Eine  Studie  im  Au,rag  der  
FREUnDE  GmbH

November  2014
HR-­‐Leistungen  
deutscher  
WeltmarkGührer
HR-­‐Leistungen  deutscher  WeltmarkGührer  I
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   2	
 ...
Agenda
I	
   Einleitung	
  
III	
   Vorgehen	
  
IV	
   Ergebnisse	
  
II	
   Die	
  zugrundeliegende	
  Studie	
  
V	
   ...
I  Einleitung  
ExecuKve  Summary  I
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   4	
  
Gesamte...
I  Einleitung  
ExecuKve  Summary  II
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   5	
  
Nur	
 ...
Agenda
I	
   Einleitung	
  
III	
   Vorgehen	
  
IV	
   Ergebnisse	
  
II	
   Die	
  zugrundeliegende	
  Studie	
  
V	
   ...
II  Die  zugrundeliegende  Studie  
„Was  ist  erfolgreiche  Personalarbeit?“  von  ADP  I
November	
  2014	
   HR-­‐Leist...
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   8	
  
II  Die  zugrundeliegende  Studie  
Wandel  ...
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   9	
  
II  Die  zugrundeliegende  Studie  
Rollen  ...
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   10	
  
II  Die  zugrundeliegende  Studie  
Strateg...
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   11	
  
II  Die  zugrundeliegende  Studie  
Adminis...
Agenda
I	
   Einleitung	
  
III	
   Vorgehen	
  
IV	
   Ergebnisse	
  
II	
   Die	
  zugrundeliegende	
  Studie	
  
V	
   ...
III  Vorgehen  
Projektziel  und  -­‐team
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   13	
  
Z...
III  Vorgehen  
Projektphasen
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   14	
  
Konzep5on	
  ...
Agenda
I	
   Einleitung	
  
III	
   Vorgehen	
  
IV	
   Ergebnisse	
  
II	
   Die	
  zugrundeliegende	
  Studie	
  
V	
   ...
IV  Ergebnisse  
Business  Partner  I
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   16	
  
Reife...
IV  Ergebnisse  
Business  Partner  II
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   17	
  
So	
...
IV  Ergebnisse  
Change  Agent  I
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   18	
  
Reifegrad...
IV  Ergebnisse  
Change  Agent  II
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   19	
  
Die	
  Z...
IV  Ergebnisse  
AdministraKver  Experte
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   20	
  
Re...
IV  Ergebnisse  
Coach
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   21	
  
Reifegrad	
  der	
  ...
Agenda
I	
   Einleitung	
  
III	
   Vorgehen	
  
IV	
   Ergebnisse	
  
II	
   Die	
  zugrundeliegende	
  Studie	
  
V	
   ...
V  Bezug  auf  Megatrends  
Demografischer  Wandel
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   ...
V  Bezug  auf  Megatrends  
Wertewandel
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   24	
  
	
 ...
Agenda
I	
   Einleitung	
  
III	
   Vorgehen	
  
IV	
   Ergebnisse	
  
II	
   Die	
  zugrundeliegende	
  Studie	
  
V	
   ...
VI  Anhang  
Fragebogen  I
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   26	
  
1.	
  In	
  welc...
VI  Anhang  
Fragebogen  II
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   27	
  
6.	
  Wenn	
  J...
VI  Anhang  
Fragebogen  III
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   28	
  
10.	
  Wie	
  ...
VI  Anhang  
Fragebogen  IV
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   29	
  
14.	
  Haben	
 ...
VI  Anhang  
Fragebogen  V
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   30	
  
17.	
  Wie	
  we...
VI  Anhang  
Fragebogen  VI
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   31	
  
18.	
  Welche	
...
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   32	
  
19.	
  Welche	
  Personalauswahlverfahren	
...
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   33	
  
21.	
  Wie	
  viele	
  Stellenausschreibung...
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   34	
  
26.	
  Ermibeln	
  Sie	
  die	
  interne	
 ...
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   35	
  
30.	
  Wie	
  viele	
  Mitarbeiter	
  arbei...
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   36	
  
VI  Anhang  
Fragebogen  XI
34.	
  Wie	
  v...
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   37	
  
38.	
  Messen	
  Sie	
  die	
  Qualität	
  ...
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   38	
  
42.	
  Erheben	
  Sie	
  die	
  Altersstruk...
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   39	
  
47.	
  Erheben	
  Sie	
  eine	
  Frauenquot...
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   40	
  
	
  
52.	
  Vielen	
  Dank,	
  dass	
  Sie	...
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   41	
  
VI  Anhang  
Erweiterte  Auswertung:  Admin...
November	
  2014	
   HR-­‐Leistungen	
  deutscher	
  Weltmark>ührer	
   42	
  
VI  Anhang  
Erweiterte  Auswertung:  Admin...
ChrisKan  Kempny
chrisKan.kempny@bits-­‐iserlohn.de

Chantal  Stein
chantal.stein@bits-­‐iserlohn.de

Sven  Pertschy
sven....
Nächste SlideShare
Wird geladen in …5
×

Studie: HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer

1.478 Aufrufe

Veröffentlicht am

Deutsche Weltmarktführer sind zwar die besten ihres Fachs, aber sind sie auch führend im Personalwesen? Für die Studie "HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer" befragte der HR-Spezialist ADP deswegen mehr als 50 Unternehmen. Die Befragung beweist, dass sich das Personalwesen derzeit stark verändert - und dass viele Weltmarktführer das wirtschaftliche Potenzial dahinter noch nicht voll ausschöpfen.

Mehr über ADP, unsere Produkte und Lösungen erfahren Sie hier: http://www.de-adp.com/

0 Kommentare
1 Gefällt mir
Statistik
Notizen
  • Als Erste(r) kommentieren

Keine Downloads
Aufrufe
Aufrufe insgesamt
1.478
Auf SlideShare
0
Aus Einbettungen
0
Anzahl an Einbettungen
8
Aktionen
Geteilt
0
Downloads
12
Kommentare
0
Gefällt mir
1
Einbettungen 0
Keine Einbettungen

