Nasser Harkat, qui dispose d’un master en Marketing et Communication, un master Recherche en Marketing et qui fait actuellement un doctorat en Marketing. Il travaille en autres comme consultant senior pour la société bruxelloise de communication InToTheMinds.

1. Formation GEL
Agence Bruxelloise pour
l’Entreprise
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2. L’essentiel
• Sur votre formateur :
– Nasser Harkat (IAE Lille-Ecole Universitaire
de Management) nh@IntoTheMinds.com
– Chercheur et enseignant en Sciences de
Gestion – IAE de Lille
– Consultant IntoTheMinds
– Agence agréée par la Région IntoTheMinds
(www.IntoTheMinds.com)
Domaines d’expertise :
• Différenciation
• Stratégies de croissance pour PMEs
• Satisfaction et Fidélisation client
• Amélioration de la marge
• Analyse des besoins clients cachés

4. Rappel sur le marketing
• Qu’est-ce que le marketing ?
• La place de chaque outil dans
l’analyse du marché
• Les outils et analyse de la
formation

5. Plan de la formation
• Introduction :
– Quelques rappels sur l’étude de marché et
définition du marketing
• L’analyse microéconomique:
1. La zone de chalandise et de concurrence
2. La stratégie de différenciation
3. Liste de sites pour les statistiques et
données économiques
• L’analyse macroéconomique:
4. L’analyse des 5 forces de PORTER
5. La version simplifiée de l’analyse PESTEL
6. Outil de présentation online

6. Matrice BCG / Partition du marché
(segmentation) Analyse PORTER
Analyse PESTEL
Évaluation de l’attrait de chaque Analyse SWOT / Matrice
segment
attraits/atouts
Ciblage
Définition du positionnement Positionnement
Marketing-mix Communication
(Product, Place, Price, Promotion)
Opinion
Produit Distribution Communication Prix Publique et
Pouvoirs Publics

7. Les tendances structurelles du
marché
= forces susceptibles d’affecter
significativement la structure
d’une industrie ou d’un marché
Il faut avoir connaissance des
concurrents présents sur le
marché

8. Rappel: la vision américaine
• marketing = satisfaction du client
• Satisfaction = moyen
L’objectif = développement de la clientèle
et les ventes pour le développement
de l’entreprise
Sa mission : Optimiser les coûts liés à la
vente par le choix des clients cibles et
par l’adaptation de l’offre aux attentes

9. Points à toujours garder à
l’esprit
• Étudier et tenter d’anticiper les
tendances du marché
• Comprendre le comportement des
consommateurs, leurs attentes et
motivations
• L’entreprise se doit de répondre aux
demandes des clients, pour cela elle
doit avoir connaissance de leurs
attentes
• Définir la politique en connaissance
des pratiques des concurrents

10. …un processus continu et
dynamique
• Analyse interne et externe en
permanence
• Être toujours au courant des
nouveautés
• Adapter la stratégie de
l’entreprise selon l’évolution du
marché
…pour une évolution positive

11. I. La zone de chalandise et de
la concurrence
• Délimiter la zone géographique
• Evaluer le potentiel de la zone de
chalandise

12. La zone de chalandise et de
concurrence
1. La délimitation géographique de
la zone de chalandise et de
concurrence, l’identification des
concurrents et des moyens
d’attirer les clients
2. La partie calculée de la zone de
chalandise et de concurrence

13. I.1. La zone de chalandise et
de concurrence
• Définition
• La zone de chalandise et ses
composantes
• Le tracé de la zone géographique
• Caractéristiques d’attractivité
• Calcul de la zone de chalandise

14. Définition de la zone de
chalandise
• La couverture d’un territoire se fait en
fonction de la position des
concurrents, soit en cherchant des
zones à potentiels, soit en allant sur
des territoires déjà occupés
commercialement.
• Chaque espace comprend un nombre
d’habitants et donc un nombre de
clients potentiels
• Le contour de cette zone est influencé
par les distances, les temps d’accès,
l’attractivité du point de vente et sa
concurrence

15. La zone de chalandise
• Zone ou espace géographique
d’où proviennent les clients d’un
point de vente. Il détermine la
clientèle potentielle et en
fonction de son pouvoir d’achat,
le marché potentiel du point de
vente.
• Détermine les concurrents
présents sur le même espace et
les clients potentiels qui vont
chez la concurrence

16. La zone de chalandise et ses
composantes
• Zone géographique
• Zone qui présente des attraits
pour le client
• Zone qui présente des risques
avec la concurrence
• Flux de consommation
• Niveau d’attraction de la zone

17. Sur quels éléments se baser ?
Espace géographique entourant le point
de vente, dans lequel vivent, travaillent
ou passent les clients potentiels
• Comment vit le quartier à différents
moments de la journée ?
• Quels sont les lieux les plus animés ?
• Quels sont les commerces qui
semblent marcher le mieux ?
• Quels sont les moyens de transport
utilisés pour y accéder ?

