团队精神1. 《团队精神》
企业真正的核心竞争力
古人云:人心齐,泰山移。我们也常说:“团结就是力量”。在向市场经济转
轨和参与国际竞争的大背景下,弘扬团结协作精神对于建设好一个组织、一个企业仍
然具有极其重要的意义。
本书围绕团结协作论述了团队建设的好坏对于领导者和员工意味着什么;高效
团队是如何构建和运作的;团队成员何以才能相互信赖、协作和进步;团队中的大多
数人如何激励;少数人如何引导;怎样将团队培育成学习型组织等主要内容。
为什么人多力量却不一定大
以前,我们中国有一句话叫做“人多力量大”。 其实,在群体组织中,并不必然得
出1+1>2的结果,德国科学家瑞格尔曼的拉绳实验也能告诉我们这一点:
参与测试者被分成四组,每组人数分别为一人、 二人、三人和八人。瑞格尔曼要求各
组用尽全力拉绳,同时用灵敏的测力器分别测量拉力。 测量的结果有些出乎人们的意料:
二人组的拉力只为单独拉绳时二人拉力总和的95%;三人组的拉力只是单独拉绳时三人
拉力总和的
85%;而八人组的拉力则降到单独拉绳时八人拉力总和的49%。
现代社会把人们组织起来,就是要发挥团队的整体威力,使团队的整体大于各部
分之和。而拉绳实验却告诉我们:1+1<2,即整体小于各部分之和。这一结果向团队的
组织者发出了挑战。
在一个团队中,只有每个成员都最大程度地发挥自己的潜力,并在共同目标的基
础上协调一致,才能发挥团队的整体威力,产生整体大于各部分之和的协同效应。那么,
到底是什么因素影响了团队的整体绩效呢?
在一个团队中,影响成员发挥其潜力的因素非常之多。一个团队要建设好,需要每
一个方面、每一个环节都做得好,才能保证团队的力量;相反,如果团队建设中的任何
一件小事、任何一个细节做不到位,都会影响团队成员的积极性,进而影响团队整体的
威力。所以,汪中求先生强调“细节决定成败”的理念,是非常有道理的。我认为,在
影响团队绩效的诸多因素中,应该注意从以下三个方面来把握。
第一,是公平因素。团队当中的每一个成员都有公平的要求。公平可分为程序上的
公平和结果上的公平。一般说来,程序上的公平比结果上的公平更能对团队成员产生影
响。比如,在百米赛跑中,在公平的比赛机制下,人们只会向自己而不会向第三人抱怨
没有跑第一,但如果参赛者没有站在同一起跑线上,那么人们就会对结果是否公平提
出异议,进而影响情绪,影响其积极性。程序上的公平是要给人以平等的机会,而结果
3. 们负责组建各自的营队;这些营官再利用亲戚、 朋友、同学、老乡的关系,招募下级军官;
依此类推,下级军官再用相同的办法招募自己的士兵。 这样,曾国藩就组建了一支以亲
戚、朋友、同学、老乡关系为纽带,以利益为目标,效忠于自己的军队。 可见,湘军有着
非常浓厚的个人色彩,是与国家利益相悖的,但在当时迫不得已的情况下,却非常有
效地起到了增强凝聚力、提高战斗力的作用。
湘军的这种个人色彩,使得曾国藩在湘军士兵满足了个人的基本需求之后,再也
无法像开始那样发挥其战斗力了。
就是说,团队与群体是不一样的,群体可以因为事项而聚集到一起;而团队则不
仅有着共同的目标,而且渗透着一种团队精神。
建设一个团队并不是一件容易的事。我们都知道项羽和刘邦争霸天下的故事。
项羽在推翻秦王朝的战争中起了非常关键的作用,属于实力派人物,其势力远远
超出刘邦,而且他“力拔山,气盖世”。若论单打独斗,别说他能以一当十,就是以一
当百也不为过;在与刘邦争夺天下的过程中,一开始,只要他亲临战斗,则每战必克,
刘邦则临战必败,但结果却是刘邦势力越来越大,而他的势力却越来越小,最终落得
个被围垓下、自刎乌江的结局。他至死也没弄明白,他到底失败在什么地方,还说:“
此天亡我也,非战之罪也。”
反观刘邦,不仅本领不如张良、萧何、韩信这“兴汉三杰”,而且还“好酒及色”,
早在当亭长时,“廷中吏无所不狎侮”,简直就是地痞流氓。 但在与项羽的战争中,却
最终打败项羽,夺得天下,胜利还乡,高唱《大风歌 。