Keine Notizen für die Folie

Studie: HR-Leistungen deutscher Weltmarktführer

  1. 1. Eine  Studie  im  Au,rag  der   FREUnDE  GmbH November  2014 HR-­‐Leistungen   deutscher   WeltmarkGührer
  2. 2. HR-­‐Leistungen  deutscher  WeltmarkGührer  I November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   2   Sehr  geehrte  Damen  und  Herren,     wir  freuen  uns,  Ihnen  hiermit  unsere  Studienergebnisse  zum  Thema  HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark6ührer  überreichen  zu  können.     MiKlerweile   ist   es   bei   deutschen   Unternehmen   kein   Geheimnis   mehr,   dass   im   Bereich   der   Personalarbeit   wirtschaPliche   Potenziale   vorhanden   sind.   Diese   reichen   von   Auswahlverfahren  für  das  richRge  Personal,  Mitarbeiterbindungsmaßnahmen  und  -­‐vergütung  bis  hin  zu  der  ImplemenRerung  von  strategischen  Business  Partnern.  Dies  wirP   die  Frage  auf:  Haben  erfolgreiche  Unternehmen  auch  eine  Personalarbeit  am  Puls  der  Zeit?  Hat  diese  vielleicht  sogar  einen  Anteil  an  dem  Erfolg?  Erfolgreiche  Unternehmen,   in   diesem   Fall   die   Weltmark>ührer   ihrer   Branchen,   finden   sich   in   Deutschland   in   hoher   Anzahl.   In   dieser   Studie   wurden   über   50   dieser   Weltmark>ührer   nach   ihren   Personalleistungen  gefragt.     Dass   die   großen   Konzerne   ihre   Personalarbeit   fortschriKlich   gestalten,   ist   weithin   bekannt.   Jedoch   gehören   zu   der   befragten   Gruppe   zahlreiche   Hidden   Champions   des   MiKelstandes,  welche  mit  anderen  Ressourcen  operieren.  Gerade  daher  ist  es  von  besonderem  Interesse  herauszufinden,  ob  und  wenn,  was  im  Bereich  Personal  der  best   prac>ce  entspricht.     Der  Beurteilung  der  erhaltenen  Angaben  liegt  der  ArRkel  Was  ist  erfolgreiche  Personalarbeit?  von  Prof.  Andreas  Kiefer  und  Prof.  Dr.  Axel  Wullenkord  zugrunde.  Das  Ergebnis   ist  eine  Bewertung  des  Reifegrades  von  Personalabteilungen  der  wirtschaPlichen  Elite  Deutschlands.     Das  durch  die  Umfrage  gesammelte  Datenmaterial  haben  wir  für  die  Auswertung  in  das  StaRsRkprogramm  SPSS  übertragen.  Gerne  würden  wir  Ihnen  dies  ebenfalls  zur   Verfügung  stellen.  Dazu  haben  wir  die  Angaben  so  für  Sie  au_ereitet,  dass  Sie  diese  für  weitere  Auswertungen  verwenden  können  (exemplarisch  finden  Sie  im  Anhang   Auswertungen  zur  Rolle  des  administraRven  Experten).  Die  entsprechende  Datei  haben  Sie  zusammen  mit  dieser  Ergebnisunterlage  in  einer  Mail  erhalten.     BiKe   haben   Sie   Verständnis   dafür,   dass   wir   keine   Angaben   zu   den   Fragen   52.   und   53.   weitergeben,   da   daraus   erkenntlich   wird,   welche   Unternehmen   an   der   Umfrage   teilgenommen  haben.     Bei  Fragen  zu  dem  Datenmaterial,  aber  auch  zu  der  Studie,  können  Sie  sich  gerne  bei  uns  melden.  Die  Kontaktdaten  finden  Sie  auf  der  letzten  Seite.     Wir  bedanken  uns  für  die  Zusammenarbeit  und  stehen  Ihnen  für  weitere  Projektanfragen  gerne  zur  Verfügung.     Mit  freundlichen  Grüßen     ChrisRan  Kempny   Sven  Pertschy  Chantal  Stein   Carolin  Neffe  
  3. 3. Agenda I   Einleitung   III   Vorgehen   IV   Ergebnisse   II   Die  zugrundeliegende  Studie   V   Bezug  auf  Megatrends   November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   3   VI   Anhang  
  4. 4. I  Einleitung   ExecuKve  Summary  I November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   4   Gesamter  Reifegrad  der   Personalabteilungen   deutscher  Weltmarkführer               50%     An  der  hier  präsen5erten  Studie  beteiligten  sich  52  der  750  befragten  Unternehmen.     Diese   Unterlage   enthält   eine   Zusammenfassung   der   zugrundeliegenden   ADP-­‐Studie   einschließlich   des   Projektvorgehens.   Die   Ergebnisse,   die   sich   aus   den   Angaben   der   Unternehmen  ableiten  ließen,  werden  in  dem  darauf  folgenden  Kapitel  vorgestellt.  Diese  wurden  ebenfalls  in  Bezug  zu  den  HR  relevanten  Megatrends  demographischer   Wandel  und  Wertewandel  ausgewertet.  Abschließend  enthält  diese  Unterlage  den  Fragebogen,  sowie  weitere  exemplarische  Auswertungen  zum  administraRven  Experten   im  Anhang.  Die  Rohwerte  finden  Sie  gesondert  in  der  beigefügten  Datei.   Die  Umfrage  wurde  mit  dem  Fokus  auf  die  vier  Rollen  der  Personalabteilung  (nach  Ullrich)  gestaltet  und  ausgewertet.  Die  Leistungen  in  den  einzelnen  Rollen  sind  jedoch   nicht  gleichmäßig.  Herausgekommen  ist,  dass  die  deutschen  Weltmark>ührer  Stärken  und  Schwächen  zeigen.  Einen  ersten  Überblick  über  diese  finden  Sie  auf  der  nächsten   Seite,  die  ausführlichen  Ergebnisse  im  Kapitel  IV.   Unser  Fazit  lautet  daher:  Die  deutschen  Weltmark>ührer  sind  im  Hinblick  auf  die  Personalarbeit  keineswegs  Weltklasse.  Sie  stecken   jedoch  auch  schon  lange  nicht  mehr  in  den  Kinderschuhen.  Besonders  bemerkenswert  ist  die  Tatsache,  dass  bei  der  Auswertung  der   Umfrage  keine  bzw.  nur  selten  KorrelaRonen  mit  der  Unternehmensgröße  (gemessen  an  der  Mitarbeiteranzahl  in  FTE)    festgestellt   werden  konnten.  Wie  eingangs  erwähnt,  sind  viele  der  deutschen  Weltmark>ührer  sogenannte  Hidden  Champions.  Doch  auch  diese   sind  bei  HR-­‐Leistungen  nicht  objekRv  schlechter  als  Großkonzerne.   Fest   steht,   dass   die   befragten   Unternehmen   HR   nicht   nur   als   VerwaltungsfunkRon   sehen,   sondern   den   Mehrwert,   welcher   geschaffen  werden  kann,  kennen  und  diesen  versuchen  umzusetzen.  Dies  funkRoniert  bereits  sehr  gut  für  die  Rolle  des  Coaches   (Reifegrad:  75%),  des  HR  Business  Partners  und  des  Change  Agents  (Reifegrad:  jeweils  50%).  Ein  deutliches  Defizit  besteht  in  der   Rolle  des  AdministraRven  Experten  (Reifegrad:  25%).  
  5. 5. I  Einleitung   ExecuKve  Summary  II November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   5   Nur  knapp  die  HälPe  der  befragten   Unternehmen  verfügen  über  HR  BP   relevante  Maßnahmen  (z.B.   Personalcontrolling).   Business  Partner   Change  Agent   Administra5ver  Experte   Coach   HR  leistet  einen   Mehrwert  bei  der   Erreichung  von   Unternehmenszielen   Der  Reifegrad  der  Change  Agent  Rolle   ist  abhängig  von  der   Unternehmensgröße.  Dieses  ist   jedoch  der  einzige  Bereich,  bei  dem   dieses  Verhältnis  deutlich  wird.   Deutsche  Weltmark>ührer  decken,   administraRv  gesehen,  oP  nur  den   SOLL-­‐Teil  ab.  Darüber  hinaus  werden   kaum  wichRge  KPIs  (z.B.  die   Betreuungsquote)  erhoben.   Die  meisten  Unternehmen  bieten  z.B.   Schulungen  selbstverständlich  an  und   sehen  den  Mitarbeiter  als  zu   fördernde  Ressource.   HR  ist  unbeteiligt  an  der   Strategieentwicklung  des   Unternehmens   HR  betreibt  akRves   Change  Management   Kein  Einbezug  von  HR  bei   Veränderungsprozessen   Anwendung  und   OrienRerung  an   übergreifenden  KPIs   Nur  Ausübung  von   Basisprozessen   LebensphasenorienRerte   Angebote  für  Mitarbeiter   Keine   Personalentwicklungs-­‐ maßnahmen  