18. Les éléments à la base de la
délimitation de la zone
• Il peut exister des découpages réalisés
par les organismes en charge du
commerce et de l’artisanat
• La commune peut posséder un
découpage du quartier
• L’entreprise peut avoir une zone de
contact plus vaste que son point de
vente en fonction de son activité, de la
présence de concurrence ou de sa
renommée
Le distributeur doit chercher un pôle
d’attraction (rue piétonne, centre
commercial)

19. Tracé de la zone géographique
et caractéristiques du lieu
Généralement, on estime qu’il existe 3 zones de
chalandise:
• Zone Primaire: où les clients ne dépassent pas
5 min à pieds (0,3 km) ou en voiture (3,5 km)
Taux d’attractivité supérieur à 50 %
• Zone secondaire: où les clients mettent entre 5
et 10 min soit moins de 0,5 km à pieds et
moins de 8 km en transport
Taux d’attractivité compris entre 25 et 50 %
• Zone tertiaire: supérieur à 10 min soit
supérieur à 0,5 km à pied et à 8 km en
transport
Taux d’attractivité inférieur à 25 %

20. Tracé de la zone géographique
et caractéristiques du lieu
Magasin MAC sur la Rue Neuve :
• Zone Primaire: à 5 min autour
Taux d’attractivité supérieur à 50 %
• Zone secondaire: 5-10 min soit de gare du nord
à gare centrale un peu près
Taux d’attractivité compris entre 25 et 50 %
• Zone tertiaire: supérieur à 10 min soit de toute
la ville car la zone est bien desservie ring et
transport en commun
Taux d’attractivité inférieur à 25 %

23. Tracé de la zone géographique
et caractéristiques du lieu
• La notion de temps diffère selon le
type de besoin. Ex: pour un commerce
de 1ère nécessité le temps de
déplacement est important.
• La délimitation doit prendre compte de
la disposition des lieux (pâtés de
maison, artères, flux de passants,…) et
ajuster le cercle de la zone potentielle

24. Zone de concurrence
• En se basant sur cette
délimitation en 3 parties (Iaire,
IIaire , IIIaire) de la zone de
chalandise, l’entreprise doit
évaluer le potentiel, les
concurrents de chacune d’entre
elles.
• Il convient de comparer la
demande de chaque zone

27. Exercice Tracé de la zone de
chalandise
• Si vous devez ouvrir un magasin
sur quoi allez-vous vous baser
pour le tracé des 3 parties de la
zone de chalandise ?
• Si vous êtes situé dans une rue
perpendiculaire à grand place par
exemple avec un magasin de
souvenirs

28. Correction de l’exercice Tracé
de la zone de chalandise
• Quels sont les moyens d’accéder
à cet emplacement ?
• Quelle est sa fréquentation ?
• Qui sont les entreprises
présentes sur place ?
• Combien de concurrents sont
présent sur cette zone ?
• Quels sont les clients qui
achètent sur place ?

29. Correction de l’exercice Tracé
de la zone de chalandise
• Données concrètes :
• http://www.telebruxelles.net/por
tail/info/info-regionale/19959-
ytvttrj (reportage à visionner)
• Chiffres sur les évolutions de
fréquentation , la provenance des
passants et leurs comportements

30. Correction de l’exercice Tracé
de la zone de chalandise
• Atrium a dévoilé les chiffres de
fréquentation des noyaux
commerciaux. C’est la chaussée de
Gand qui fait la plus belle progression,
+42% de fréquentation.
• Moins bonne nouvelle pour la rue
Ravenstein au Mont des Arts qui perd
18% de clientèle.
• La rue Neuve reste l'artère la plus
fréquentée de Belgique avec 50 000
piétons par jours. Suit la chausée
d'Ixelles.

31. Zone de concurrence
• Qui sont mes concurrents?
Combien sont-ils? Leur offre?
Leur prix? Leur part sur la zone?
• Leur communication? Leur
stratégie? Leur positionnement ?
Éléments déterminants pour la
stratégie de différenciation

32. Zone de concurrence
• Avantages concurrentiels ou
surcoûts qu’ils peuvent proposer
dans leurs services : jours et
heures d’ouverture, temps
d’attente aux caisses, livraison
gratuite,…)

33. Caractéristiques d’attractivité
• L’emplacement en centre ville, en zone
péri-urbaine, quartier d’affaires, en
zone industrielle, …
• Un lieu à proximité d’un centre
historique, d’une enseigne phare, place
réputée,…
• Facilité d’accès et d’installation de la
signalisation possible
• Les infrastructures ont un impact sur la
fréquentation, la déambulation des
passants (cf. centre commercial ou
dans un quartier résidentiel)

