRgte  Kredite   Freizeit   Sozialleistungen   Arbeitsplatzsicherheit   Zeitwertkonten   Dienstreisen   Dienstwagen   Altersvorsorge   Schulungen   Nicht  monetäre  Bestandteile  des  Gehaltes  (Mehrfachnennung  möglich)   n=44  
  • 25. Agenda I   Einleitung   III   Vorgehen   IV   Ergebnisse   II   Die  zugrundeliegende  Studie   V   Bezug  auf  Megatrends   November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   25   VI   Anhang  
  • 26. VI  Anhang   Fragebogen  I November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   26   1.  In  welcher  Branche  ist  ihr  Unternehmen  tä5g?   Chemie/Pharma   Elektrotechnik   Energie   Handel   Konsumgüter/NahrungsmiKel   Maschinenbau/Metallverarbeitung   Transport  und  Verkehr/LogisRk   Andere   2.  Wie  viele  FTE  sind  insgesamt  bei  Ihnen  beschäZigt?   3.  Bietet  Ihr  Unternehmen  ein  betriebliches  Gesundheitsmanagement  an?   Nein   Ja,  im  Bereich  körperlicher  Belastung   Ja,  im  Bereich  psychischer  Belastung   Ja,  in  beiden  Bereichen     Andere   4.  Bietet  Ihr  Unternehmen  einen  Familienservice  an?   Ja   Nein   5.  Gibt  es  nicht-­‐monetäre  Gehaltsbestandteile?   Ja   Nein  
  • 27. VI  Anhang   Fragebogen  II November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   27   6.  Wenn  Ja,  welche  Bestandteile  bieten  Sie  an?   Altersvorsorge   Arbeitsplatzsicherheit   Dienstreisen   Dienstwagen   Dienstwohnung   Freizeit   Konsumvorteile   Schulungen   Sozialleistungen   Zeitwertkonten   VergünsRgte  Kredite   Andere   7.  Finden  bei  Ihnen  im  Unternehmen  regelmäßig  Mitarbeiterbefragungen  stab?   Ja   Nein   8.  Wenn  Ja,  welchen  Themen  führen  Sie  Mitarbeiterbefragungen  durch?   Mitarbeiterzufriedenheit   Bewertung  von  FührungskräPen   Ideenmanagement   Andere   9.  Arbeiten  Ihre  Mitarbeiter  nach  Zielvorgaben?   Oberes  Management   FührungskräZe   Mitarbeiter   Zielvorgaben   Keine  Zielvorgaben  
  • 28. VI  Anhang   Fragebogen  III November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   28   10.  Wie  viele  Mitarbeiter  arbeiten  nach  Zielvorgaben?   11.  Wenn  ja,  wie  werden  diese  Zielvorgaben  getroffen?   Der  Vorstand  gibt  diese  für  besRmmte  Stellen  vor   Die  FührungskraP  gibt  diese  für  einzelne  Stellen  vor   Die  FührungskraP  besRmmt  diese  mit  dem  Mitarbeiter   Solange  die  Arbeit  gemacht  wird,  werden  keine  Ziele  vereinbart   Andere   12.  Wie  werden  die  vereinbarten  Ziele  kontrolliert?   Kontrolle  durch  Feedbackgespräche   Kontrolle  durch  die  FührungskraP   Kontrolle  durch  die  Personalabteilung   Kontrolle  nur  bei  „Problemfällen“   Keine  Kontrolle   Andere   13.  Wie  hat  sich  die  Krankheitsquote  in  Ihrem  Unternehmen  in  den  letzten  Jahren  verändert?   GesRegen   Unverändert   Gesunken  
  • 29. VI  Anhang   Fragebogen  IV November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   29   14.  Haben  Sie  weitere  Möglichkeiten  gefunden,  Ihre  Mitarbeiter  zu  mo5vieren?  Möchten  Sie  uns  diese  mibeilen?   15.  Wie  ist  Ihre  Personalabteilung  prozentual  aufgebaut?   FTE   Administra5v   Strategisch   Konzep5onell   16.  Exis5eren  standardisiert  Verfahren  zu  Personalbeschaffung?   Ja   Nein  
  • 30. VI  Anhang   Fragebogen  V November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   30   17.  Wie  werden  Vakanzen  publiziert?   Oberes  Management   FührungskräZe   Mitarbeiter   Zuerst  intern   Zuerst  extern   Gleichzei5g   Nur  Intern   Nur  Extern  