  6. 6. Agenda I   Einleitung   III   Vorgehen   IV   Ergebnisse   II   Die  zugrundeliegende  Studie   V   Bezug  auf  Megatrends   November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   6   VI   Anhang  
  7. 7. II  Die  zugrundeliegende  Studie   „Was  ist  erfolgreiche  Personalarbeit?“  von  ADP  I November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   7   „Die   Bedeutung   erfolgreicher   Personalarbeit   für   den   Unternehmenserfolg   steht   außer   Frage.   Mehr   noch:   Es   gibt   zahlreiche   SRmmen,   die   dem   HR-­‐Bereich   im   kommenden   Jahrzehnt   ein   erfolgsentscheidendes   Unterscheidungsmerkmal   zusprechen.   Entsprechend   stark   ausgeprägt   ist   das   Selbstbild   und   Selbstbewusstsein   vieler   Personalabteilungen.   Dass   die   Personalabteilung   entscheidend   zum   Unternehmenserfolg   beiträgt,   lässt   sich   heute   prakRsch   in   jeder   Selbstdarstellung   einer   Personalabteilung   nachlesen.  Was  aber  genau  ist  erfolgreiche  Personalarbeit  bzw.  wann  ist  eine  Personalabteilung  wirklich  erfolgreich?  Bertold  Brecht   pflegte  in  vergleichbaren  SituaRonen  zu  sagen:  „Schaut  Ihnen  nicht  auf  den  Mund,  schaut  Ihnen  auf  die  Hände.“   Ersetzen  wir  im  Brechtschen  Zitat  die  „Hände“  durch  „Zahlen“,  besser  „Key  Performance  Indikatoren“  ,  so  wird  die  Bedeutung  einer   Messung  des  Wertbeitrags  der  Personalabteilung  deutlich.  Soll  aber  die  Leistung  der  Personalabteilung  und  ihr  Nutzen  bzw.  der   Wertbeitrag   für   das   Unternehmen   in   Zahlen   dargestellt   werden,   bedarf   es   mehr,   als   die   üblichen   Kennzahlen   eines   Personalcontrollings.  Die  Entwicklung  der  HR  Abteilung  zum  strategischen  Partner  erfordert  eine  neue  und  veränderte  Sichtweise.   Im  Grundsatz  geht  es  darum,  den  Beitrag  des  HR-­‐Bereiches  für  den  Unternehmenserfolg  nachweisbar  zu  machen.  Entsprechend   besteht   die   Zielsetzung   des   Beitrages   darin,   die   wesentlichen   Anforderungen   an   eine   Personalabteilung   im   Hinblick   auf   die   Unternehmensziele  darzustellen  und  korrespondierende  Kennzahlen,  bzw.  Key  Performance  Indikatoren  abzuleiten.  Ein  besonderes   Augenmerk   liegt   dabei   auf   einer   praxisorienRerten   Handhabung.   Insofern   geht   es   nicht   darum,   der   Vielzahl   an   exisRerenden   Kennzahlen  im  Personalbereich  einige  weitere  hinzuzufügen.  Vielmehr  soll  ein  möglicher  Ansatz  aufgezeigt  werden,  wie  mit  einigen   wenigen  Spitzenkennzahlen  der  Wertbeitrag  des  HR-­‐Bereiches  in  kompakter  Form  nachgewiesen  bzw.  kontrolliert  werden  kann.   Der  Ansatz  hat  dabei  insofern  exemplarischen  Charakter,  als  die  Bedeutung  besRmmter  KPIs  von  Unternehmen  zu  Unternehmen   aufgrund  unterschiedlicher  Bedingungen  im  unternehmerischen  Umfeld  unterschiedlich  sein  können.“   (Kiefer  &  Wullenkord,  2013,  S.  4)     Was  ist  erfolgreiche   Personalarbeit  (ADP)  von   Andreas  Kiefer  und  Axel   Wullenkord  
  8. 8. November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   8   II  Die  zugrundeliegende  Studie   Wandel  der  HR-­‐Aufgaben Einige  Megatrends  wirken  auch  auf  den  HR-­‐Bereich  ein.  So  muss  auch  der  HR-­‐Bereich  sich  zum  einen  mit  dem  demografischen  Wandel  auseinander  setzen.  In  ZukunP  wird  es   einen   immer   stärkeren   Kampf   um   die   jungen   Talente   geben,   da   sich   der   FachkräPemangel   bis   zum   Jahre   2025   stark   verschärP   haben   wird.   So   schätzt   das   InsRtut   für   Arbeitsmarkt-­‐  und  Berufsforschung  die  Lücke  auf  rund  5,4  Millionen  FachkräPe.  Zum  anderen  muss  sich  der  HR-­‐Bereich  auch  mit  einem  Wertewandel  beschäPigen.  Die   GeneraRon  Y  legt  bei  der  Arbeitsplatzwahl  einen  neuen  Fokus,  welchen  die  Unternehmen  bei  der  Arbeitsplatzgestaltung  berücksichRgen  sollten.   Die  Kosten-­‐  und  Effizienzerfordernisse  rücken  in  dem  HR-­‐Bereich  stärker  in  den  Fokus.  So  besteht  in  diesem  Bereich  ein  hohes  PotenRal  zur  Senkung  der  Kosten  durch   standardisierte  Prozesse  und  Outsourcing.  GleichzeiRg  gewinnt  die  strategische  TäRgkeit  an  Bedeutung.   (Kiefer  &  Wullenkord,  2013,  S.  11)     Wandel  der  HR-­‐ Aufgaben   Strategische  TäRgkeit   (5%)   Effizienzsteigerung     (20%)   Effizienzsteigerung     (40%)   Strategische  TäRgkeit   (20%)   OperaRve  TäRgkeiten     (40%)   OperaRve  TäRgkeiten     (475%)  
  9. 9. November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   9   II  Die  zugrundeliegende  Studie   Rollen  des  Personalbereichs  nach  Ullrich Strategischer   Business-­‐Partner   Change  Agent   Coach  und   Entwickler   AdministraRver   Experte   Fokus:   Mensch   „weiche“   Faktoren   Fokus:   Strategie   ZukunP   Fokus:   Prozesse   „harte“   Faktoren   Fokus:   Opera5v   „TagesgeschäP“   Der  HR-­‐Bereich  eines  Unternehmens  sollte  nach  Ulrich  auch  als  vollwerRger   Businesspartner   gesehen   werden,   um   durch   eine   gesteigerte   HR   Performance   auch   zur   Steigerung   des   Unternehmenserfolges   beizutragen.   Diese  Ansicht  wird  von  den  Unternehmen  bisher  eher  skepRsch  gesehen  und   gerade  in  Deutschland  besteht  noch  starker  Nachholbedarf.   „Ulrich  beschreibt  in  seinem  Konzept  vier  Rollen,  die  der  HR-­‐Bereich  sinnvoll   einnehmen   muss,   und   zwar   den   ‚Strategischen   Business   Partner‘,   den   ‚Change  Agent‘,  den  ‚AdministraRven  Experten‘,  sowie  den  ‚Coach  und  den   Entwickler‘.   Das   Grundmodell   zeigt   zunächst   die   eher   strategische   Komponente,   die   insbesondere   in   den   Rollen   als   strategischer   Business-­‐Partner   und   Change   Agent   zum   Ausdruck   kommen   muss.   Als   Partner   bzw.   Bestandteil   der   obersten   Unternehmensführung   muss   sich   der   HR-­‐Bereich   flexibel   auf   das   zunehmend  komplexer  werdende  Umfeld  einstellen,  indem  relevante  Trends   idenRfiziert,  analysiert  und  für  die  Entwicklung  der  Unternehmensstrategie   nutzbar  gemacht  werden.  Neben  dieser  eher  strategischen  Komponente  hat   der   HR   Bereich   aber   auch   die   zugrunde   liegenden   Prozesse   opRmal,   also   kostengünsRg  und  effizient  zu  gestalten.“   (Kiefer  &  Wullenkord,  2013,  S.  6)    