34. Caractéristiques d’attractivité
• L’existence d’un parking, d’une
aire de stationnement est positif
• La proximité de transport en
commun, station avec plusieurs
lignes de métro
• La proximité d’un axe de
communication important:
grande avenue, proche du ring,…

35. Zone d’attraits pour le chaland
ou le client potentiel
• Dépend de la disposition du
quartier, de sa disposition des
lieux, des centres de vie présents
et des places commerciales déjà
installées
• Les horaires peuvent attirer les
clients sur certains créneaux ou
certains jours dans un périmètre
plus vaste que la zone de
chalandise initiale

36. Zone d’attraits pour le chaland
ou le client potentiel
Il faut définir la demande
potentielle:
• La consommation sur la zone
• La consommation de la clientèle
hors zone
• L’évasion commerciale

37. Calcul de l’attractivité
• Taux d’attractivité =
population cliente
population totale
• C’est ce qui renvoie aussi aux
différences entre les zones
primaires, secondaires et
tertiaires de la zone de
chalandise

38. Zone de risque avec les
concurrents
• Emplacement des concurrents
• Les horaires différents peuvent
constituer une différenciation
• Les concurrents ne sont pas forcément
une menace si les produits ne sont pas
exactement les mêmes ou si la façon
de vendre est différente
• Les clients potentiels qui veulent
comparer les offres permet d’élargir la
zone de chalandise à celle des
concurrents (au-delà de notre zone
initiale)

39. Flux de consommation
• Flux naturel des chalands
• La facilité: chemin le plus court,
possibilité de se garer facilement,
transport en commun à proximité,…
• L’agrément: marcher sur un trottoir
large, ensoleillé, bien éclairé, …
• La commodité: accès à un centre
commercial ou à un quartier
commercial

40. I.2. Zone de chalandise et de
concurrence
• Calcul de la zone de chalandise
potentielle
• Part visée par l’entreprise selon
ses capacités et sa stratégie
• Part détenue par les entreprises
concurrentes
• Caractéristiques des clients
potentiels de la zone de
chalandise

41. Calcul de la zone de chalandise
potentielle
• Après avoir collecté les éléments pour
délimiter une zone géographique, il
faut déterminer le potentiel
commercial de ce marché local, limité
dans l’espace
• Le potentiel peut dépasser la zone
délimitée
• Courbes isochrones (temps de
parcours) et courbes isométriques
(distance en cercles concentriques
autour du point de vente)

42. Calcul de la zone de chalandise
potentielle
• Quelques moyens pour déterminer
sa zone de chalandise:
– Utiliser les recensement s de
population
– Comptages du nombre de passants
– Relevé de code postal
– Étude de marché
– Le nombre de clients des
entreprises environnantes

43. Exemples de zone de
chalandise
Cinéma : Kinepolis vs UGC
• Zone de chalandise et
d’attraction du Kinepolis
• Zone de chalandise et
d’attraction de l’UGC De
Brouckère
• Zone de chalandise et
d’attraction de l’UGC Toison d’Or
Quelles différences entre les 3 ?

49. Comment se différencient les
salles de cinéma ?
• Le choix de l’emplacement
(moyens d’accès, nombre de
concurrents,…)
• L’offre des films (nombre de
salles, installation, …)
• Coté pratique : facilité pour se
garer, tarif, réductions, …
• Autres entreprises ou autres
attractions
• Prix de la location pour le cinéma
• …

50. Chiffre d’affaire potentiel
d’une zone de chalandise
• Permet de choisir le lieu
d’implantation du point de vente
• Permet d’évaluer le CA potentiel
d’un point de vente
• Adapter sa politique commerciale
et de communication

51. Marché actuel / marché potentiel

52. Calcul du marché potentiel
Cas d’un produit consommé régulièrement
(usage régulier)
• Dans le cas de produits dont
l’usage est à intervalles réguliers
(ex. brosse à dent, pâte à dent,
shampooing etc.), le calcul du
marché potentiel se base sur
– la fréquence d’utilisation,
– la quantité consommée à chaque
utilisation et
– le contenu total du produit.
• Le calcul est similaire à l’exercice
suivant

53. Calcul du marché potentiel
Cas d’un produit consommé régulièrement
(usage régulier)
Exercice 1 :
• Produit: Lait
• Informations sur le marché:
– Population totale ville X: 1 800 000
– Proportion de la population souffrant
d’allergies à la Lactose: 3,8%
– Fréquence d’utilisation: Tous les jours
– Quantité consommée par utilisation: Selon
le guide alimentaire (Pour manger de façon
saine): 1 Portion (tasse de 250 ml) par jour
– Prix moyen de vente au litre: 2,5 €

54. Calcul du marché potentiel
Cas d’un produit consommé régulièrement
(usage régulier)
Exercice 1 :
• Quel est le marché potentiel
hebdomadaire pour le lait dans
cette ville (en litres et en € )?