  • 31. VI  Anhang   Fragebogen  VI November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   31   18.  Welche  Wege  nutzen  Sie  um  an  qualifiziertes  Personal  zu  kommen?   Oberes  Management   FührungskräZe   Mitarbeiter   Arbeitsamt   Headhunter   Hochschulmarke5ng   Stellenbörsen  im   Internet   Eigene  Internetseite   Stellenanzeigen  in   Printmedien   Soziale  Netzwerke   Telefonische   Direktanfrage   Bundeswehr   Ini5a5v-­‐ bewerbungen   Personaldienstleister  
  • 32. November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   32   19.  Welche  Personalauswahlverfahren  benutzen  Sie?   Oberes  Management   FührungskräZe   Mitarbeiter   Bewerbungs-­‐ nuterlagen   Assessment  Center   Psychologische  Tests   Vorstellungs-­‐ gespräch     (face-­‐to-­‐face)   Vorstellungs-­‐ gespräch     (via  Skype)   Telefoninterviews   Internetrecherche   Probearbeiten   20.  Wie  viele  Bewerbungen  haben  Sie  im  vergangenen  GeschäZsjahr  erhalten?   Weniger  als  100   Zwischen  101  und  250   Zwischen  251  und  500   Zwischen  501  und  1000   Über  1000   Andere   VI  Anhang   Fragebogen  VII
  • 33. November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   33   21.  Wie  viele  Stellenausschreibungen  haben  Sie  im  vergangenen  GeschäZsjahr  extern  und  intern?   22.  Wurden  im  letzten  GeschäZsjahr  alle  offenen  Stellen  besetzt?   Ja   Nein   23.  Wenn  Nein,  wie  viele  Arbeitsplätze  konnten  in  dem  vergangenen  GeschäZsjahr  nicht  besetzt  werden?   24.  Ermibeln  Sie  die  Fluktua5onsrate  der  Mitarbeiter  in  Ihrem  Unternehmen?   Ja   Nein   25.  Errechnen  Sie,  wie  lange  es  dauert  bis  eine  offene  Stelle  besetzt  wird?   Ja   Nein   VI  Anhang   Fragebogen  VIII
  • 34. November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   34   26.  Ermibeln  Sie  die  interne  Talentgenerierungsstärke?   27.  Haben  Sie  eine  Personalabteilung?   Ja   Nein   28.  Wenn  Nein,  wie  viele  Arbeitsplätze  konnten  in  dem  vergangenen  GeschäZsjahr  nicht  besetzt  werden?   Ja   Nein   Personalbetreuung   Personalplanung  &  -­‐controlling   Andere   29.  Welche  Bereiche  der  Personalarbeit  wurden  outgesourct?   Personalbetreuung   Personalbetreuung   Personalentwicklung   Aus-­‐  und  Fortbildung   Personalbetreuung   Personalplanung  &  -­‐controlling   Andere   VI  Anhang   Fragebogen  IX Personalbetreuung   Personalbetreuung   Personalentwicklung   Aus-­‐  und  Fortbildung  
  • 35. November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   35   30.  Wie  viele  Mitarbeiter  arbeiten  bei  Ihnen  insgesamt  im  Personalbereich  (in  FTE)?   31.  Gibt  es  eine  konkrete  Personalstrategie  in  Ihrem  Unternehmen,  an  der  alle  Ak5vitäten  der  Personalabteilungen  ausgerichtet  werden?   Ja   Nein   32.  Errechnen  Sie  für  Ihre  Personalabteilung  eine  Betreuungsquote?   33.  Wenn  Ja,  wie  hoch  ist  diese  Quote?   Ja   Nein   VI  Anhang   Fragebogen  X
  • 36. November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   36   VI  Anhang   Fragebogen  XI 34.  Wie  viele  Mitarbeiter  arbeiten  bei  Ihnen  insgesamt  im  Personalbereich  (in  FTE)?   35.  Erheben  Sie  die  IT-­‐Kosten  für  den  Personalbereich?   Ja   Nein   36.  Haben  Sie  eine  Zielvereinbahrungsquote  im  Personalbereich?   Ja   Nein   37.  Erheben  Sie  den  Gesamtaufwand  für  den  Personalbereich?   Ja   Nein   Abrechnung   Arbeitszeitverwaltung   Bewerberverwaltung   Kontrolle  der  Fehlzeiten   Leistungsbeurteilung   Lohnzahlung   Personalakte   Personalbedarfsrechnung   Personalcontrolling   Personaleinsatz   Personalentwicklung   Vorschlagswesen   Andere  