  10. 10. November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   10   II  Die  zugrundeliegende  Studie   Strategischer  Business  Partner  &  Change  Agent Nach  Ulrich  ist  der  strategische  Business  Partner  ein  wichRger  Faktor  für  den  Unternehmenserfolg.  Die  Rolle   des   HR-­‐Bereiches   muss   hierbei   die   relevanten   Trends   der   Personalarbeit   idenRfizieren,   analysieren   und   lernen  sie    für  die  Unternehmensstrategie  zu  nutzen.   Bezogen  auf  die  Megatrends,  hat  der  HR-­‐Bereich  eine  wichRge  Rolle  bei  der  qualitaRven  und  quanRtaRven   Planung  der  PersonalausstaKung.  Dieses  wird  besonders  im  Hinblick  auf  die  Verknappung  von  FachkräPen   wichRg.  Zudem  ist  aufgrund  des  hohen  Anteiles  der  Personalkosten  an  den  Umsatzerlösen  eine  umfassende   Planung  und  Kontrolle  der  Personalkosten  wichRg.     (Kiefer  &  Wullenkord,  2013,  S.  11)   Strategischer   Business  Partner   Change  Agent   Der   HR-­‐Bereich   ist   als   Change   Agent   nach   Ulrich   verantwortlich   für   die   OrganisaRonsentwicklung,   die   Anpassung  und  Umsetzung  der  Megatrends  und  das  Schaffen  von  neuen  und  angepassten  Strukturen  und   Prozessen.   Unter  diese  Unternehmensentwicklung  fallen  auch  Maßnahmen  des  Diversity  Managements.  Hierbei  soll  das   Unternehmen   auf   die   persönlichen   EigenschaPen,   Talente   und   Fähigkeiten   der   Mitarbeiter   Rücksicht   nehmen.  Ein  weiterer  Punkt  ist  die  Gender  Diversity,  welcher  durch  Hilfestellung  im  Unternehmen  zu  einer   Frauenquote  führen  sollte,  auch  wenn  eine  starre  Frauenquote  nicht  der  richRge  Weg  ist.   (Kiefer  &  Wullenkord,  2013,  S.  13)  
  11. 11. November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   11   II  Die  zugrundeliegende  Studie   AdministraKver  Experte  &  Coach AdministraRven   Experten   Coach   Der  HR-­‐Bereich  als  administraRver  Experte  beschreibt  die  Basisprozesse  in  diesem  Bereich,  wie  beispielsweise   die   Lohn-­‐   und   Gehaltsabrechnung,   das   Bescheinigungswesen   und   die   RekruRerung.   Besonders   wichRg   in   dieser   Rolle   ist,   dass   der   HR-­‐Bereich   eine   möglichst   hohe   Qualität   zu   minimalen   Kosten   erbringt.   Einige   Aufgaben   können   so   als   standardisierte   Verfahren   laufen,   während   andere   Verfahren   aus   Kostengründen   outgesourct   werden.   Dadurch   ist   der   HR-­‐Bereich   in   der   Lage   sich   von   den   administraRven   Prozessen   zu   befreien  und  sich  stärker  strategischen  Aufgaben  zu  widmen.   (Kiefer  &  Wullenkord,  2013,  S.  15)   „Als   Coach   (i.w.S.)   und   Entwickler   fungiert   der   HR-­‐Bereich   als   Karriere-­‐   und   Lau_ahnberater,   sorgt   für   entsprechende   Weiterqualifizierungsmaßnahmen   und   wendet   dabei   die   üblichen   Instrumente   im   Bereich   Leistungs-­‐   und   Potenzialmanagement   an.   Bezogen   auf   die   demografische   Entwicklung   geht   es   um   die   Förderung  lebenslangen  Lernens  oder  um  die  Intensivierung  der  Berufsausbildung.“   (Kiefer  &  Wullenkord,  2013,  S.  17)  
  12. 12. Agenda I   Einleitung   III   Vorgehen   IV   Ergebnisse   II   Die  zugrundeliegende  Studie   V   Bezug  auf  Megatrends   November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   12   VI   Anhang  
  13. 13. III  Vorgehen   Projektziel  und  -­‐team November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   13   Ziel  der  Studie  war  es,  den  Reifegrad  von  Personalabteilungen  der  deutschen  Weltmark>ührer  zu  ermiKeln.  Anhand  eines  Abgleiches  mit  der  best  prac>ce  aus   der  zugrundeliegenden  Studie  Was  ist  erfolgreiche  Personalarbeit?  konnte  zunächst  eine  Einschätzung  darüber  getroffen  werden,  ob  erforderliche  Werte  und   AkRvitäten   gemessen   oder   durchgeführt   werden.   Durch   gezielte   Nachfrage   ließen   sich   außerdem   HintergrundinformaRonen   über   die   reine   Existenz   der   Maßnahmen  hinaus  erschließen.   Ziel   „Es  ist  interessant,  die   Personalarbeit  der   deutschen   Weltmark6ührer  zu   durchleuchten    und  diese   kri>sch  zu  hinterfragen.“     Sven  Pertschy   „Ich  habe  bereits  andere   Umfragen  in   Personalbereichen   durchgeführt  und  konnte   mein  Wissen  auch  bei   dieser  Studie  anwenden.“       Chris5an  Kempny   „In  dieser  Studie  war  es   mir  möglich,  mein  Wissen   aus  einem   miSelständigen   Unternehmen  mit   einzubringen.“     Chantal  Stein   „Durch  meine  PrakRk  in   Unternehmens-­‐ beratungen  habe  ich   gelernt  ,worauf  es  bei  HR-­‐ Themen  ankommt  und   was  häufige  Fehler  sind.“     Carolin  Neffe  
  14. 14. III  Vorgehen   Projektphasen November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   14   Konzep5on   Durchführung   Auswertung   §  Erstellung  eines  quan5ta5v-­‐qualita5ven   Umfragebogens  è  Erfassung  von  SoP  und  Hard   Facts   §  Iden5fika5on  der  zu  befragenden  Unternehmen   anhand  abges5mmter  Kriterien   § Durchführung  der  Befragungen  miKels  eines   Onlinefragebogens   § Bereitstellung  eines  persönlichen   Ansprechpartners  für  die  Unternehmen  bei   eventuell  auzommenden  Rückfragen   § WissenschaZliche  Analyse  (miKels  SPSS)  der   Rohergebnisse  und  Verdichtung  zu  einer  validen   Darstellung  der  IST-­‐Situa5on   § Abgleich  von  kri5schen  Erfolgsfaktoren  und  KPIs   mit  den  erhobenen  Umfrageergebnissen   § Darstellung  der  Studienergebnisse  (z.B.  miKels   eines  Polaritätsprofils)   Für   die   Datenerhebung   wurde   ein   Onlinefragebogen   erstellt,   welcher   anhand   der   vier   Rollen   einer   Personalabteilung   erfragt   hat,   ob   wesentliche   KPIs   erfolgreicher  Personalarbeit  in  dem  Unternehmen  erhoben  werden.  Nach  dem  MoKo  what  gets  measured  gets  done  haKen  die  Unternehmen  im  Folgenden   die  Möglichkeit  die  KPIs  auch  zu  beziffern.   Welche   Unternehmen   den   Weltmark>ührer-­‐Status   haben   und   somit   für   die   Umfrage   in   Fragen   kamen,   wurde   aus   dem   Lexikon   der   deutschen   Weltmark6ührer:   Die   Königsklasse   deutscher   Unternehmen   in   Wort   und   Bild   entnommen.   Telefonisch   und   per   Mail   wurden   dann   die   relevanten   Ansprechpersonen  aus  dem  Personalbereich  idenRfiziert  und  die  Umfrage  verschickt.  Insgesamt  nahmen  52  Unternehmen  an  der  Umfrage  teil.   Die   erhaltenen   Antworten   wurden   nach   Abschluss   der   Umfrage   mit   den   Empfehlungen   aus   dem   oben   genannten   ArRkel   verglichen.   Somit   konnte   eine   Aussage  über  den  Reifegrad  der  Personalabteilungen  getroffen  werden  und  die  anfängliche  Frage  beantwortet  werden,  ob  deutsche  Weltmark>ührer  auch  in   Sachen  Personalarbeit  zur  unternehmerischen  Elite  gehören.       Vorgehe n  