55. Calcul du marché potentiel
Méthode de calcul N Q P
• pour les marchés B2C
• Marché potentiel = N x P x Q
– N= Nombre d’acheteurs
– P= Prix moyen par unité.
– Q= Quantité achetée par un
acheteur moyen.
• N = marché potentiel en terme
d’individus selon la méthode
expliquée plus haut.

56. Calcul du marché potentiel
Méthode de calcul N Q P
• Pour mesurer le nombre de
consommateurs potentiels (N)
selon la perspective de la
demande, on peut utiliser deux
sortes d’approches :
1. une approche de « construction »:
la somme de tous les clients
potentiels
2. ou encore une approche de
«destruction»  marché global –
non consommateurs

57. Calcul du marché potentiel
Méthode de calcul N Q P
Exemple : taille du marché des
romans pour adultes en 2010 en
Belgique  calcul de N
• nombre de non-consommateurs
absolus ?
= « qui sont les personnes qui
ne peuvent pas utiliser le
produit dans son état actuel ? »

58. Calcul du marché potentiel
Méthode de calcul N Q P
Exemple : taille du marché des
romans pour adultes en 2010 en
Belgique
• Calcul de N  nombre de non-
consommateurs absolus ?
– analphabètes et les non-voyants
– Malvoyants
– Enfants trop jeunes

59. Calcul du marché potentiel
La zone de chalandise
• Pour rappel, le nombre de
consommateurs potentiels dépend
de la zone de chalandise
• TRES IMPORTANT pour les
commerces
• Souvent mal évaluée

60. Calcul du marché potentiel
La zone de chalandise
1) 300 m ?
2) 500 m ?
3) 700 m ?
150 m

61. Business case Mil-Tek

62. Part visée par l’entreprise selon
ses capacités et sa stratégie
• Elle correspond aux ambitions de
l’entreprise et doit être
proportionnelle à ses capacités
de production
• Elle est aussi liée à la stratégie
marketing, au positionnement
qui vont permettre à l’entreprise
de se différencier de ses
concurrents

63. Qui sont les concurrents?
Contre quelle concurrence ?
• = Comment attaquer ses concurrents ?
Avec quelles contraintes ?
• Externes (réglementaires)
• Internes (politique de l’entreprise, des
partenaires)

64. II. L’importance de la
différenciation
• Rappel sur le positionnement
• Les 3 principaux axes de
différenciation
• La communication comme
moyen de différenciation

65. Le positionnement
• Un choix stratégique essentiel
• …qui découle des forces et des
faiblesses de l’entreprise
• …qui prend forme notamment par
la communication de l’entreprise

66. Comment le produit devra-t-il
être perçu par la cible?
• Elément fondamental de la
cohérence de la stratégie
marketing, le positionnement
c'est la volonté de contrôler
l'image de l’entreprise
• Le consommateur tend à
réfléchir, à aborder son univers,
par étiquettes

67. Le positionnement
Un positionnement se définit sur deux
dimensions:
L'identification
– Cela consiste à sélectionner la catégorie à
laquelle le consommateur devra rattacher le
produit.
– Ce choix doit s'effectuer en fonction de
l'importance relative des éventuelles sources de
volume, des avantages concurrentiels du
produit dans chacun des univers de
rattachement envisageables, et de la crédibilité
de ces rattachements.
• La différenciation
– Elle doit permettre au produit d'être reconnu,
et distingué, au sein de sa catégorie de
rattachement.

68. 3 principaux axes de
différenciation
• le produit,
• la cible visée,
• l’image.
• Les attentes de la cible, le
positionnement des produits
concurrents et les
caractéristiques du produit qu’il
est possible de mettre en avant

69. Le produit ou le service
• Les caractéristiques intrinsèques
du produit : la conformité du
produit, durabilité, fiabilité, style,
design
• Les caractéristiques du service :
livraison, formation/information
des clients, les conseils, les
compétences de communication

70. La cible visée
• Elle est constituée les clients dont les
attentes sont remplies par les produits
et les services offert par l’entreprise
• Il s’agit généralement d’une clientèle
qui se trouve à proximité du point de
vente ou qui est prête à se déplacer
jusqu’à celui-ci
• Les clients potentiels : consommateurs
que l’entreprise doit transformer en
client, prospects susceptibles de
consommer les P&S de l’entreprise
• Les clients des concurrents

71. Le personnel au cœur de
l’image de l’entreprise
• Les compétences, la politesse, la
crédibilité, la fiabilité (sérieux), la
capacité de réponse, les
compétences en termes de
communication
• Le rôle des salariés est essentiel
car ils constituent la vitrine de
l’entreprise

72. L’image
• L’image véhiculée par l’entreprise
au travers : des symboles, des
médias audio et vidéos, de
l’atmosphère dégagée au sein du
magasin, des évènements
auxquels participent l’entreprise,
la perception de la qualité de
service
• Le bouche-à-oreille peut être un
moyen de diffuser la réputation
d’une entreprise

73. 3 principaux axes de
différenciation
• le produit,
• la cible visée,
• l’image.
• Le cas du café Haagen dazs
proche de Grand place.
• Quelles différences avec les cafés
concurrents ?