》 为什么?刘邦在建国后的一次 庆
功会上,曾向群臣解释说:“夫运筹帷幄之中,决胜千里之外,吾不如子房(张良);
镇国家,抚百姓,给饷馈,不绝粮道,吾不如萧何;连百万之众,战必胜,攻必取,
吾不如韩信。三者皆人杰,吾能用之,此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不能用,
此所以为吾擒也。”
刘邦把胜利的原因归结为他能识人用人,而项羽则不能识人用人。刘邦的说法传承
日久,并经过历史的强化而成为他战胜项羽的最佳解释。在我看来,刘邦的胜利,是团
队的胜利。刘邦建立了一个人才各得其所、才能适得其用的团队;而项羽则仅靠匹夫之
勇,没有建立起一个人才得其所用的团队,所以失败是情理之中的事。
那么,什么是团队?如何组成团队?团队有点像孔子所说的“君子不器”——即
君子不能用具体的器物来衡量,可以因势而变、随器成型,团队是拥有一个共同目标,
能够用最理想的状态来面对和解决所遇到的任何问题和困难的群体。
人们曾经认为,修建一条从太平洋沿岸到世界最长的山脉——安第斯山脉的铁路
是不可能的。但是一个波兰血统的工程师欧内斯特·马林诺斯基却以实际行动对这个想
法发起了挑战。1859年,他建议从秘鲁海岸卡亚俄修一条到海拔15000英尺高的内陆铁
路——如果成功了,这将是世界上海拔最高的铁路。
安第斯山脉险情四伏,其海拔高度已使修筑工作十分困难,再加上严酷的环境,
11. 有些企业的管理者误以为内部竞争越强越好,甚至刻意制造很强的竞争文化,自
以为这是高明的管理手段,殊不知只是在带领企业步知更鸟的后尘!
我们正是要创立一个真正的学习型组织,轻松和谐、相互学习、团结协作、分享创新!
纵观国内外,一些著名企业的发展,无一离开“学习”二字。 美国排名前25位的企
业中,有80%的企业是按照“学习型组织”模式进行改造的。国内一些企业也通过创办
“学习型企业”而给企业带来了勃勃生机。 汪中求先生在他的《细节决定成败》一书中写
道:在创业过程中,“第一代老板靠胆子,第二代老板靠路子,第三代老板靠票子,
第四代老板靠脑子。 ”毫无疑问,进入21世纪,随着科技的进步和知识更新速度的加快,
不管是作为创业者,还是守业者,一定要不断地学习,更新自己的知识,才能适应日
趋激烈的竞争。 作为员工,也只有不断学习,使自己成为“知识型员工”,才能适应企
业发展的需要。 上海复星高科技(集团)有限公司就是一个非常注重学习的企业,董事
长郭广昌先生经常说一句话:“企业之间最核心的竞争,就是看谁能比竞争对手学习
得更快!”
现在,一个新观点正在被越来越多的企业所接受,这就是:“培训是最大的福利。
”许多企业也不惜重金使员工接受新观念,充实新的知识。培训是间接投资,虽然培训
不是今天投一万元,明天就立刻能产出二万元的利润,但是只要坚持下去,那些善于
学习的团队一定是最后的赢家。
一个团队学习的过程,就是团队成员思想不断交流、智慧之火花不断碰撞的过程。
英国作家肖伯纳有一句名言:“两个人各自拿着一个苹果,互相交换,每人仍然只有
一个苹果;两个人各自拥有一个思想,互相交换,每个人就拥有两个思想。 ”如果团队
中每个成员都能把自己掌握的新知识、新技术、新思想拿出来和其他团队成员分享,集
体的智慧势必大增,就会产生1+1>2的效果,团队的学习力就会大于个人的学习力,团
队智商就会大大高于每个成员的智商,整体大于部分之和。
给一个人一条鱼,你只能喂饱他一天;教会一个人钓鱼,才能使他一辈子不会挨
饿。
作为团队领导,不但要自己会钓鱼,还要教会员工钓鱼。
给人以鱼只能使他“做对了事情”,授人以渔则可以使他“以正确的方法做事情。
”不仅要做正确的事,还要正确地做事,这是活到老也要学到老的事。
如何使1+1>2:打造协作型团队
在远古的时候,上帝创造了人类。随着人的增多,上帝开始担忧,他怕人类不团结,
会造成世界大乱,从而影响他们稳定的生活。为了检验人们之间是否具备团结协作、互