  15. 15. Agenda I   Einleitung   III   Vorgehen   IV   Ergebnisse   II   Die  zugrundeliegende  Studie   V   Bezug  auf  Megatrends   November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   15   VI   Anhang  
  16. 16. IV  Ergebnisse   Business  Partner  I November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   16   Reifegrad  der     HR  BP-­‐FunkRon   deutscher  Weltmarkführer               50%     Als  Business  Partner  wird  der  HR-­‐   Bereich  unmiSelbar  in  die   Strategieentwicklung  eingebunden   und  ist  somit  ebenfalls   verantwortlich  für  den   Unternehmenserfolg.  Diese   Verantwortung  ergibt  sich  aus  der   Aufgabe  des  HR  Bereichs.  Dabei  gilt   es,  die  PersonalausstaSung  sowohl   in  qualita>ver  als  auch  in   quan>ta>ver  Hinsicht  zu  planen.     1.  Anteil  der  Unternehmen  mit  interner  Personalplanung/internem  Personalcontrolling     Es   zeigt   sich,   dass   rund   41%   der   befragten   Unternehmen   keine   interne   Personalplanung   bzw.   kein   internes   Personalcontrolling   als   Teil   ihres   HR-­‐Bereiches   haben.   Somit   besitzen   nur   etwa   59%   der   Unternehmen   eine   interne   Personalplanung  bzw.  ein  internes  Personalcontrolling  (z.B.  Überwachung  und  Steuerung  der  benöRgten  Mitarbeiter).     2.    Anteil  der  Unternehmen  mit  externer  Personalplanung  bzw.  externem  Personalcontrolling     Keines   der   befragten   Unternehmen   gab   an,   seine   Personalplanung   bzw.   sein   Personalcontrolling   an   einen   externen   Dienstleister  abzugeben.     3.    Vorgehensweise  bei  Diskrepanz  zwischen  geplanten  und  tatsächlichen  Personalkosten    Bei  dieser  Studie  gaben  immerhin  knapp  17%  der  befragten  Unternehmen  an,  keine  direkten  Maßnahmen  zu  treffen,   wenn  eine  Diskrepanz  zwischen  geplanten  Personalkosten  und  den  tatsächlichen  Personalkosten  festgestellt  wird.  Der   restliche  Teil  der  Unternehmen  leitet  Maßnahmen  ein.     4.    Anteil  der  Unternehmen,  die  die  Qualität  ihrer  Personalkostenplanung  erheben    Hierbei  liegt  der  Anteil  der  Unternehmen,  die  die  Qualität  der      Personalkostenplanung  erheben  bei  lediglich  44,1%.  Ganze  55,9%  der      befragten  Unternehmen  messen  diese  Qualität  nicht.  
  17. 17. IV  Ergebnisse   Business  Partner  II November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   17   So  stellt  sich  klar  die  Frage,  ob  die  HR  Bereiche  der  deutschen  Weltmark>ührer  ihre  Rolle  als  Businesspartner  beherzigen.     Anhand   der   erhobenen   Zahlen   erkennt   man   hier   einen   klaren   Nachholbedarf.   So   ist   der   Anteil   der   Unternehmen,   die   eine   interne   Personalplanung   bzw.   ein   internes   Personalcontrolling   haben,   mit   rund   59%,   noch   ausbaufähig.   Zudem   ist   es   erwähnenswert,   dass   keines   der   befragten   Unternehmen   das   Personalcontrolling   bzw.   die   Personalplanung  ausgelagert  hat.  Trotzdem  reagieren  die  meisten  Unternehmen,  wenn  sie  eine  Diskrepanz  zwischen  den  geplanten  Personalkosten  und  den  tatsächlichen   Personalkosten  feststellen.  Die  Quote  der  Unternehmen,  die  tatsächlich  die  Qualität  ihrer  Kostenplanung    überprüfen  und  mit  den  tatsächlichen  Werten  abgleichen,  liegt   unter  50%.     Aufgrund  dieser  Ergebnisse  lässt  sich  die  Vermutung  ableiten,  dass  dem  HR  Bereich  als  Business  Partner  unbedingt  noch  mehr  Aufmerksamkeit  gewidmet  werden  muss!   Reifegrad:  25%      
  18. 18. IV  Ergebnisse   Change  Agent  I November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   18   Reifegrad  der     HR  Change  Agent-­‐FunkRon   deutscher  Weltmarkführer               50%     Als  Change  Agent  fungiert  der  HR-­‐   Bereich  eines  Unternehmens  als   wich>ger  Teil  der   Organisa>onsentwicklung.  Hierbei   ist  das  Ziel  die  Anpassung  des   Unternehmens  an  den   demografischen  Wandel  und  die   Schaffung  und  Umsetzung  der   daraus  resul>erenden  Strukturen   und  Prozesse.     1.   Frauenqoute     Die   Studienergebnisse   lassen   erkennen,   dass   nur   rund   25%   der   befragten   Unternehmen   eine   generelle   Frauenqoute   erheben.  Hierbei  zeigt  sich  ein  Zusammenhang    zwischen  der  Frauenquote  und  der  Größe  der  Unternehmen  (KorrelaRon   von  .67*).  Daraus  lässt  sich  ableiten,  dass  je  größer  die  Unternehmen  sind,  desto  höher  ist  die  Wahrscheinlichkeit,  dass   das  Unternehmen  eine  generelle  Frauenqoute  erhebt  und  anstrebt.   Anhand  der  Auswertung  lässt  sich  ebenfalls  ableiten,  dass  nur  ungefähr  6%  eine  Frauenqoute  in  der  Führungsebene  ihres   Unternehmens   etablieren   möchten.   Hierbei   zeigt   sich,   dass   ebenfalls   die   Frauenquote   in   der   Führungsebene   mit   der   Größe   des   Unternehmens   signifikant   korreliert   (KorrelaRon   von   .57).   Dieses   lässt   den   Schluss   zu,   dass   größere   Unternehmen  eher  bereit  sind,  eine  feste  Frauenquote  in  der  Führungsebene  zu  etablieren.     2.  Altersstruktur  und  -­‐durchschnib    Rund  59%  der  befragten  Unternehmen  erheben  die  Altersstruktur  in  ihrem      Unternehmen.  Den  AltersdurchschniK  errechnen  49%  der  Weltmark>ührer      in  Deutschland.     3.  Talentgenerierungsstärke    Ein  weiterer  KPI  des  Change  Agent  ist  die  interne  Talentgenerierungsstärke      (FührungsposiRonen  die  von  internen  Mitarbeitern  besetzt  werden).  Diese      Kennzahl  ermiKeln  allerdings  nur  26%  aller  Unternehmen.    
  19. 19. IV  Ergebnisse   Change  Agent  II November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   19   Die  Zahlen  der  Studie  zeigen  ein  gemischtes  Bild.  Es  lässt  sich  ein  Zusammenhang  erkennen,  dass  je  größer  die  Unternehmen  sind,  desto  wichRger  ist  auch  die  generelle   Frauenquote,  sowie  die  Frauenquote  in  FührungsposiRonen.     Trotz  des  enormen  Druckes  des  demografischen  Wandels,  welcher  auf  den  Unternehmen  lastet  und  stark  mit  einem  FachkräPemangel  einhergeht  und  damit  einen  War  of   Talents  zwischen  den  Unternehmen  hervorruP,  erheben  nur  rund  26%  der  befragten  deutschen  Weltmark>ührer  die  Talentgenerierungsstärke  in  ihrem  Unternehmen.  Auch   der  AltersdurchschniK  und  die  Altersstruktur,  zwei  relaRv  leicht  zu  erhebende  KPIs  ,  werden  nicht  von  allen  der  befragten  Unternehmen  erhoben.  Doch  besonders  diese   Daten  können  früh  aufzeigen,  ob  die  BelegschaP  zunehmend  älter  wird.  Daher  ist  festzustellen,  dass  die  HR-­‐Bereiche  von  größeren  Unternehmen  eher  als  Change  Agent   fungieren,  als  die  kleinerer  Unternehmen.  Aus  diesem  Grund  ist  die  Rolle  des  Change  Agents  noch  ausbaufähig.    