74. Le positionnement
• Le positionnement perçu est la
place qu’occupe un produit au
sein du marché
• Le positionnement voulu est la
concrétisation des souhaits de
l’entreprise

75. Cas Coca-Cola
• Comment se positionne Coca-
cola sur le marché ?
• Par rapport à son principal
concurrent Pepsi ? Et par rapport
à tous ses détracteurs (les
opposants aux boissons
gazeuses)?

76. Coca-Cola correction
• Un positionnement toujours en
mouvement
• Une lutte perpétuelle contre les
opposants aux boissons gazeuses
• Crée des gammes diet/sans sucre
• Crée de la nouveauté et essaie de
se démarquer de Pepsi par le ton
de la communication
L’image développée par
l’entreprise et l’image réelle ne
sont pas les mêmes

77. La communication comme
moyen de différenciation
• La stratégie de communication
• …reflet de l’image de l’entreprise
• …contact avec les clients et les
prospects
• … vise aussi les concurrents
• … à l’origine d’une stratégie de
différenciation réussie

78. La stratégie de communication
• Elle est le reflet de l’image de
l’entreprise
• Elle permet d’avoir un contact avec les
clients et les futurs clients de
l’entreprise
• Elle vise aussi les concurrents et les
fournisseurs
• Elle est à l’origine du succès de
l’entreprise

79. …reflet de l’image de
l’entreprise
• Elle fait partie intégrante de la stratégie
marketing
• Elle présente des différents objectifs en
cohérence avec la stratégie globale de
l’entreprise
• Elle s’adapte à sa cible et au moment

80. … contact avec les clients et les
futurs clients de l’entreprise
• Elle est sert à prospecter
• Elle permet de garder le contact avec
les clients et de les fidéliser
• Elle permet de rassurer les clients
• Lien entre les clients et l’entreprise

81. … vise aussi les concurrents et
les fournisseurs
• Reflète la stratégie de l’entreprise et
son positionnement
• Permet de se distinguer de la
concurrence
• Permet de promouvoir les produits et
les services proposés par l’entreprise

82. … à l’origine du succès de
l’entreprise
• Communiquer est le 1er moyen de se
faire connaître
• Permet de créer un lien avec le client
• Une stratégie marketing et
commerciale réussie repose sur une
bonne communication
• Est aussi importante que la qualité des
produits et les services
C’est l’ensemble de ces éléments qui
permet à l’entreprise de se différencier de
la concurrence.

83. Exercice sur la différenciation
• le produit,
• la cible visée,
• l’image.
• Dans le cas du magasin de la
FNAC à Bruxelles quelle stratégie
de différenciation pouvez-vous
proposer ?

84. III. Les données statistiques
• Où les trouver ?
• Comment les interpréter et les
utiliser ?
• Données sur le marché, les
entreprises concurrentes et le
comportement des clients

85. Statistiques nationales et par
secteur d’activité
• http://statbel.fgov.be/fr/statistiq
ues/chiffres/
• http://www.belgium.be/fr/econo
mie/informations_economiques/
statistiques/
• http://economie.fgov.be/fr/

86. Statistiques nationales et par
secteur d’activité
• http://www.atrium.irisnet.be
(infos créateurs de commerces)
• http://www.bruxelles.be (infos
sur la ville de Bruxelles)
• http://www.brussel.irisnet.be/a-
propos-de-la-region/les-
organismes-regionaux/atrium
• http://bruxelles.irisnet.be/bruxell
es?set_language=fr

87. Données macroéconomiques
• http://www.ibz.rrn.fgov.be/index.
php?id=2471 (population)
• http://www.ibz.rrn.fgov.be/index.
php?id=2450 (population/ville)
• http://www.oecd.org/statisticsda
ta/0,3381,fr_33873108_3387326
1_1_1_1_1_1,00.html (pays
données socioéconomiques)

88. Données statistiques et
macroéconomiques
Quelques exemples concrets à
partir des sites
• Cela peut servir à trouver des
informations relatives à :
– Zone de chalandise (cf. population)
– Différenciation (cf. information sur
le marché et les pratiques)
– L’analyse PESTEL (cf. données
macroéconomiques)
• A utiliser pour estimations et
évaluations du marché

96. IV. Le modèle des 5 forces de
la concurrence
• Les matrices stratégiques de PORTER
• L’avantage concurrentiel

97. Les matrices stratégiques
2
PORTER
• Analyse économétrique
• les différentes dimensions de
la filière économique
permettent l’analyse de
l’importance stratégique
• chaque secteur est pris en
tenaille entre fournisseurs et
clients

98. Les matrices stratégiques
2
PORTER
• pressions variables qui
exacerbent la lutte
concurrentielle intra
sectorielle.
• Ma préférée  car aisément
applicable aux PME’s dans le
cadre de l’étude de marché

99. Les matrices stratégiques
PORTER

100. pouvoir de négociation des
2
fournisseurs
• Indicateur de l’intensité de la
lutte concurrentielle interne au
secteur analysé.
Sous-dimensions :
– La concentration relative :
concentration = un pouvoir
de négociation donc
capacité de pression sur
l’autre.