帮互助的意识,上帝做了一个试验:他把人类分为两批,在每批人的面前都放了一大
堆可口美味的食物,但是,却给每个人发了一双细长的筷子,要求他们在规定的时间
内,把桌上的食物全部吃完,并不许有任何的浪费。
14. 我们中国人素以谦虚好学著称,我们的企业要想实现跳跃式发展,也就必须站在
巨人的肩膀 上,我们不但要学习日本人的团队精神,德国人的严谨态度,还应学习美
国人的创新精神。
有这样一个故事:
在一次酒会上,有7个人,美国人、俄国人、英国人、法国人、德国人、意大利人、中国
人,每个人都要宣传自己国家有什么好酒。 中国人把茅台拿出来了,酒盖一启,香气扑
鼻,在座的各位说了茅台了不起。 俄国人拿出了伏特加,英国拿出了威士忌,法国拿出
了XO,德国拿出了黑啤酒,意大利拿出了红葡萄酒,都很了不起。 到了美国人这里,美
国人找了个空杯子,把茅台等几种酒都倒了一点,晃了晃,什么酒?鸡尾酒。 综合就是
创造。他哪有东西,只不过把别人的东西拿来,把好的东西综合起来就是创新。
创新最重要的是观念的创新,也就是小平同志所说的解放思想。我想,如果我们企
业的团队都有了创新意识,我们的企业一定可以赶超欧美、日本先进企业。
落后就要挨打。要想不挨打,就要不落后;要想不落后,就要与时俱进;要想与时
俱进,就要不断创新;要想不断创新,只有坚持学习。创新型的团队来自学习型团队。
——李慧波
物竞天择,适者生存:打造竞争型团队
有一个真实的故事:
国外一家森林公园曾养殖了几百只梅花鹿,尽管环境幽静,水草丰美,又没有天
敌,而几年以后,鹿群非但没有发展,反而病的病,死的死,竟然出现了负增长。这大
大违背了养殖者的初衷,他们百思不得其解。后来他们接受建议,买回几只狼放置在公
园里。在狼的追赶捕食下,鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来,除了那些老弱病残
者被狼捕食外,其它
鹿的体质日益增强,数量也迅速地增长着。
这个故事真实地揭示了优胜劣汰的自然进化法则。人类社会也一样是遵循着这样的
法则——在竞争中求生存。这种竞争激烈程度,在当今市场经济条件下表现得尤为明显,
因为市场经济就是一种竞争型经济。就中国而言,由于中国加入了世界贸易组织,使中
国的企业在市场经济发展得还不太充分的情况下,不得不与外国的大公司同台竞技,
就如同鹿之面对狼一样,所以一时间有“狼来了”不绝于耳的惊呼。
在激烈的市场竞争条件下,我们就必须把竞争意识渗透到团队建设之中,建设一
个竞争型的团队。
从外部来讲,这支团队必须具有竞争意识,敢于正视自己,敢于面对强手,就像
联想集团所做的那样。联想集团面对戴尔、惠普等强劲的竞争对手,提出了“打造虎狼
16. 尽职、尽责、尽心——先问你为团队做了什么
“Ask not what the country can do for you ,ask what you can do for the country”(不要问
国家为你做了什么,问一问你能为国家做些什么?)不要先问团队能为你做什么,先问一问你能为团队做
些什么。先想着奉献,再考虑索取。
责任所在,请勿推辞
美国总统杜鲁门有一句著名的座右铭:“责任到此,请勿推辞!”
“记住,这是你的工作!”每一个优秀的员工都应牢牢记住这句话,哪怕遇到困难,
我们也要服从上司命令,服从是敬业精神的具体体现。只有具有敬业精神的人才能在竞
争激烈的现代企业中有很好的发展。
对那些在工作中推三阻四,老是抱怨,寻找种种借口为自己开脱的人,对那些不
能最大限度地满足顾客的要求,不想尽力超出客户预期提供服务的人,对那些没有激
情,总是推卸责任,不知道自我批评的人,对那些不服从上级指示,不能按期完成自
己的本职工作的人,对那些总是挑三拣四,对自己的公司、领导、工作这不满意、那不满
意的人,最好的救治良药就是大声而坚定地告诉他:记住,这是你的工作!