  20. 20. IV  Ergebnisse   AdministraKver  Experte November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   20   Reifegrad  der     HR  Admin-­‐FunkRon   deutscher  Weltmarkführer               25%     Als  administra>ve  Experte   übernimmt  der  HR-­‐Bereich  die   Basisprozesse,  wie  z.  B.  Lohn  und   Gehaltabrechnung.   1.  IT  Kosten  Personalbereich    Hier  erheben  nur  etwa  26%  der  befragten  Unternehmen  die  genauen  Kosten  der  IT  im  Personalbereich.     2.    Qualität  der  Personalkostenplanung    Die  Qualität  der  Personalkostenplanung  wird  nur  bei  rund  46%  der  Unternehmen  erhoben.     3.  Erfassung  der  Kosten  pro  Abrechnung    Hier  erfassen  nur  rund  18%  der  Unternehmen  die  Kosten,  die  ihnen  pro  Abrechnung  entstehen.     4.  Betreuungsquote    Nur  etwa  12%  der  befragten  Weltmark>ührer  erheben  eine  Betreuungsquote.     5.    Time  to  fill    Es  ermiKeln  nur  etwa  26%  der  Unternehmen  die  durchschniKliche  >me  to  fill  bei  ausgeschriebenen  Vakanzen.   Die   Rolle   als   administraRver   Experte   wird   in   vielerlei   Hinsicht   von   den   HR-­‐   Bereichen  der  deutschen  Weltmark>ührer  kaum  beherzigt.   So   ist   die   ganzheitliche   Kostenerfassung   und   Aufschlüsselung   des   HR-­‐Bereiches   den   befragten   Unternehmen   weniger   wichRg.   Auch   werden   so   wichRge   Daten,   wie   zum   Beispiel   die   >me   to   fill   nicht   flächendeckend   bei   den   befragten   deutschen   Weltmark>ührern   erhoben.   Besonders   mit   Hinblick   auf   den   demografischen  Wandel  ist  die  >me  to  fill  ein  wichRger  Indikator  für  die  Arbeit   des  Personalbereichs.   Der   HR-­‐Bereich   an   sich   ist   historisch   eher   administraRv   geprägt,   die   wichRgen   „gehobenen“  KPIs  dieses  Bereiches  werden  jedoch  nicht  erfüllt.  
  21. 21. IV  Ergebnisse   Coach November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   21   Reifegrad  der     HR  Coach-­‐FunkRon   deutscher  Weltmarkführer               75%     1.    Interne  Personalentwicklung     Rund   88%   der   befragten   Unternehmen,   welche   eine   Personalabteilung   besitzen*,   gaben   an,   eine   interne   Personalentwicklung  etabliert  zu  haben.     2.    Interne  Fort-­‐  und  Weiterbildung    Auch  hier  gaben  etwa  97%  der  befragten  Unternehmen,  die  eine  Personalabteilung  besitzen  an,  eine  interne  Fort-­‐  und   Weiterbildungsabteilung  zu  haben.     3.    Anzahl  der  Mitarbeiter,  die  nach  Zielvorgaben  arbeiten    Nur  bei  ungefähr  6%  der  Unternehmen  arbeiten  keine  Mitarbeiter  nach  Zielvereinbarungen.  Bei  den  restlichen  94%  der   befragten  Unternehmen  arbeitet  mindestens  ein  Arbeitnehmer  nach  Zielvorgaben.   Als  Coach  ist  der  HR-­‐Bereich  im   ersten  Sinne  Karriere-­‐  und   Lau^ahnberater.     Hier  sorgt  der  HR-­‐Bereich  für   Weiterbildungen  und  nutzt  die   üblichen  Instrumente  aus  Leistungs-­‐   und  Potenzialmanagement.   Die  HR  Bereiche  der  deutschen  Weltmark>ührer  beherzigen  die  Rolle  des  Coachs.   Dieses   lässt   sich   aus   der   hohen   Zahl   der   Unternehmen,   die   eine   interne   Personalentwicklung   anbieten,   ableiten.   Auch   ist   die   Anzahl   der   Unternehmen,   die  eine  interne  Fort-­‐  und  Weiterbildung  anbieten,  sehr  hoch.  So  kann  man  sagen,   dass   die   befragten   Unternehmen   in   diesen   Punkten   sehr   breit   aufgestellt   sind.   Auch   dass   ungefähr   in   94%   der   befragten   Unternehmen   Arbeitnehmer   nach   Zielvereinbarungen   arbeiten   unterstreicht,   dass   die   FunkRon   als   Coach   ernst   genommen  wird.  Aufgrund  dieser  Kennzahlen  kann  geschlussfolgert  werden,  dass   die   Coach-­‐FunkRon   von   den   HR-­‐Bereichen   der   deutschen   Weltmark>ührer   gut   ausgeführt  wird.     *  Ein  Unternehmen  gab  an,  keine  Personalabteilung  zu  haben.  
  22. 22. Agenda I   Einleitung   III   Vorgehen   IV   Ergebnisse   II   Die  zugrundeliegende  Studie   V   Bezug  auf  Megatrends   November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   22   VI   Anhang  
  23. 23. V  Bezug  auf  Megatrends   Demografischer  Wandel November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   23   Ein   Megatrend   in   den   deutschen   HR-­‐Bereichen   ist   der   demografische   Wandel.   Denn   das   Problem   der   alternden   GesellschaP   erreicht   zunehmend   auch   die   tägliche   Personalarbeit  in  deutschen  Firmen.  So  geben  50%  der  Unternehmen  aus  der  Studie  an,  in  besRmmten  Bereichen  Probleme  bei  der  Nachwuchsgenerierung  zu  haben.  Jedoch   ist  ein  klarer  Trend  bei  den  Bereichen,  bei  denen  Nachwuchssorgen  herrschen,  nicht  zu  erkennen.  Auch  gaben  ungefähr  39%  der  Unternehmen  an,  dass  sie  im  letzten   GeschäPsjahr   nicht   alle   offenen   Stellen   besetzten   konnten.   Durch   das   steigende   Alter   der   BeschäPigten   muss   die   Gesunderhaltung   der   Arbeitnehmer   immer   wichRger   werden.  Daher  ist  ein  betriebliches  Gesundheitsmanagement  unerlässlich.  Hier  bieten  nur  23%  der  Unternehmen  kein  Gesundheitsmanagement  für  Ihre  Mitarbeiter  an.   Aber   nicht   nur   die   Gesunderhaltung   der   Arbeitnehmer   ist   für   die   Unternehmen   wichRg,   damit   sie   trotz   des   demografischen   Wandels   weKbewerbsfähig   bleiben.   Daher   müssen   die   Unternehmen   auch   dafür   sorgen,   dass   Karriere   und   Familienplanung   sich   nicht   ausschließen.   In   diesem   Fall   bieten   rund   41%   der   Unternehmen   einen   Familienservice  an.  So  wird  nicht  nur  der  Arbeitgeber  aKrakRver,  sondern  Frauen  scheiden  trotz  Kinderwunsch  nicht  so  lange  aus  dem  Unternehmen  aus,  wie  ohne  ein   entsprechendes  Angebot.   Die  AKrakRvität  des  Arbeitgebers  können  die  deutschen  Weltmark>ührer  auch  über  eine  flexible  Gehaltszusammensetzung  erreichen.  Dabei  spielen  die  nicht  monetären   Gehaltsbestandteile  eine  wichRge  Rolle.  Hier  bieten  immerhin  rund  80%  der  Unternehmen  Bestandteile  an.  Bei  einer  alternden  BelegschaP  ist  besonders  die  Altersvorsorge   ein  wichRger  Punkt  für  viele  Arbeitnehmer.  Diese  wird  von  einem  Großteil  der  befragten  Unternehmen  angeboten.  Es  bieten  rund  41%  eine  besondere  Arbeitsplatzsicherheit   an.   Auch  die  FluktuaRonsrate  ist  ein  wichRger  Faktor,  der  bei  einer  Knappheit  der  FachkräPe  beobachtet  und  möglichst  klein  gehalten  werden  sollte.  Die  FluktuaRonsrate  wird   immerhin  von  knapp  79%  der  befragten  Unternehmen  erhoben.  Somit  können  die  deutschen  Weltmark>ührer  frühzeiRg  erkennen,  ob  und  wo  Personal  benöRgt  wird.   In  dem  War  of  Talents,  in  dem  sich  die  Unternehmen  befinden,  müssen  deutsche  Weltmark>ührer,  um  sich  weiterhin  am  Markt  behaupten  zu  können,  auf  ihre  AKrakRvität   als   Arbeitgeber   setzten.   Zudem   müssen   die   Unternehmen   vermehrt   auf   die   Bedürfnisse   der   älteren   Arbeitnehmer   eingehen,   da   sie   sonst   auf   lange   Sicht   nicht   weKbewerbsfähig  bleiben  können.  Auch  die  Bindung  der  Mitarbeiter  an  das  Unternehmen  wird  immer  wichRger.        