101. pouvoir de négociation des
2
fournisseurs
– La qualité liée : la valeur du
produit final est fortement
déterminée par la qualité de
ce qui est acheté au
fournisseur (exemple : avions
de lignes et réacteurs  RR,
Snecma, …)
– La différenciation des
produits : elle rend la
substitution d’un produit à
l’autre très difficile et confère
un pouvoir au fournisseur sur
son client.

102. pouvoir de négociation des
2
fournisseurs
- coût de transfert
- possibilités d’intégration : celles
en aval à un coût acceptable
confèrent au fournisseur un
pouvoir de négociation important
vis-à-vis de son partenaire.
- répartition de la valeur ajoutée :
connaissance précise des coûts et
gains du partenaire  pressions
de celui qui a la plus forte valeur
ajoutée (exemple : fournisseurs
de la grande distribution)
- la protection des pouvoirs
publics

103. pouvoir de négociation des
2
clients
• concentration relative
• qualité liée : importante si valeur
du produit final n’est pas
déterminée par la qualité de ce
qui est acheté au fournisseur
• banalisation des produits :
substitution facile

104. pouvoir de négociation des
2
clients
• coût de transfert : coût de
transfert faible = pouvoir
important
• possibilités d’intégration :
pouvoir de négociation vis-à-vis
de son partenaire mais barrières
à l’entrée
Exemple : Casino (distributeur 
innovateur), Swatch (intégration
verticale)
• répartition de la valeur ajoutée
• protection des pouvoirs publics
envers le client

105. rivalité entre les concurrents
2
existants
Facteurs d’appréciation
- nombre et taille des concurrents
qui donnent une première
indication sur la nature de la
structure concurrentielle
- croissance de l’activité qui pèse
sur le marché (une faible
croissance accentue les tensions)
- importance des coûts fixes ou de
stockage conduit à peser sur la
rentabilité des entreprises de
plus petite taille

106. rivalité entre les concurrents
2
existants
- indifférenciation des produits ou
la faiblesse des coûts de transfert
qui exacerbent la lutte
intrasectorielle
- diversité des concurrents rend
difficile la perception des
concurrents les plus dangereux
- importance des enjeux
stratégiques
- existence à la sortie d’obstacles
élevés

107. 2
Menace de nouveaux entrants
• Une entreprise est susceptible de
devenir un nouvel entrant si elle
y trouve un intérêt
– Intégration
– Marché en croissance
– Rentabilité
• Deux critères d’évaluation :
– obstacles à l’entrée (économies
d’échelles et de scope,
différenciation du produit, besoin
de capitaux
– crainte de la riposte

108. menace de produits de
2
substitution
• Dépend des évolutions
technologiques (DVD, MP3,
disquette)
Pour anticiper la menace :
• bien connaître la fonction
d’usage
• surveiller les technologies
naissantes

109. Le rôle des pouvoirs publics (la
2
6ème force)
• Régulation de la concurrence et
la limitation des abus
• Rôle d’amplificateur des autres
forces

110. Le rôle des pouvoirs publics (la
2
6ème force)
Exemple : législation sur les voitures
de société (déductibilité en fonction
de CO2/km)

111. Porter
Application : ProDegustation

112. ProDegustation (en 2006)
Business Case
• Thomas Cabrol et Steven
Dillingham ont fondé
Prodégustation en 2000 dans le
but de rendre le monde du vin et
la dégustation accessibles à tous
quelque soit son niveau.
• En 2006 : 350 à 400 formations
par an
• Produits distribués par Nouvelles-
Frontières, Rêve en cadeaux,
Selectour, …

113. ProDegustation
Posez vos questions pour remplir la matrice

114. ProDegustation
Corrigé

115. ProDegustation
Corrigé
• Rivalité entre concurrents
relativement faible
 Société concurrentes de petite taille
 Croissance forte

116. ProDegustation
Corrigé
• Menace réelle des nouveaux
entrants
 Absences de barrières à l’entrée
 Coûts de commutation inexistants
 Technologie / savoir non
propriétaire
mais …
 … économies d’échelle grâce au
réseau

117. ProDegustation
Corrigé
• Pouvoir de négociation des
acheteurs trop fort
• Pouvoir de négociation des
fournisseurs trop élevé
 Formateurs = menace réelle
d’intégration avant