既然你选择了这个职业,选择了这个岗位,就必须接受它的全部,而不是仅仅享
受它给你带来的益处和快乐。就算是委屈和责骂,那也是这个工作的一部分。
不要忘记工作赋予你的荣誉,不要忘记你的责任,不要忘记你的使命。一个轻视工
作的人,他必将得到严厉的惩罚。
你是一个清洁工,就有义务忍受垃圾的气味,但是你是否在整天抱怨呢?是否思
考过自己的责任了呢?
美国前教育部长威廉·贝内特曾说:“工作是我们用生命去做的事。 ”对于工作,
我们又怎能去懈怠她、轻视她、践踏她呢?我们应该怀着感激和敬畏的心情,尽自己的最
大努力,把它做到完美。
只要你还在工作,你就没有理由不认真对待工作。当我们在工作中遇到困难时,当
我们试图以种种借口来为自己开脱时,让这句话来唤醒你沉睡的意识吧:记住,这是
你的工作!
世界上很少有报酬丰厚却不需要承担任何责任的便宜事。想要一时不负责任当然有
可能,但要免除世间所有责任可得付出巨大的代价。当责任从前门进来,你却自后门溜
走,你失去的可是伴随责任而来的机会!对大部分的职位而言,报酬和所承担的责任有
直接的关系。
31. 他们是麦肯锡最优秀的员工,也是麦肯锡的管理者和领导者。 但这并不意味他们具有终
生在麦肯锡工作的保障。每年,麦肯锡从600多名合伙人中轮流选出十几位合伙人组成
评审小组,对各位合伙人的业绩进行考查,如果未达到要求,同样要被请出局。 不过,
对合伙人的惟一优惠是考查期限稍长一些。 所以,麦肯锡人员享有高薪待遇,但没有谁
可以停站。
麦肯锡的激励法避免了像猎狗那样工作能力较强的员工的惰性。你不会因为激励作
用太小而放弃努力,而是一直有危机感和紧迫感,必须坚持不懈地努力,也就是跳起
来才能够着苹果,否则你就不能晋到上一个阶梯,而是被淘汰出局。
最渴望被满足的需求是优势需求,激励要针对员工的优势需求。饿时给他一口,胜
于饱时给他一斗。
——李慧波
为什么要置之死地而重生
老鹰的寿命和人类差不多,可以活到六七十岁,但是老鹰的生命历程并不是一帆
风顺的。三十多岁的时候是老鹰生命的最旺盛时期,但是它的优势同时又变成影响它生
存的危机因素:它的翅膀很长,展开有近3米;羽毛很丰满,沉重的羽毛使它不能扶摇
直上,翱翔云天;喙又硬又重,影响它捕食;鹰爪又弯又尖,影响它撕裂食物。 这个时
候的老鹰,如果再这样继续下去,最终会因为羽毛的过于沉重而不能飞翔,因为鹰爪
又弯又尖而无法捕捉食物,因为喙又硬又重而无法进食。 为了生存,老鹰不得不忍受炼
狱般的磨砺:它必须飞到山的最高
峰,在最高处给自己垒一个简陋的窝以避免天敌的袭击,然后在山顶的岩石上,自己
将又硬又重的喙摔碎,忍饥挨饿,等待新的喙长出,再用新的喙将自己的又弯又尖的
鹰爪拔掉;再等待新的鹰爪长出,用新长的有力的鹰爪将羽毛一根一根拔掉,等待新
的、轻盈的羽毛长出。……这样经过炼狱般的150天以后,老鹰会长出新的喙、新的爪、新
的羽毛,显得更加年轻、敏捷、有力、凶猛,获得重生。
作为企业来讲,风险因素可以转化为企业发展的动力,风险越大,所获得的收益
可能就越高,不能因为惧怕挫折、困难、失败和危机而痛失企业发展的良机。
1985年,在世界范围内连续发生三起波音飞机空难事件,使波音公司备受打击,
有的人借机对波音飞机的结构提出了质疑。
当时,波音公司正与欧洲“空中客车”争夺日本“全日空”的一笔大生意。由于双
方飞机在先进性和可靠性方面差别不大,以致“全日空”在挑选订货对象时犹豫不决。
在这关键时刻,波音飞机接连现丑,看来,这次商战波音公司输定了。
面对如此不利的局面,波音公司为了解除买方的戒心,除继续实行“货真价实”
的推销战术外,还采用了“全方位”的进攻策略,提出财务方面的便利、零配件的供应、
飞机的保养以及机组人员培训等方面的优惠条件,从而引起买方的兴趣。在此之前,波
音公司为了站稳日本市场,曾选择了三菱、川崎、富士三家日本著名重工业公司,合作