  24. 24. V  Bezug  auf  Megatrends   Wertewandel November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   24    Der  Wertewandel,  der  zurzeit  durch  die  GesellschaP  und  somit  auch   durch   die   Unternehmen   geht,   bezieht   sich   vor   allem   auf   die   GeneraRon  Y,  welche  noch  die  nächsten  Jahre  auf  den  Arbeitsmarkt   strömen  wird.  Anders  als  bei  den  Arbeitnehmern  vor  der  GeneraRon   Y,  stehen  andere  Werte  im  Vordergrund.  Die  Arbeit  sollte  nicht  mehr   nur   Geld   liefern,   sie   sollte   bestenfalls   auch   sinnsRPend   sein   und   kurzweilig  gestaltet  werden  können.  Auch  wird  mehr  Wert  auf  die   Flexibilität   des   Berufs   gelegt.   Doch   sind   die   deutschen   Weltmark>ührer  bereit  für  den  Wertewandel?   Die   Antwort   kann   nicht   eindeuRg   geben   werden,   da   die   Auswirkungen   des   Wertewandels   sich   erst   in   einigen   Jahre   zeigen   werden.   Jedoch   kann   man   festhalten,   dass   die   deutschen   Weltmark>ührer  flexibler  in  der  Gestaltung  des  Gehalts  durch  nicht   monetäre   Gehaltsbestandteile   werden.   Hier   bieten   die   Unternehmen  eine  umfassende  Bandbreite  von  IncenRves  an  (siehe   Abbildung).   Also   kann   man   in   diesem   Punkt   sagen,   dass   hier   die   deutschen   Weltmark>ührer   gut   angepasst   sind.   Auch   in   der   Familienplanung   kann   die   GeneraRon   Y   nun   flexibler   sein,   da   ein   Großteil  der  Unternehmen  einen  Familienservice  anbietet.   6   6   9   12   17   19   21   25   29   37   38   39   0   5   10   15   20   25   30   35   40   45   Andere   Dienstwohnung   Konsumvorteile   vergünsRgte  Kredite   Freizeit   Sozialleistungen   Arbeitsplatzsicherheit   Zeitwertkonten   Dienstreisen   Dienstwagen   Altersvorsorge   Schulungen   Nicht  monetäre  Bestandteile  des  Gehaltes  (Mehrfachnennung  möglich)   n=44  
  25. 25. Agenda I   Einleitung   III   Vorgehen   IV   Ergebnisse   II   Die  zugrundeliegende  Studie   V   Bezug  auf  Megatrends   November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   25   VI   Anhang  
  26. 26. VI  Anhang   Fragebogen  I November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   26   1.  In  welcher  Branche  ist  ihr  Unternehmen  tä5g?   Chemie/Pharma   Elektrotechnik   Energie   Handel   Konsumgüter/NahrungsmiKel   Maschinenbau/Metallverarbeitung   Transport  und  Verkehr/LogisRk   Andere   2.  Wie  viele  FTE  sind  insgesamt  bei  Ihnen  beschäZigt?   3.  Bietet  Ihr  Unternehmen  ein  betriebliches  Gesundheitsmanagement  an?   Nein   Ja,  im  Bereich  körperlicher  Belastung   Ja,  im  Bereich  psychischer  Belastung   Ja,  in  beiden  Bereichen     Andere   4.  Bietet  Ihr  Unternehmen  einen  Familienservice  an?   Ja   Nein   5.  Gibt  es  nicht-­‐monetäre  Gehaltsbestandteile?   Ja   Nein  
  27. 27. VI  Anhang   Fragebogen  II November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   27   6.  Wenn  Ja,  welche  Bestandteile  bieten  Sie  an?   Altersvorsorge   Arbeitsplatzsicherheit   Dienstreisen   Dienstwagen   Dienstwohnung   Freizeit   Konsumvorteile   Schulungen   Sozialleistungen   Zeitwertkonten   VergünsRgte  Kredite   Andere   7.  Finden  bei  Ihnen  im  Unternehmen  regelmäßig  Mitarbeiterbefragungen  stab?   Ja   Nein   8.  Wenn  Ja,  welchen  Themen  führen  Sie  Mitarbeiterbefragungen  durch?   Mitarbeiterzufriedenheit   Bewertung  von  FührungskräPen   Ideenmanagement   Andere   9.  Arbeiten  Ihre  Mitarbeiter  nach  Zielvorgaben?   Oberes  Management   FührungskräZe   Mitarbeiter   Zielvorgaben   Keine  Zielvorgaben  
  28. 28. VI  Anhang   Fragebogen  III November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   28   10.  Wie  viele  Mitarbeiter  arbeiten  nach  Zielvorgaben?   11.  Wenn  ja,  wie  werden  diese  Zielvorgaben  getroffen?   Der  Vorstand  gibt  diese  für  besRmmte  Stellen  vor   Die  FührungskraP  gibt  diese  für  einzelne  Stellen  vor   Die  FührungskraP  besRmmt  diese  mit  dem  Mitarbeiter   Solange  die  Arbeit  gemacht  wird,  werden  keine  Ziele  vereinbart   Andere   12.  Wie  werden  die  vereinbarten  Ziele  kontrolliert?   Kontrolle  durch  Feedbackgespräche   Kontrolle  durch  die  FührungskraP   Kontrolle  durch  die  Personalabteilung   Kontrolle  nur  bei  „Problemfällen“   Keine  Kontrolle   Andere   13.  Wie  hat  sich  die  Krankheitsquote  in  Ihrem  Unternehmen  in  den  letzten  Jahren  verändert?   GesRegen   Unverändert   Gesunken  
  29. 29. VI  Anhang   Fragebogen  IV November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   29   14.  Haben  Sie  weitere  Möglichkeiten  gefunden,  Ihre  Mitarbeiter  zu  mo5vieren?  Möchten  Sie  uns  diese  mibeilen?   15.  Wie  ist  Ihre  Personalabteilung  prozentual  aufgebaut?   FTE   Administra5v   Strategisch   Konzep5onell   16.  Exis5eren  standardisiert  Verfahren  zu  Personalbeschaffung?   Ja   Nein  
  30. 30. VI  Anhang   Fragebogen  V November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   30   17.  Wie  werden  Vakanzen  publiziert?   Oberes  Management   FührungskräZe   Mitarbeiter   Zuerst  intern   Zuerst  extern   Gleichzei5g   Nur  Intern   Nur  Extern  
  31. 31. VI  Anhang   Fragebogen  VI November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   31   18.  Welche  Wege  nutzen  Sie  um  an  qualifiziertes  Personal  zu  kommen?   Oberes  Management   FührungskräZe   Mitarbeiter   Arbeitsamt   Headhunter   Hochschulmarke5ng   Stellenbörsen  im   Internet   Eigene  Internetseite   Stellenanzeigen  in   Printmedien   Soziale  Netzwerke   Telefonische   Direktanfrage   Bundeswehr   Ini5a5v-­‐ bewerbungen   Personaldienstleister  