118. ProDegustation
Corrigé
• Forte menace des produits de
substitutions
 Coûts de commutation inexistants
 Absence de différentiation
 Concurrence de produits comme
cours de cuisine
• Barrières à l’entrée / à la sortie
inexistantes

119. ProDegustation
Que faire pour améliorer la situation ?

120. ProDegustation
La situation aujourd’hui

121. Conclusion: L’avantage
concurrentiel
• L’avantage concurrentiel (AC) est tout ce qui
permet à une organisation de surpasser la
concurrence
• Toute entreprise doit tenter d’acquérir une
position de force qui lui permette de se
démarquer de ses concurrents
• Cette position de force sera obtenu grâce à un
élément distinctif qui, s’il est perçu
positivement par les consommateurs,
constituera un avantage concurrentiel

122. Exemples d’Avantages
Concurrentiels
Cet élément distinctif peut être:
• Une particularité du produit
• Une marque connue inspirant confiance
• Une façon différente d’utiliser les
réseaux de distribution
• Un outil de promotion
• Une politique avantageuse
• D’ordre technologique: un savoir-faire
particulier maîtrisé dans l’entreprise, un
brevet donnant l’exclusivité sur
l’utilisation d’une technique particulière

123. Les enjeux stratégiques de l’AC
• L’AC confère une position sur un
marché
• Mais l’AC peut être:
– Obtenu ou potentiel
– Temporaire ou durable
• L’entreprise doit donc chercher:
– À exploiter au mieux ses avantages
compétitifs
– Pour se différencier de manière durable de
ses concurrents

124. Avantage concurrentiel
Conserver votre Réussite
Elevé
spécialité remarquable
Degré de
différentiation
Espérer la Conserver
Faible croissance du avantage de
marché coûts
Elevés Faibles
Coûts relatifs

125. Quelques conseils liés à
l’analyse Porter
• Attention au pouvoir des
fournisseurs si ils sont en position
de monopole (tarifs fixés) et aussi
au risque d’intégration verticale
• Risques ou menaces de
l’environnement qui sont décelés
au moment de l’étude SWOT
(diagnostic interne et externe de
l’entreprise)

126. V. Version simplifiée de
l’analyse PESTEL
Analyse des environnements :
• Politique
• Economique
• Socioéconomique
• Technologique
• Ecologique
• Légal

127. Les facteurs d’influence

128. L’analyse PESTEL
Environnement
Politique
• Stabilité gouvernementale
• Politique fiscale
• Régulation du commerce
extérieur
• Protection sociale
Environnement
Environnement Légal économique
• Cycles économiques
• Loi sur les monopoles
• Evolution du PNB
• Droit du travail
• Législation sur la santé • Taux d’intérêt
• Politique monétaire
• Normes de sécurité
• Inflation
• Chômage
PESTEL
Environnement
Socioculturel
Environnement
• Démographie
écologique
• Distribution des revenus
• Lois sur la protection de • Mobilité sociale
l’environnement • Changements de modes de
• Retraitement des déchets vie
• Consommation d’énergie • Attitude par rapport au
loisir et au travail
• Consumérisme
Environnement
technologique
• Dépenses publiques de
R&D
• Its privés et publics sur la
technologie
• Nouvelles découvertes, nx
dvts
• Vitesse des transferts
technologiques
• Taux d’obsolescence

129. Les facteurs d’influence
• Quels sont les facteurs qui pèsent
de manière + ou – sur mon
marché ?
• Quelles conséquences et quels
choix stratégiques au vu de ces
influences ?
• Comment mettre en relief ces
influences au regard de mes
ressources et compétences?

130. Définition d’un marché
Les facteurs
d’influence « PESTEL» (macro) :
• Politico-légal
• Economique
• Sociologique
• Technologique
• Ecologique
• Légal

131. Analyse PESTEL
3 objectifs
1. rechercher successivement dans
chacun des environnements les
tendances pouvant influencer
l’activité de l’entreprise
2. globaliser l’analyse de tous les
environnements pour appliquer
les facteurs d’évolution à un
secteur ou un pays précis

132. Analyse PESTEL
3 objectifs
3. partir d’une problématique
(technologie,
commercialisation,
compétences, marchés, etc …)
et faire utiliser le filtre de
chaque environnement pour
proposer les évolutions lourdes
les plus caractéristiques.

133. Analyse PESTEL, quelles
questions?
La Politique : cette dimension fait
référence au contexte politique
national et international ayant
parfois un impact positif ou
négatif sur les échanges
commerciaux.
L’impact des décisions politiques
sur l’emploi, la croissance,…
Exemple : 11 septembre 2001.

134. Analyse PESTEL, quelles
questions?
La dimension économique : elle est
principalement caractérisée de
nos jours par la globalisation des
marchés.
L’OMC a été créée pour élargir le
champ du libre-échange à de
nouveaux domaines par
l’ouverture de cycle de
négociation et elle doit veiller à la
conformité de ces échanges.