  • 37. November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   37   38.  Messen  Sie  die  Qualität  der  Personalkostenplanung?   Ja   Nein   39.  Was  machen  Sie,  wenn  die  tatsächlichen  Personalkosten  nicht  mit  den  geplanten  Kosten  übereins5mmen?   Der  Unterschied  wird  festgestellt.  Weitere  Maßnahmen  folgen  nicht.   Der  Unterschied  wird  hinterfragt  und  es  werden  Maßnahmen  eingeleitet,  die  eine  genauere  Planung  ermöglichen.   Andere   40.  Erfassen  Sie  die  Kosten,  die  Ihnen  pro  Abrechnung  entstehen?   Ja   Nein   41.  Wenn  Ja,  können  Sie  uns  die  Kosten  pro  Abrechnung  mibeilen?   VI  Anhang   Fragebogen  XII
  • 38. November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   38   42.  Erheben  Sie  die  Altersstruktur  in  Ihrem  Unternehmen?   Ja   Nein   43.  Wenn  Ja,  wie  hoch  ist  das  Durchschnibsalter  in  Ihrem  Unternehmen?   44.  Gibt  es  Bereiche  in  Ihrem  Unternehmen,  bei  denen  Sie  Nachwuchssorgen  haben?   Ja   Nein   45.  Wenn  Ja,  können  Sie  uns  diese  Bereiche  Mibeilen?   46.  Achten  Sie  bei  dem  Recrui5ngprozess  und  den  Angeboten  für  Arbeitnehmer  auf  Lebensphasenorien5erung?     Ja   Nein   VI  Anhang   Fragebogen  XIII
  • 39. November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   39   47.  Erheben  Sie  eine  Frauenquote?   Ja   Nein   48.  Streben  Sie  eine  Frauenquote  an?   49.  Wenn  Ja,  wie  hoch  sollte  die  Frauenquote  in  Ihrem  Unternehmen  sein?   50.  Streben  Sie  eine  Frauenquote  in  den  Führungsebenen  an?   51.  Wenn  Ja,  wie  hoch  sollte  diese  sein?   Ja   Nein   Ja   Nein   VI  Anhang   Fragebogen  XIII
  • 40. November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   40     52.  Vielen  Dank,  dass  Sie  diese  Umfrage  beantwortet  haben.  Sie  haben  nun  alle  Fragen  beantwortet,  die  uns  interessieren.     Möchten  Sie  gerne  eine  persönliche  Auswertung  von  dieser  Umfrage  erhalten?     Ja   Nein   53.  Ihre  Kontaktdaten:   Unternehmen   Ansprechpartner   Telefonnummer   Mail   PLZ   VI  Anhang   Fragebogen  XIV
  • 41. November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   41   VI  Anhang   Erweiterte  Auswertung:  AdministraKver  Experte  I 10   26%   28   74%   ja   nein   25.  Errechnen  Sie,  wie  lange  es  dauert  bis  eine  offene  Stelle  besetzt  wird?   n=38   4   12%   30   88%   ja   nein   32.  Errechnen  Sie  für  Ihre  Personalabteilung  eine  Betreuungsquote?   n=34   9   26%   26   74%   ja   nein   35.  Erheben  Sie  die  IT-­‐Kosten  für  den  Personalbereich?   n=35   24   69%   11   31%   ja   nein   37.  Erheben  Sie  den  Gesamtaufwand  für  den  Personalbereich?   n=35  
  • 42. November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   42   VI  Anhang   Erweiterte  Auswertung:  AdministraKver  Experte  II 16   46%   19   54%   ja   nein   38.  Messen  Sie  die  Qualität  der  Personalkostenplanung?   n=35   39.  Was  machen  Sie,  wenn  die  tatsächlichen  Personalkosten  nicht     mit  den  geplanten  Kosten  übereins5mmen?   n=33   6   18%   28   82%   ja   nein   40.  Erfassen  Sie  die  Kosten,  die  Ihnen  pro  Abrechnung  entstehen?   n=34   *   4   11%   30   85%   1,4   4%   Der  Unterschied  wird  festgestellt.  Weitere  Maßnahmen   folgen  nicht.   Der  Unterschied  wird  hinterfragt  und  es  werden   Maßnahmen  eingeleitet,  die  eine  genauere  Planung   ermöglichen.   Andere   *  Angegeben  wurde  zusätzlich:  Abweichungsanalyse    
  • 43. ChrisKan  Kempny chrisKan.kempny@bits-­‐iserlohn.de Chantal  Stein chantal.stein@bits-­‐iserlohn.de Sven  Pertschy sven.pertschy@bits-­‐iserlohn.de Carolin  Neffe carolin.neffe@bits-­‐iserlohn.de Kontakt