  32. 32. November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   32   19.  Welche  Personalauswahlverfahren  benutzen  Sie?   Oberes  Management   FührungskräZe   Mitarbeiter   Bewerbungs-­‐ nuterlagen   Assessment  Center   Psychologische  Tests   Vorstellungs-­‐ gespräch     (face-­‐to-­‐face)   Vorstellungs-­‐ gespräch     (via  Skype)   Telefoninterviews   Internetrecherche   Probearbeiten   20.  Wie  viele  Bewerbungen  haben  Sie  im  vergangenen  GeschäZsjahr  erhalten?   Weniger  als  100   Zwischen  101  und  250   Zwischen  251  und  500   Zwischen  501  und  1000   Über  1000   Andere   VI  Anhang   Fragebogen  VII
  33. 33. November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   33   21.  Wie  viele  Stellenausschreibungen  haben  Sie  im  vergangenen  GeschäZsjahr  extern  und  intern?   22.  Wurden  im  letzten  GeschäZsjahr  alle  offenen  Stellen  besetzt?   Ja   Nein   23.  Wenn  Nein,  wie  viele  Arbeitsplätze  konnten  in  dem  vergangenen  GeschäZsjahr  nicht  besetzt  werden?   24.  Ermibeln  Sie  die  Fluktua5onsrate  der  Mitarbeiter  in  Ihrem  Unternehmen?   Ja   Nein   25.  Errechnen  Sie,  wie  lange  es  dauert  bis  eine  offene  Stelle  besetzt  wird?   Ja   Nein   VI  Anhang   Fragebogen  VIII
  34. 34. November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   34   26.  Ermibeln  Sie  die  interne  Talentgenerierungsstärke?   27.  Haben  Sie  eine  Personalabteilung?   Ja   Nein   28.  Wenn  Nein,  wie  viele  Arbeitsplätze  konnten  in  dem  vergangenen  GeschäZsjahr  nicht  besetzt  werden?   Ja   Nein   Personalbetreuung   Personalplanung  &  -­‐controlling   Andere   29.  Welche  Bereiche  der  Personalarbeit  wurden  outgesourct?   Personalbetreuung   Personalbetreuung   Personalentwicklung   Aus-­‐  und  Fortbildung   Personalbetreuung   Personalplanung  &  -­‐controlling   Andere   VI  Anhang   Fragebogen  IX Personalbetreuung   Personalbetreuung   Personalentwicklung   Aus-­‐  und  Fortbildung  
  35. 35. November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   35   30.  Wie  viele  Mitarbeiter  arbeiten  bei  Ihnen  insgesamt  im  Personalbereich  (in  FTE)?   31.  Gibt  es  eine  konkrete  Personalstrategie  in  Ihrem  Unternehmen,  an  der  alle  Ak5vitäten  der  Personalabteilungen  ausgerichtet  werden?   Ja   Nein   32.  Errechnen  Sie  für  Ihre  Personalabteilung  eine  Betreuungsquote?   33.  Wenn  Ja,  wie  hoch  ist  diese  Quote?   Ja   Nein   VI  Anhang   Fragebogen  X
  36. 36. November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   36   VI  Anhang   Fragebogen  XI 34.  Wie  viele  Mitarbeiter  arbeiten  bei  Ihnen  insgesamt  im  Personalbereich  (in  FTE)?   35.  Erheben  Sie  die  IT-­‐Kosten  für  den  Personalbereich?   Ja   Nein   36.  Haben  Sie  eine  Zielvereinbahrungsquote  im  Personalbereich?   Ja   Nein   37.  Erheben  Sie  den  Gesamtaufwand  für  den  Personalbereich?   Ja   Nein   Abrechnung   Arbeitszeitverwaltung   Bewerberverwaltung   Kontrolle  der  Fehlzeiten   Leistungsbeurteilung   Lohnzahlung   Personalakte   Personalbedarfsrechnung   Personalcontrolling   Personaleinsatz   Personalentwicklung   Vorschlagswesen   Andere  
  37. 37. November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   37   38.  Messen  Sie  die  Qualität  der  Personalkostenplanung?   Ja   Nein   39.  Was  machen  Sie,  wenn  die  tatsächlichen  Personalkosten  nicht  mit  den  geplanten  Kosten  übereins5mmen?   Der  Unterschied  wird  festgestellt.  Weitere  Maßnahmen  folgen  nicht.   Der  Unterschied  wird  hinterfragt  und  es  werden  Maßnahmen  eingeleitet,  die  eine  genauere  Planung  ermöglichen.   Andere   40.  Erfassen  Sie  die  Kosten,  die  Ihnen  pro  Abrechnung  entstehen?   Ja   Nein   41.  Wenn  Ja,  können  Sie  uns  die  Kosten  pro  Abrechnung  mibeilen?   VI  Anhang   Fragebogen  XII
  38. 38. November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   38   42.  Erheben  Sie  die  Altersstruktur  in  Ihrem  Unternehmen?   Ja   Nein   43.  Wenn  Ja,  wie  hoch  ist  das  Durchschnibsalter  in  Ihrem  Unternehmen?   44.  Gibt  es  Bereiche  in  Ihrem  Unternehmen,  bei  denen  Sie  Nachwuchssorgen  haben?   Ja   Nein   45.  Wenn  Ja,  können  Sie  uns  diese  Bereiche  Mibeilen?   46.  Achten  Sie  bei  dem  Recrui5ngprozess  und  den  Angeboten  für  Arbeitnehmer  auf  Lebensphasenorien5erung?     Ja   Nein   VI  Anhang   Fragebogen  XIII
  39. 39. November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   39   47.  Erheben  Sie  eine  Frauenquote?   Ja   Nein   48.  Streben  Sie  eine  Frauenquote  an?   49.  Wenn  Ja,  wie  hoch  sollte  die  Frauenquote  in  Ihrem  Unternehmen  sein?   50.  Streben  Sie  eine  Frauenquote  in  den  Führungsebenen  an?   51.  Wenn  Ja,  wie  hoch  sollte  diese  sein?   Ja   Nein   Ja   Nein   VI  Anhang   Fragebogen  XIII
  40. 40. November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   40     52.  Vielen  Dank,  dass  Sie  diese  Umfrage  beantwortet  haben.  Sie  haben  nun  alle  Fragen  beantwortet,  die  uns  interessieren.     Möchten  Sie  gerne  eine  persönliche  Auswertung  von  dieser  Umfrage  erhalten?     Ja   Nein   53.  Ihre  Kontaktdaten:   Unternehmen   Ansprechpartner   Telefonnummer   Mail   PLZ   VI  Anhang   Fragebogen  XIV
  41. 41. November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   41   VI  Anhang   Erweiterte  Auswertung:  AdministraKver  Experte  I 10   26%   28   74%   ja   nein   25.  Errechnen  Sie,  wie  lange  es  dauert  bis  eine  offene  Stelle  besetzt  wird?   n=38   4   12%   30   88%   ja   nein   32.  Errechnen  Sie  für  Ihre  Personalabteilung  eine  Betreuungsquote?   n=34   9   26%   26   74%   ja   nein   35.  Erheben  Sie  die  IT-­‐Kosten  für  den  Personalbereich?   n=35   24   69%   11   31%   ja   nein   37.  Erheben  Sie  den  Gesamtaufwand  für  den  Personalbereich?   n=35  
  42. 42. November  2014   HR-­‐Leistungen  deutscher  Weltmark>ührer   42   VI  Anhang   Erweiterte  Auswertung:  AdministraKver  Experte  II 16   46%   19   54%   ja   nein   38.  Messen  Sie  die  Qualität  der  Personalkostenplanung?   n=35   39.  Was  machen  Sie,  wenn  die  tatsächlichen  Personalkosten  nicht     mit  den  geplanten  Kosten  übereins5mmen?   n=33   6   18%   28   82%   ja   nein   40.  Erfassen  Sie  die  Kosten,  die  Ihnen  pro  Abrechnung  entstehen?   n=34   *   4   11%   30   85%   1,4   4%   Der  Unterschied  wird  festgestellt.  Weitere  Maßnahmen   folgen  nicht.   Der  Unterschied  wird  hinterfragt  und  es  werden   Maßnahmen  eingeleitet,  die  eine  genauere  Planung   ermöglichen.   Andere   *  Angegeben  wurde  zusätzlich:  Abweichungsanalyse    
  43. 43. ChrisKan  Kempny chrisKan.kempny@bits-­‐iserlohn.de Chantal  Stein chantal.stein@bits-­‐iserlohn.de Sven  Pertschy sven.pertschy@bits-­‐iserlohn.de Carolin  Neffe carolin.neffe@bits-­‐iserlohn.de Kontakt

×