135. Analyse PESTEL, quelles
questions?
La dimension sociologique : elle
concerne l’organisation du travail
dans l’entreprise et les conditions
des salariés.
Elle est aussi l’image du travail
pour la société (ex: du travail
associatif)

136. Analyse PESTEL, quelles
questions?
La culture et l’éthique : cette
dimension a pris beaucoup
d’importance ces dernières
années.
La politique d’une entreprise peut-
elle être globale ?
Exemple : doit-on faire travailler des
enfants nos usines là où la loi
l’autorise ?

137. Analyse PESTEL, quelles
questions?
La démographie : important pour le
développement international de
l’entreprise
Exemple : la conquête du marché
chinois pour Nokia est
indispensable pour contrer des
concurrents asiatiques

138. Analyse PESTEL, quelles
questions?
La technologie : quels sont les pays
qui assureront le leadership
technologique dans les dix
prochaines années ?
La technologie demande des efforts
de R&D considérables et durables
nécessitant sur certains secteurs
des partenariats afin d’en
maîtriser les coûts.

139. Analyse PESTEL, quelles
questions?
La dimension écologique : le souci
écologique est assez récent et il
traduit une volonté de la part des
différents partenaires de
l’entreprise de se responsabiliser
ensemble pour développer
durablement leurs activités.

140. Analyse PESTEL, quelles
questions?
La dimension juridique et
réglementaire : la construction
européenne et la formation
d’espace économique de libre
échange (ALNEA par exemple)
ont fortement modifié les
relations entre les entreprises et
les Etats.

141. Champs d’application de
l’analyse PESTEL
Environnement
Politique
• Dans le cadre d’un diagnostic
externe on résumera l’influence
Environnement
légal
Environnement
économique
de ces divers environnements
PESTEL
avec l’outil d’analyse «PESTEL»,
signifiant que les diverses
• L’analyse peut porter sur un
Environnement Environnement
écologique Social
Environnement
technologique
pays, sur une zone géographique,
voire le monde entier.

142. Exercice PESTEL
• Quelle serait l’analyse PESTEL de
l’ouverture d’une pâtisserie avec
des produits originaux pour
soirées et évènements
particuliers ?

143. VI. Outil d’étude de marché en
ligne
• Outil propriétaire en cours de
développement par
IntoTheMinds
• Présentation du contenu de
l’outil
• Sous forme de questionnaires
• L’objectif de cet outil

145. Contenu de l’outil d’étude de
marché online
• Profil des porteurs de projet
• L’analyse de la concurrence avec
les 5 forces de PORTER
• L’analyse de l’environnement
avec la méthode PESTEL
• La composition du marché avec la
place de l’entreprise au sein de
son environnement

146. Sous forme de questionnaires
• Pour chaque point abordé, nous
avons mis en place une série de
questions qui s’adapte en
fonction des réponses
• Chaque questionnaire est à
remplir indépendamment
• Le questionnaire reprend un plan
pour faciliter la méthode d’étude
de marché à suivre et ne rien
laisser au hasard

147. L’objectif de cet outil d’étude
de marché online
• L’objectif est de poser le cadre de
l’étude, aborder l’ensemble des
aspects essentiels pour une étude de
marché,
• Se forcer à répondre à toutes les
questions qui sont souvent négligées
par les entreprises
• Elaborer un travail collaboratif entre le
porteur de projet et nous
• Gagner du temps car le porteur de
projet répond aux questions seul

148. L’objectif de cet outil d’étude
de marché online
• Permettre au porteur de projet de se
poser les bonnes questions et d’aller
chercher l’information nécessaire
• Permet de mieux se connaitre et de
mieux définir sa stratégie
• Donner suffisamment d’information
pour développer une étude de marché
complète

149. Socioéconomique

150. Quelques particularités
• Le marketing pour les
consommateurs (B2C)
• Le marketing des services et le
Business-to-Business (B2B)

151. Le marketing pour les
consommateurs
• communication de l’entreprise = image
de l’entreprise
• publicité = promesses de l’entreprise
aux clients
• traitement reçu au cours de la
rencontre = perception client
• salarié = représentant de l’entreprise

152. Le marketing des services et le
Business-to-Business
• services et produits de qualité
• clients spécialistes = niveau d’exigence
élevé
• respect des normes du secteur
• réseau et partenariat essentiel pour
l’activité

153. Conseils pour les créateurs
d’entreprises
• toujours être attentif aux nouveautés et
aux évolutions de son environnement
• les politiques gouvernementale, fiscale,
législative, économique, … ont des
répercussions directes sur l’activité de
l’entreprise
• une nouvelle loi peut couler une
entreprise ou au contraire booster son
activité

154. Retrouvez toute cette formation sur l’extranet
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155. Idées, Conseils et Actualité Marketing sur
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